國有企業(yè)經濟運行管理體系的構建研究

曹陽

摘 要：經濟運行管理是新時期國有企業(yè)提質增效升級的重要途徑，基于對國有企業(yè)經濟運行管理的定位與業(yè)務邊界的理解，著重闡述了國有企業(yè)經濟運行管理體系的基本內容與關鍵點，并對今后國有企業(yè)經濟運行管理的發(fā)展方向進行了展望。

關鍵詞：國有企業(yè);經濟運行;管理體系

中圖分類號：F123 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）01（a）--02

在經濟全球化的大背景下，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展以及單位面臨的經營環(huán)境日趨復雜，經營難度越來越大，“管理即效益”的理念越來越被國有企業(yè)所接受。在此背景下，經濟運行管理作為推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施的管理方式日益受到重視，構建經濟運行管理體系成為國有企業(yè)管理提升的重點實踐方向。

1 經濟運行的內涵

經濟運行分為市場經濟運行和宏觀經濟運行兩種類型。市場經濟運行是市場經濟主體在市場這只“看不見的手”指揮和國家這只“看得見的手”調控下，通過各種有形和無形的市場進行經濟活動的方式和過程。宏觀經濟運行是各個企業(yè)、各個部門、各個地區(qū)以及國內外經濟活動的交錯和綜合，主要反映經濟總體的狀況和走勢，通常被稱為宏觀經濟形勢。宏觀經濟運行狀況及其走勢，是宏觀調控的依據(jù)。

企業(yè)經濟運行是指在一定周期內圍繞單位總體發(fā)展目標（中長期規(guī)劃、KPI等），合理利用各種生產資源要素（包括人員、設備、資金、材料、信息、時間等），有效組織、開展各類經濟活動的過程。

2 國有企業(yè)經濟運行管理的定位與業(yè)務邊界

企業(yè)經濟運行管理是宏觀經濟運行與企業(yè)經營管理理論和實踐相結合的活動。經濟運行管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和經營計劃制定為起點，以優(yōu)化資源配置為抓手，以保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地為目標，持續(xù)改進企業(yè)經營質量的管理工作體系。加強經濟運行管理工作是建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提升現(xiàn)代企業(yè)治理能力的重要內容，也是新時期國有企業(yè)提質增效升級的重要途徑。

經濟運行管理應圍繞夯實“規(guī)劃—目標—計劃—預算—分析和預警—考核與評價—反思與迭代”的戰(zhàn)略閉環(huán)管理系統(tǒng)，梳理形成工作主線，聚焦目標制定與分解、跟蹤與監(jiān)控、分析與預警、考核與評估等關鍵節(jié)點，致力于國有企業(yè)經營統(tǒng)籌、管控與服務能力提升，促進戰(zhàn)略規(guī)劃落地，助推年度目標實現(xiàn)。

從管理的不同層級看，經濟運行管理應為涵蓋集團級、集團總部級、子公司級的分層分級的目標閉環(huán)管理。從涉及的業(yè)務領域看，涵蓋了人、財、物、產、供、銷等有關企業(yè)經營活動的主要方面。

3 國有企業(yè)經濟運行管理體系的基本內容

3.1 目標與計劃擬定

目標與計劃擬定環(huán)節(jié)包括制定年度目標與分解形成年度經營計劃兩個方面。

年度目標以戰(zhàn)略規(guī)劃、當前經營態(tài)勢等為輸入，強調業(yè)務開展由規(guī)劃到計劃落地的過程。有效對接規(guī)劃要求，落實戰(zhàn)略意圖。年度經營目標的擬定可借助平衡計分卡等管理工具，通常涉及財務、發(fā)展、內部運營與體系建設等方面的要求，以可量化的指標全面、客觀、準確地瞄準年度重點關鍵事項。

年度經營計劃由年度目標向更短周期和更小經營單位細化形成，以體現(xiàn)經營目標實現(xiàn)步驟、關鍵路徑和責任主體，并為定期的跟蹤、監(jiān)控、態(tài)勢分析、預警提供判斷標準，助推單位年度目標分層、分步有序實現(xiàn)。

3.2 過程監(jiān)控

通常過程監(jiān)控以季度、月度經營預警分析為手段，評估經營狀況，通過綜合統(tǒng)計、分析、評估，甄別預警項，制定應對措施，實施閉環(huán)管理，以分析報告和經營分析會議向單位經營班子全面匯報經營狀況，提供決策支撐。

經營狀態(tài)評估的標準來自于經營計劃，通過對標分析，按照目標完成實際進展與經營計劃要求的差異程度，判斷該目標狀態(tài)是否正常。對于預警目標，要求責任主體核實預警原因，細化解決措施，并在后續(xù)通過督辦的方式持續(xù)關注糾偏進展。

原則上各季度分析各有側重。第一季度關注目標分解與落實，第二季度側重執(zhí)行狀況與計劃調整，第三季度反映執(zhí)行狀況與全年目標達成預計，第四季度偏向于分析與總結，并規(guī)劃來年目標、工作重點。

3.3 結果考核與評價

考核評價階段首先應根據(jù)目標特點，確定考核主體。依據(jù)事前公布的年度目標考核細則，通過對各維度目標賦予不同的權重和分數(shù)，對年度目標執(zhí)行結果進行考核?？己私Y果應通過單位經營班子的審核確認，并作為年度績效發(fā)放的輸入，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。通過年度經營評價，盤點經營態(tài)勢，對標單位中長期發(fā)展規(guī)劃開展戰(zhàn)略落地迭代反思。

4 國有企業(yè)經濟運行管理體系構建關鍵點

4.1 夯實輸入，確保目標設置質量

為確保戰(zhàn)略意圖的有效落地，需要定期從中長期規(guī)劃中梳理重點事項作為年度目標的指導意見，保證集中精力處理對單位戰(zhàn)略有最大驅動力的方面。同時也可考慮從上年度經營分析中選取關鍵事件作為年度目標的輸入，實現(xiàn)運營到戰(zhàn)略的反向鏈接。應注重目標（特別是數(shù)值型目標）設定值的測算，目標值設定均應有據(jù)可依。目標擬制初期，應對單位經營班子開展訪談，了解高層指導意見，從而降低后續(xù)溝通成本，提高與相關部門的溝通效率。年度目標應以目標責任書的形式承載，通過正式的責任書簽署強調目標的嚴肅性。年度考核細則應與目標同時發(fā)布，避免理解差異導致的執(zhí)行偏差。

4.2 通過經營計劃的安排統(tǒng)籌經營節(jié)奏

通過經營計劃的制定統(tǒng)籌經營節(jié)奏，明確邊界要求，例如收入指標完成進度要求1—3月不低于總目標的X%，1—6月不低于總目標的X%，1—9月不低于總目標的X%，從而保證全年經營有序推進。根據(jù)財務、市場類目標和非財務類目標的特點，計劃擬制的顆粒度和時間要求不同。例如，財務目標顆粒度需要細化至月度，強調一個累計的概念;而非財類目標要求每季度至少涵蓋一個關鍵計劃節(jié)點，并且應以“完成評審、通過測試、完成發(fā)布”等狀態(tài)進行描述，原則上工作啟動不能安排在第四季度。經營計劃的責任主體應分別按照業(yè)務板塊和經營單元進行明確，從業(yè)務和組織結構兩個維度確保目標的分解和落實。

4.3 找準分析監(jiān)控定位，確保整改閉環(huán)

首先應強調經營預警分析的目的，經營預警分析不同于總結，經營預警分析會不同于總結會，通過經營預警分析應樹立不表功勞、直擊問題的意識，形成直面問題的氛圍。經營分析應聚焦單位重點問題，找到問題根源，尋求解決辦法，明確責任主體，安排整改工作。經營分析所提及的問題應該主要指經營層面的問題，戰(zhàn)略層面的問題應該通過其他途徑進行研討和解決。針對問題及其整改措施，在后續(xù)經營分析時應持續(xù)關注整改進展與整改效果，確保整改閉環(huán)，避免虎頭蛇尾。

4.4 靈活考核方式，注重考核對應性

通過考核細則，明確目標完成標志、產出物以及考核、扣分方式，確?？己私Y果有據(jù)可依，具有說服力。根據(jù)目標特點，確定考核主體，專業(yè)類目標由對應的業(yè)務主管部門擔任考核主體，強調專業(yè)的權威性;綜合類目標由多部門專家組成的綜合團隊擔任考核主體，強調綜合目標評價的公允性。考核牽頭方在進行初評后應主動與被考核方溝通，減少后續(xù)溝通成本。應靈活運用正向考核與負向考核，體現(xiàn)合理導向。

5 國有企業(yè)經濟運行管理的發(fā)展方向

后續(xù)，國有企業(yè)經濟運行管理應以實現(xiàn)企業(yè)化、集團化管理為指引，以規(guī)劃落地保障機制為核心，以匯集企業(yè)各類經營信息的數(shù)據(jù)倉庫和經營分析決策系統(tǒng)為基礎，逐步建立企業(yè)經營管理體系，對各級經營單元實施分類分層管理，對經濟運行態(tài)勢進行統(tǒng)籌策劃，對支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的重大工程實施協(xié)同管控，對人、財、物等資源進行統(tǒng)一調度。經濟運行管理將逐步實現(xiàn)四大轉變：

一是由對經營單元簡單無差別統(tǒng)一管理向區(qū)分不同定位分類分層差異化統(tǒng)籌管理轉變。

通過逐步建立完善企業(yè)經營管理體系，以流程打通為抓手，以信息化建設為支撐，進一步理順總部與各經營單元的不同定位、權責界面，實現(xiàn)基于整體目標，按照經營單元在產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)中的不同定位，統(tǒng)籌調度、動態(tài)調整。

二是由基于經營事項的單點救火式管理向基于經營數(shù)據(jù)的態(tài)勢管理轉變。

通過逐步建立全面表征企業(yè)各維度各層級的經營指標體系，豐富企業(yè)級的經營數(shù)據(jù)倉庫;通過經營指標的狀態(tài)變化，依照企業(yè)內部的判斷標準（預警準則），判別各維度各層級的運營態(tài)勢;基于對運營態(tài)勢的調整采取全面系統(tǒng)的管理措施，實現(xiàn)對運營態(tài)勢的診斷和管理。

三是由在經營過程中單環(huán)節(jié)孤立式管理向基于經營周期的閉環(huán)統(tǒng)籌調度管理轉變。

通過全面打通經營周期（如一年）中圍繞經營目標實現(xiàn)的典型工作內容（規(guī)劃—目標—計劃—預算—調度與管控—分析和預警—考核與評價—反思與迭代），重點加強圍繞年度財務目標實現(xiàn)的統(tǒng)籌策劃和涉及跨經營單元，需要總部統(tǒng)籌的重點任務的資源平衡與協(xié)同調度。

四是由基于經營問題的事后管理向基于經營信息和模型的預測式管理轉變。

基于數(shù)理統(tǒng)計原理，結合企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，逐步提煉和建立經營分析模型，實現(xiàn)基于已產生的數(shù)據(jù)域，對經營維度（如市場、計劃、質量）的狀態(tài)趨勢進行診斷和預判，達到支撐經營決策的目的。

參考文獻

田徑.國有企業(yè)經濟運行的困境與改進對策.[J].時代金融，2019（10）：47-48.

徐敏.淺析國有企業(yè)經濟運行中的問題及對策[J].現(xiàn)代經濟信息，2019（07）：101.