文｜趙 瓊

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是習(xí)近平主席在2017 年10 月黨的十九大報(bào)告中提出的，主要指調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，提高供給質(zhì)量，增強(qiáng)金融對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐能力，最終目的是提高社會(huì)生產(chǎn)力水平。人才我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源、是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要支撐力量，供給側(cè)改革更是國(guó)有企業(yè)人力資源管理上十分重要的舉措，某國(guó)有企業(yè)雖然在近年取得了不錯(cuò)的管理成效，但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中仍然存在不足之處。如有的部門(mén)人手堆積，而有的部門(mén)人手不足，人才結(jié)構(gòu)性不夠靈活、部分員工的職業(yè)素養(yǎng)不夠高，有的部門(mén)人員“混日子”，積極性不高。文章就供給側(cè)改革在國(guó)有企業(yè)人力資源管理實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策，為企業(yè)改革人力資源提供理論依據(jù)。

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革重要性

中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，主要矛盾演變?yōu)椋喝嗣袢找嬖鲩L(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，就是改革供需兩側(cè)的發(fā)展平衡，優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)要素配置最優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)資本、勞動(dòng)力、科技創(chuàng)新等要素的效率提升，從而提高供給側(cè)質(zhì)量，提高社會(huì)生產(chǎn)力，最終解決人民主要矛盾，不斷實(shí)現(xiàn)人民對(duì)美好生活的要求?？赡壳叭肆Y源分配存在錯(cuò)位的矛盾，需要發(fā)揮市場(chǎng)在人力資源配置中的調(diào)整作用，優(yōu)化人才供應(yīng)不足和解決人員冗余問(wèn)題。

二、供給側(cè)改革下國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

（一）忽略人力資源規(guī)劃，缺乏體系思維

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)在人力資源規(guī)劃上存在一定的盲從和失衡。人力資源的規(guī)劃中盲從，最容易體現(xiàn)的就是人才挑選，因?yàn)槿瞬耪衅傅牟豢煽?，有著隨機(jī)性。就算遇到極其突出的人才，不敢招聘，不拘一格降人才，更是無(wú)法實(shí)現(xiàn)。這些都是國(guó)有企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃的體現(xiàn)，沒(méi)有清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略需要人才體系匹配才能真正發(fā)揮其效應(yīng)。

（二）職業(yè)培訓(xùn)不夠完善

目前，國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)制度過(guò)于老舊不完整，未能滿(mǎn)足供給側(cè)改革要求。雖然我國(guó)崗位培訓(xùn)較以前有了很大的進(jìn)步，但仍然存在問(wèn)題。

一是崗位培訓(xùn)投入不到位，怕員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后離職，因此減少了崗位職業(yè)技能培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)性，想在之后讓員工自我學(xué)習(xí)，且在工作中逐步進(jìn)行培養(yǎng)，這樣的方式雖然能避免人才流失造成的培訓(xùn)損失，但同時(shí)也影響了留下來(lái)的人才專(zhuān)業(yè)技能的學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)了人員學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技能的周期，限制了企業(yè)相關(guān)方向特別是核心技術(shù)方向的發(fā)展進(jìn)度。

二是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)崗位培訓(xùn)重視不夠，粗暴認(rèn)知高價(jià)挖人，“讓員工自帶價(jià)值，給錢(qián)就行”，培養(yǎng)沒(méi)有必要。還有部分國(guó)有企業(yè)認(rèn)為工作經(jīng)歷和技能可以從之后的學(xué)習(xí)生活中獲得及磨煉，因此會(huì)減少崗位培訓(xùn)內(nèi)容或者崗位培訓(xùn)形式化，這樣的做法雖然減少了培訓(xùn)成本，降低了培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)度、持續(xù)時(shí)長(zhǎng)，但會(huì)導(dǎo)致員工在崗位上進(jìn)步緩慢，專(zhuān)業(yè)知識(shí)掌握不全面等負(fù)面情況。

三是部分國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)只考慮內(nèi)部培訓(xùn)，缺乏“走出去”與“引進(jìn)來(lái)”的戰(zhàn)略思維，從而無(wú)法借鑒和學(xué)習(xí)同類(lèi)或相似企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)及管理理念，取長(zhǎng)補(bǔ)短，也就無(wú)法在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（三）薪酬、福利和激勵(lì)機(jī)制不夠健全，模式陳舊

當(dāng)前，部分國(guó)有企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)不夠合理，工資分配不夠靈活，各部門(mén)之間以及部門(mén)成員之間的收入差距不能很好地體現(xiàn)其在實(shí)際工作中的作用發(fā)揮，核心技術(shù)人員之間收入差距過(guò)大，而某些核心技術(shù)人員與一般人員的收入差距卻過(guò)小。還有部分國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)制度不夠完善，模式陳舊，激勵(lì)不到位，福利待遇與同類(lèi)型企業(yè)差距較大，福利、激勵(lì)模式與新形勢(shì)下員工的期盼存在較大的差距。

三、對(duì)策

（一）建立精益管理體系和人才規(guī)劃

精益管理模式來(lái)源美國(guó)作家?jiàn)W馬克和瓊斯，他們是最早研究和分析日本汽車(chē)制造商豐田成功背后的哲學(xué)和方法的人之一。他們所著的《精益思維》和《瓊斯》是世界上關(guān)于精益管理的第一本書(shū)。精益管理主要目的是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值最大化，從客戶(hù)的需求角度入手，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。國(guó)有企業(yè)需要改進(jìn)原有的人力資源管理方式，建立起人力資源管理的信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的“精益”管理，針對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展方向、發(fā)展進(jìn)程而招聘所需的人才，使人才不浪費(fèi)、使工作效益最大化。

（二）加強(qiáng)崗位培訓(xùn)

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心是創(chuàng)新，而人才是創(chuàng)新的第一資源，只有人才可以提供源源不斷的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。因此國(guó)有企業(yè)需要不斷加大企業(yè)培訓(xùn)的資金投入力度，通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)來(lái)提升企業(yè)內(nèi)部整體素質(zhì)。企業(yè)高層及管理層都更要重視，提供長(zhǎng)期明確的培訓(xùn)計(jì)劃，全員都需要參與培訓(xùn)中來(lái)，現(xiàn)提出以下幾點(diǎn)建議。

第一，多種形式并存，合理劃分培訓(xùn)層次，不斷拓寬培訓(xùn)渠道。依企業(yè)技術(shù)等級(jí)劃分培訓(xùn)層次，車(chē)間及公司級(jí)的技能培訓(xùn)由技術(shù)能手、主任工程師等富有本專(zhuān)業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)，廣泛開(kāi)展名師帶徒、名師上講臺(tái)、夜間培訓(xùn)班等多種形式的技能培訓(xùn)，同時(shí)要加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉，多出一些懂“打仗”的名師，帶出一批會(huì)“打仗”的高徒。

第二，制定并實(shí)施“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”人才培養(yǎng)規(guī)劃。堅(jiān)定不移地走出去，在加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流的同時(shí)借鑒和學(xué)習(xí)同類(lèi)或相似企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)及管理理念，取長(zhǎng)補(bǔ)短；堅(jiān)持不懈的請(qǐng)進(jìn)來(lái)，有目的有針對(duì)性的聘請(qǐng)行業(yè)優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家、學(xué)者到公司進(jìn)行專(zhuān)題講座和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)培訓(xùn)，加強(qiáng)前沿技術(shù)的交流和更新，開(kāi)拓視野。

第三，因崗而異，精準(zhǔn)定位，差異化培訓(xùn)，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。依企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在深刻剖析公司人力資本的基礎(chǔ)上結(jié)合不同類(lèi)別、不同層次、不同崗位員工實(shí)際情況，以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，以車(chē)間工作重點(diǎn)難點(diǎn)為突破口，以個(gè)人實(shí)際需求為切入點(diǎn)，展開(kāi)培訓(xùn)需求調(diào)研，創(chuàng)建差異化的人員培訓(xùn)體制，制定培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)目標(biāo)，防止“眉毛胡子一把抓”造成的資源浪費(fèi)，提升員工學(xué)習(xí)積極性，減少盲目培訓(xùn)，提升培訓(xùn)質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化管理

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展文化、發(fā)展理念、發(fā)展方式要有一定的認(rèn)同感，這樣才能形成一股合力，才能將熱情投入到企業(yè)的改革發(fā)展中。因此，國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)員工企業(yè)文化的宣貫和管理，通過(guò)自身明確的定位和員工對(duì)企業(yè)的實(shí)際需求進(jìn)行綜合研判，打造符合自身的企業(yè)文化，并堅(jiān)持以人為本的人才管理理念，尊重知識(shí)、尊重人才，并很好地利用人才。

（四）變革提升激勵(lì)方式

第一，樹(shù)立“激勵(lì)薪酬”理念和認(rèn)知，完善工資、五險(xiǎn)兩金以及其他物質(zhì)福利的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)人才的檔次制定不同類(lèi)別的薪酬和年薪制度，并可以給予少量“股份或期權(quán)”激勵(lì)，以提升員工的幸福感和歸屬感。通過(guò)項(xiàng)目激勵(lì)、成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)、特殊崗位福利，收入分配等向科研骨干、關(guān)鍵崗位、重要管理崗位傾斜。

第二，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，取消平均薪資，摒棄“大鍋飯”思想，實(shí)行多勞多得制，激勵(lì)員工認(rèn)真工作，獎(jiǎng)罰得當(dāng)，避免出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的局面。提高底薪在員工整體工資結(jié)構(gòu)的比重，完善底薪調(diào)整機(jī)制，滿(mǎn)足員工期待底薪穩(wěn)定增長(zhǎng)的心理期待，確保企業(yè)體系建設(shè)與薪酬制度改革相一致。倡導(dǎo)“多勞多得、能者多得”的收入分配氛圍，安撫心理扭曲的員工，定期開(kāi)展心理健康教育，為全體員工樹(shù)立正確的三觀，避免持續(xù)質(zhì)疑企業(yè)的管理問(wèn)題而忽略自身缺陷。

如何調(diào)整對(duì)人力資源的管理工作，來(lái)適應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，是國(guó)有企業(yè)目前工作的重點(diǎn)之一。國(guó)有企業(yè)需要通過(guò)對(duì)發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，并通過(guò)對(duì)人才的招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)、管理以及工作中的激勵(lì)模式等制度方面的完善，加強(qiáng)人力資源工作，減少?lài)?guó)有企業(yè)在人力資源成本上的無(wú)效付出，提高國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)效益，提升內(nèi)在實(shí)力以穩(wěn)固市場(chǎng)地位，助推國(guó)有企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。