文｜李 歡 張新瑜 趙梓涵 賀 喜

在新形勢下，石油企業(yè)的內外監(jiān)管環(huán)境日益趨嚴，各類檢查力度增大，檢查類別涉及生產經營、合規(guī)管理、黨建工作等企業(yè)管理的方方面面，迎檢發(fā)現的問題呈現出數量多、類別多、原因復雜、存在業(yè)務交叉等現狀，導致問題閉環(huán)管理還存在缺陷，需要進一步提高。本文將“PDCA”管理循環(huán)模式運用到石油企業(yè)問題閉環(huán)管理中，論述P（計劃）、D（處理）、C（檢查）、A（分析）四個環(huán)節(jié)在閉環(huán)管理中的應用方式，并提出提高石油企業(yè)問題閉環(huán)管理的建議，包括采用信息化手段提升整改效率、推廣“清單式”銷項管理、完善問題閉環(huán)管理體系等，對石油企業(yè)整改問題、改進管理、提升工作質效有借鑒意義。

一、石油企業(yè)迎檢發(fā)現問題整改現狀分析

當前，石油企業(yè)戰(zhàn)略轉型的步伐逐步加快，內外監(jiān)管環(huán)境日益趨嚴，對石油企業(yè)生產經營、合規(guī)內控、黨建等審計檢查的力度不斷加大，企業(yè)接受內外部各類審計檢查的次數不斷增加，這一形勢對石油企業(yè)加強管理提出了更新更高的要求。石油企業(yè)涉及的工種繁多，技術復雜，點多、面廣、戰(zhàn)線長，可能出現或存在很多問題。

（一）問題整體掌握情況不理想

近年來，石油企業(yè)接受中央巡視，黨委巡察，生產、經營、黨建、審計、合規(guī)、財務等各類專項審計檢查較多，發(fā)現的各類問題數量累計較大。部分管理干部、員工認為接受完檢查，任務就算完成了，沒有就問題原因進行深入分析、沒有制定科學有效的整改措施，或者象征性地制定了整改措施卻沒有有效執(zhí)行，對問題管理重視程度不夠，理解不到位。通過問卷形式調研了某油田基層單位的168 名干部員工，分析問卷結果發(fā)現，48.8%的調研對象表示不太了解本單位（部門）近三年接受了多少次、接受了哪些類型的檢查，56.5%的調研對象沒有對分管業(yè)務/崗位涉及的問題數量變化趨勢、原因、整改情況等進行綜合分析，63.2%的職能部門感到問題整改“回頭看”效果不理想，主要表現在整改資料遺失、整改效果不明顯、個別問題屢錯屢犯。

（二）問題數據缺乏綜合分析

有些檢查存在業(yè)務交叉，一些問題可能涉及幾個職能部門的管理，整改分析的時候存在“踢皮球”的推諉情況；一些原因相似的問題出現在不同檢查中，因為存在業(yè)務壁壘，共性問題沒有被整合到一起整改分析；有些問題整改起來比較困難，整改時長較長甚至跨年，問題負責人或管理者更換后，整改結果不明，歷年發(fā)現的問題缺乏橫、縱對比分析，導致有的問題屢錯屢犯。

（三）問題閉環(huán)管理手段單一

通過對某油田基層單位職能部門的訪談和問卷調研，發(fā)現目前問題閉環(huán)管理主要依靠表格、文檔、電話、現場檢查等方式反饋和驗證整改結果，且各類檢查要求反饋的資料形式不同，有的是紙質資料，有的是電子表格、文檔，資料歸檔雜亂。有的資料遺失，有的經辦人員更換之后，問題整改的責任追溯存在困難，結果驗證和“回頭看”質量不高。職能部門問題整改難以落實的實時情況，致使一些問題整改超期甚至久拖未決，且無法快速準確判斷問題整改耽誤在哪個環(huán)節(jié)，降低了問題整改的質效，不利于對責任單位/人的考核和典型問題的預防。

二、運用PDCA 循環(huán)模式提高問題整改質效

PDCA 循環(huán)由Plan、Do、Check 和Action4 個環(huán)節(jié)組成，其中心思想是將質量管理看為一個累積攀升的螺旋式推進過程。即計劃制定、計劃實施、結果檢查、處理分析4 個階段依次不斷進行，每次循環(huán)解決一部分問題，取得一部分成果，將工作向前推進一步，然后再進行到下一個循環(huán)，完成下一個目標和內容，不斷更新迭代，循環(huán)往復，直至實現動態(tài)持續(xù)地改進質量管理總目標。在石油企業(yè)問題閉環(huán)管理中，引入和應用PDCA 循環(huán)模式能有效提升問題整改質效。

（1）P（計劃）環(huán)節(jié)，問題的收集。該環(huán)節(jié)重視問題歸口部門對問題的收集統(tǒng)計、整理歸類、整改責任的分配，將問題進行清單式管理，按照設定的流程逐一流轉到責任單位、責任部門、責任人。問題清單流轉到責任部門、責任人。以中國石油西南油氣田公司通信與信息技術中心為例，搭建了迎檢發(fā)現問題閉環(huán)管理系統(tǒng)，將石油行業(yè)標準、石油企業(yè)管理制度、操作規(guī)范等文件、資料導入庫，作為整改標準的參照。問題歸口管理部門將問題導入系統(tǒng)，生成問題清單，在系統(tǒng)中選取基層責任單位，問題立即流轉到基層責任單位、基層單位選取基層責任部門、進而選取基層責任人，問題清單被逐一地分級分層派發(fā)到具體整改落實的單位、人員上，在系統(tǒng)中問題清單的狀態(tài)一目了然，每個節(jié)點都有處理時限，每個節(jié)點的人都可以收到整改提醒、可以被催辦，實現了由“人找事”到“事找人”的轉變。

（2）D（執(zhí)行）環(huán)節(jié)，問題的處理。該環(huán)節(jié)著力加強問題的處理，包括按時限整改并提交整改證據。在問題整改負責人節(jié)點，著重于對標對表、原因剖析、整改落實、資料留痕和總結經驗。在問題閉環(huán)管理系統(tǒng)中，負責人可以查詢類似問題的原因剖析和整改措施，“他山之石，可以攻玉”，能夠汲取其他問題整改的經驗，實現舉一反三。負責人需要在規(guī)定時間內完成整改并上傳驗證資料，超過時限未完成該環(huán)節(jié)，系統(tǒng)自動將該問題清單列為督辦問題向問題歸口部門和責任單位報告，并納入考核項，實現問題的自動督辦，不需人工催促，提高了問題整改效率。

（3）C（審查）環(huán)節(jié)，問題整改情況的審查。這一環(huán)節(jié)著力加強過程管控和監(jiān)督檢查，責任部門對整改結果進行確認和審核，進而流轉到業(yè)務管理部門審核，對完成審核的整改資料進行歸檔。進一步增強監(jiān)督的針對性和實效性，對比較嚴重和反復出現的問題要重點督察。在問題閉環(huán)管理系統(tǒng)中，責任人上傳的整改資料將逐級回傳審批，審批節(jié)點同樣有時限，促使審核效率提高。逐級審核完成后，整改資料將保存在后臺資料庫里隨時備查，便于整改結果的檢查、歸檔和“回頭看”。在這一環(huán)節(jié)中，整改不達標的問題將被重新定義為新問題（例如“重點問題”），再次進入P 節(jié)點進行循環(huán)，作用在于對整改質量的把控，防止敷衍型整改。

（4）加強自檢自查，針對整改不力、屢查屢犯的問題進行考核整治，與相關責任人的年度績效考核掛鉤。發(fā)揮以上率下作用，自“上”而“下”傳導責任心和干事動力，加強指導和考核，提高員工思想認識和工作標準。

（5）A（分析改進）環(huán)節(jié)，問題的綜合分析。該環(huán)節(jié)著重于對本單位（部門）接受檢查發(fā)現問題的多維度的綜合分析，研究問題類別占比、變化趨勢、原因歸集、發(fā)生頻次等，對具有應用價值的數據流予以整理并加以利用。在問題閉環(huán)系統(tǒng)中，通過智能分析功能，用餅圖、條形圖等統(tǒng)計圖形展示問題分析各項參數，問題導入后系統(tǒng)進行動態(tài)分析和展示。問題歸口管理部門通過研究數據與數據之間的關系，剖析意識、管理、能力等方面的深層原因，提出管理建議，為領導層級提供決策依據，有利于迎檢結果的運用。

三、提升問題閉環(huán)管理質效的建議

（1）加強信息化手段在問題閉環(huán)管理中的應用。以前文提到的“問題閉環(huán)管理系統(tǒng)”為例，利用信息平臺可以提高問題的收集統(tǒng)計、流程化整改、綜合分析的效率，減少了紙質表單、文檔表格、電話郵件等形式的問題收集、整改和結果反饋形式，將問題歸口部門、責任單位、責任人串聯起來，通過流程來推動整改工作，一定程度上減少了時間成本、溝通成本，流程上的相關人員在系統(tǒng)上的操作都會留痕，并且受時間約束，不但可以收到提醒，還可以清楚查看問題整改狀態(tài)，當前節(jié)點結束后流向了哪個節(jié)點，每個節(jié)點的操作都會十分清晰地記錄下來，防止出現權責不明、推諉扯皮的現象。

（2）采取PDCA 循環(huán)模式下的“清單式”銷項管理。將問題“清單化”有利于問題要素的分解，每個問題對應一個整改清單，清單上有明確的整改要求、整改時限、整改部門、整改責任人，按照整改流程進行“PDCA”循環(huán)，問題清單在相關人員之間流轉，每一個環(huán)節(jié)權責分明，重點突出，問題清單走完一個“PDCA”循環(huán)后，如按期達到整改要求，則視為完成了問題銷項；如問題整改不達標、超期完成循環(huán)，問題將被重新定級進入新循環(huán)，可確保問題按期保質整改，不會有問題遺漏。

（3）建立完善的問題閉環(huán)管理體系。提升問題閉環(huán)管理效率歸根結底還是要有制度體系的支撐，要明確問題歸口部門的管理職責，規(guī)范問題整改的流程，加強相關人員的責任心和業(yè)務培訓，配套考核獎懲制度，加強問題綜合分析結果的運用，為石油企業(yè)管理層研判形勢、科學決策發(fā)揮更大的作用。