略論事業(yè)合伙人機(jī)制有效實(shí)施的關(guān)鍵舉措

黎鵬 鄧淵

摘 要：本文針對(duì)在運(yùn)用事業(yè)合伙人機(jī)制作為企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)在實(shí)際操作過程中容易出現(xiàn)的問題進(jìn)行梳理和總結(jié)，找出關(guān)鍵控制因素點(diǎn)，對(duì)成功實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制的影響進(jìn)而采取相應(yīng)的關(guān)鍵舉措。通過對(duì)關(guān)鍵控制因素進(jìn)行分析，從而更好地推動(dòng)在企業(yè)內(nèi)實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制的實(shí)際應(yīng)用中對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)因素的重視、設(shè)計(jì)和管控，并提出針對(duì)性的重要舉措與踐行思路。

關(guān)鍵詞：事業(yè)合伙人機(jī)制;關(guān)鍵因素;關(guān)鍵舉措;人才激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）01（a）--04

1 問題研究的基點(diǎn)及其必要性

1.1 研究背景及彰顯激勵(lì)的意義

通過一群有共同價(jià)值觀的人、一種共擔(dān)共享的分享機(jī)制、一組契約關(guān)系建立共同奮斗的事業(yè)合伙人機(jī)制。事業(yè)合伙人機(jī)制作為應(yīng)對(duì)目前新商業(yè)模式、新經(jīng)濟(jì)格局劇烈變化的新公司治理模式和人才激勵(lì)機(jī)制，得到了很多行業(yè)公司的應(yīng)用。事業(yè)合伙人機(jī)制作為人才長期激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其中事業(yè)合伙人是基于共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的事業(yè)合伙人精神，將個(gè)體需求與組織戰(zhàn)略目標(biāo)、人才知識(shí)資本與資金資本完美地融合在一起，充分激發(fā)員工作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人的本質(zhì)屬性。同時(shí)事業(yè)合伙人機(jī)制還能在保障公司創(chuàng)始人股權(quán)及保持公司股權(quán)穩(wěn)定，傳承公司文化方面具有非常靈活的設(shè)計(jì)和應(yīng)用。滿足了企業(yè)人才在與企業(yè)共同創(chuàng)造、共同奮斗的過程中對(duì)企業(yè)剩余價(jià)值的分享意愿，對(duì)自我發(fā)展和自我尊嚴(yán)實(shí)現(xiàn)的需求，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人利益和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳途徑。將個(gè)人事業(yè)與企業(yè)愿景、個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，打造具有利益共同體、文化理念共同體的事業(yè)合伙奮斗平臺(tái)。

人力資本相較于財(cái)務(wù)資本話語權(quán)在不斷提升，優(yōu)秀人才的觀念已經(jīng)從過去的為資本干、為別人干，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊?。企業(yè)再想雇傭優(yōu)秀人才并留住優(yōu)秀人才會(huì)越來越難，唯有與優(yōu)秀人才“合伙”共創(chuàng)未來，讓更多的優(yōu)秀人才在平臺(tái)之上不斷創(chuàng)新發(fā)展才能留住人才。事業(yè)合伙人制度的關(guān)鍵在于，以合伙人為主的運(yùn)營管理體系為核心，將公司事業(yè)視為自己的事業(yè)不斷奮斗。事業(yè)合伙人，作為公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價(jià)值。這個(gè)機(jī)制體系持續(xù)傳承企業(yè)的使命和價(jià)值觀，確保企業(yè)不斷創(chuàng)新，組織更加完善，在未來的市場(chǎng)中更加靈活，更加具有競(jìng)爭力，是企業(yè)未來不斷走向長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制。建立合伙人事業(yè)，不僅能夠讓員工告別打工心態(tài)，在組織建設(shè)發(fā)展中還能帶來一連串的后續(xù)積極效應(yīng)：可提升員工執(zhí)行力，提高組織效率，提升員工忠誠度，降低成本提高企業(yè)利潤等。

二十世紀(jì)八十年代以后，美國資本市場(chǎng)如火如荼地迅猛發(fā)展，很多投資者為了獲得更多高額投資回報(bào)，充分刺激資本市場(chǎng)經(jīng)理人，便運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)這一概念，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)能夠強(qiáng)化業(yè)績與薪酬之間的高度關(guān)聯(lián)度，于是推動(dòng)了股權(quán)激勵(lì)的快速發(fā)展，使得更多的優(yōu)秀投資者或管理人員能與企業(yè)形成利益共同體，創(chuàng)造更多的高額財(cái)富。同時(shí)因?yàn)槊绹墒虚L期上漲，股市的財(cái)富效應(yīng)提高了股權(quán)激勵(lì)對(duì)管理人員的吸引力，倍增地?cái)U(kuò)大了財(cái)富。但是在執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)不能很好地協(xié)調(diào)解決經(jīng)理人的委托代理權(quán)以及因信息不對(duì)稱等造成的股東利益損失，于是國外的麥肯錫、高盛、摩根士丹利，以及一些著名的科技公司Google、Facebook、亞馬遜等采用合伙人模式，由此開啟了事業(yè)合伙人這一種全新的機(jī)制，即可用于激勵(lì)亦可用于公司治理。很多企業(yè)為了能建立長期人才激勵(lì)機(jī)制，充分激發(fā)人才的動(dòng)力、組織的活力，把職業(yè)經(jīng)理人從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)伙伴關(guān)系而實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制。但是在實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制過程中沒有對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制因素進(jìn)行管控，造成了在后續(xù)持續(xù)推行事業(yè)合伙人機(jī)制過程中出現(xiàn)很多問題。相反，沒有因推行事業(yè)合伙人機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，對(duì)企業(yè)人才產(chǎn)生正向激勵(lì)作用，反而阻礙了企業(yè)發(fā)展，對(duì)企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃的推進(jìn)產(chǎn)生了負(fù)面影響。

1.2 問題研究的目的與必要

事業(yè)合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)用是一個(gè)較為專業(yè)的復(fù)雜體系，需要涉及很多的知識(shí)領(lǐng)域，運(yùn)用諸多的工具，考慮到企業(yè)面臨的各種內(nèi)部管理、行業(yè)發(fā)展和人才激勵(lì)問題。針對(duì)企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題能有效地制定出具有針對(duì)性和適應(yīng)性的事業(yè)合伙人機(jī)制。建立事業(yè)合伙人機(jī)制是為企業(yè)建立一個(gè)系統(tǒng)性、長期性的激勵(lì)機(jī)制方案，而不是針對(duì)一群人或一部分特定人群設(shè)計(jì)方案。在實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制前，需要對(duì)企業(yè)行業(yè)發(fā)展階段和水平進(jìn)行分析、評(píng)估，對(duì)企業(yè)管理體系特別是人力資源管理體系進(jìn)行盤點(diǎn)，按照赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，事業(yè)合伙人機(jī)制是屬于激勵(lì)因素而不是保健因素。進(jìn)行激勵(lì)因素設(shè)計(jì)時(shí)需要先搭好基石——保健因素滿足人才需求。在實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制中涉及選擇激勵(lì)的方式、激勵(lì)的模型、事業(yè)合伙人的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系等，故通過對(duì)實(shí)施事業(yè)合伙人的相關(guān)步驟進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵控制因素，并對(duì)關(guān)鍵控制因素進(jìn)行分析。從而在制定事業(yè)合伙人機(jī)制方案時(shí)，著重考慮關(guān)鍵控制因素的設(shè)計(jì)和運(yùn)用，為事業(yè)合伙人制度的設(shè)計(jì)、優(yōu)化、完善提供借鑒。

2 事業(yè)合伙人機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵因素與關(guān)鍵舉措

對(duì)事業(yè)合伙人機(jī)制方案體系進(jìn)行梳理后，總結(jié)出以下幾點(diǎn)影響執(zhí)行事業(yè)合伙人機(jī)制成功與否的關(guān)鍵因素。制定事業(yè)合伙人機(jī)制方案需要對(duì)關(guān)鍵控制因素進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，在運(yùn)行過程中進(jìn)行重點(diǎn)管控，才能保證事業(yè)合伙人機(jī)制在企業(yè)內(nèi)正常有序、規(guī)范有力地運(yùn)行，減少潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，達(dá)到事業(yè)合伙人機(jī)制的效果和目標(biāo)，為推動(dòng)公司持續(xù)健康發(fā)展，促進(jìn)人才持續(xù)奮斗產(chǎn)生強(qiáng)大推力。

2.1 筑好上層建筑，搭建事業(yè)合伙人機(jī)制頂層設(shè)計(jì)

事業(yè)合伙人制度頂層設(shè)計(jì)包括企業(yè)面向未來的核心價(jià)值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期主義價(jià)值主張的正確表達(dá)系統(tǒng)，是企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)意志、智慧、共識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略，是事業(yè)合伙人為之追隨的精神所在。核心內(nèi)容有企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀的凝練與升華;企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域界定與未來商業(yè)模式創(chuàng)新;企業(yè)文化的傳承與組織活力的持續(xù)創(chuàng)新等。

在頂層設(shè)計(jì)中除了需要考慮到核心價(jià)值、文化傳承、商業(yè)模式等外，與之匹配的是企業(yè)需要一個(gè)穩(wěn)定的、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，同時(shí)又可以具有很強(qiáng)融合性的頂層股權(quán)結(jié)構(gòu)。即頂層股權(quán)設(shè)計(jì)能夠在未來進(jìn)入資本市場(chǎng)或者在進(jìn)行并購等方面保持很好的控股權(quán)，同時(shí)還能保證外部股權(quán)操作，既穩(wěn)定又融合。只有穩(wěn)定的頂層股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，才能在推行事業(yè)合伙人制度時(shí)保持股東的精神，傳承文化，做大事業(yè)。在頂層股權(quán)設(shè)計(jì)時(shí)可以考慮A/B股權(quán)，協(xié)議控股權(quán)/投票權(quán)，建立持股平臺(tái)或股權(quán)池等方式，確?？毓晒蓶|的控制地位，同時(shí)還有一定的股權(quán)池可以作為事業(yè)合伙人制度或者其他股權(quán)操作。在每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施事業(yè)合伙人制度的項(xiàng)目公司中確保公司集團(tuán)股權(quán)的控股地位，可以加強(qiáng)對(duì)事業(yè)合伙人的管控及其他股東理念及行為的統(tǒng)一，能提升項(xiàng)目決策效率，促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營。

2.2 慎縝分析評(píng)估，選擇適宜的實(shí)施時(shí)間點(diǎn)

選擇采用事業(yè)合伙人機(jī)制作為內(nèi)部核心人才的激勵(lì)機(jī)制，其時(shí)間節(jié)點(diǎn)是否適合？將事業(yè)合伙人機(jī)制作為內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，首先是有無明確的未來發(fā)展愿景、使命和規(guī)劃，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，而不是一片空口白話、空中畫餅、癡人說夢(mèng)。讓參與事業(yè)合伙人機(jī)制的人才相信未來目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)度對(duì)發(fā)展前景有足夠的信心，只是目前有一定的難度。其次是按照企業(yè)生命周期理論結(jié)合產(chǎn)品成長周期理論對(duì)企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)水平進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估、分析。清晰地認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)位置有助于找準(zhǔn)方向和定位，才能按照差距評(píng)估采用合適的方法和工具。最后是對(duì)企業(yè)文化、內(nèi)部各項(xiàng)管理制度和程序等進(jìn)行盤點(diǎn)，找出在制度規(guī)范性管理方面的不健全的地方。只有在具備較好的企業(yè)文化氛圍，較為完善的內(nèi)部管理體系才能為實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制奠定扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。此外，針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段及內(nèi)部管理水平等進(jìn)行綜合的權(quán)重評(píng)估后，確定是否在當(dāng)前階段適合使用事業(yè)合伙人機(jī)制。

2.3 建立標(biāo)準(zhǔn)體系，篩選合格的事業(yè)合伙人

在選擇核心人才成為事業(yè)合伙人時(shí)，需要建立一套人才鑒別甄選的標(biāo)準(zhǔn)體系，才能保證核心人才的篩選具有科學(xué)性、內(nèi)部的公平和公正性。建立事業(yè)合伙人團(tuán)隊(duì)是為了激勵(lì)內(nèi)部核心人才，轉(zhuǎn)變其角色將為他人打工轉(zhuǎn)為為自己的事業(yè)而奮斗，將打工狀態(tài)轉(zhuǎn)為為自我持續(xù)奮斗的激情，滿足企業(yè)發(fā)展和員工利益訴求，建立共同的事業(yè)平臺(tái)，以共擔(dān)、共創(chuàng)、共享為宗旨。在選擇一個(gè)人是否能夠成為事業(yè)合伙人時(shí)，需要關(guān)注幾點(diǎn)：

（1）理解并贊同企業(yè)目前的商業(yè)模式， 認(rèn)可目前的商業(yè)模式在未來會(huì)取得成功。

（2）愿意將這種商業(yè)模式作為自己的事業(yè)持續(xù)奮斗，并有足夠的艱苦奮斗精神與毅力。

（3）重點(diǎn)關(guān)注候選人的個(gè)人價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)融合能力、關(guān)鍵崗位作用及崗位勝任能力、創(chuàng)新能力，及對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的判斷與預(yù)測(cè)判斷能力。

（4）候選人具有共擔(dān)責(zé)任、共同創(chuàng)造、共同分享的精神，具有愿意帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造并分享，包括但不限于知識(shí)、信息分享，利益分享的大局觀。

選擇什么樣的人才，比給予人才多少份額更重要，更能推動(dòng)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。不能選擇正確的人，則將會(huì)對(duì)未來實(shí)施的事業(yè)合伙人機(jī)制產(chǎn)生不利因素，甚至對(duì)目前推進(jìn)的公司戰(zhàn)略產(chǎn)生阻礙作用，會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)了一部分人但同時(shí)也傷害了另一部分優(yōu)秀的人才，造成內(nèi)部管理內(nèi)訌。美國管理學(xué)家吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中講到：“公司的薪酬體系和激勵(lì)體系與公司的發(fā)展沒有必然的聯(lián)系。但與公司業(yè)績最具相關(guān)性的是合適的人?！弊鳛橐粋€(gè)公司在發(fā)展過程能否選擇到正確、合適的人將會(huì)是未來成為卓越公司的重要條件。而對(duì)于世界上優(yōu)秀的卓越公司而言，人才的選擇是最重要的一件事情，選擇往往重于激勵(lì)方式，更多的是考慮支付對(duì)象而不是支付數(shù)量、金額和形式。

2.4 開放動(dòng)態(tài)管理，形成事業(yè)合伙人能進(jìn)能出的循環(huán)

建立開放動(dòng)態(tài)的事業(yè)合伙人管理體系，形成良性事業(yè)合伙人的進(jìn)入與退出管理制度安排，在執(zhí)行事業(yè)合伙人制度過程中對(duì)所有事業(yè)合伙人進(jìn)行動(dòng)態(tài)考評(píng)。而不是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和比例對(duì)所有事業(yè)合伙人按照“同比同股同利”一層不變的利益分享，沒有根據(jù)事業(yè)合伙人評(píng)價(jià)機(jī)制進(jìn)行貢獻(xiàn)評(píng)估。在將合伙人制度體系搭建完成后，合伙人團(tuán)隊(duì)不是一成不變的，必須是一個(gè)開放、流動(dòng)的狀態(tài)，才保持事業(yè)合伙人持續(xù)奮斗的精神。事業(yè)合伙人的進(jìn)入與退出在執(zhí)行事業(yè)合伙人方案時(shí)是非常重要的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如果一個(gè)事業(yè)合伙人機(jī)制不能很好地設(shè)計(jì)處理關(guān)于事業(yè)合伙人進(jìn)入與退出的關(guān)系，則不能將事業(yè)合伙人精神進(jìn)行傳承。沒有較為完善的進(jìn)入與退出機(jī)制，則不能解決事業(yè)合伙人過程中存在的“坐享其成”“搭便車”“食利族”等問題。當(dāng)員工成為事業(yè)合伙人，以為是事業(yè)合伙人就成了躺在錢上自動(dòng)生錢的狀態(tài)，一勞永逸，不再持續(xù)奮斗，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為公司成長貢獻(xiàn)自我價(jià)值，將長期激勵(lì)當(dāng)成了永久性激勵(lì)。也失去了事業(yè)合伙人是需要成為事業(yè)合伙人后能在某一領(lǐng)域獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)人才進(jìn)行不斷地開疆破土，開城拔寨，持續(xù)地創(chuàng)新與奮斗。

企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)營管理環(huán)境，在每一個(gè)發(fā)展階段中尋找或者選用適合于當(dāng)前階段的人才作為事業(yè)合伙人。故需要持續(xù)引進(jìn)新的合伙人來解決業(yè)務(wù)多元化和對(duì)人才的多樣化需求，以匹配和促進(jìn)公司的持續(xù)健康發(fā)展。根據(jù)企業(yè)發(fā)展周期，在不同階段設(shè)定需要匹配的事業(yè)合伙人，需要的標(biāo)準(zhǔn)與要素，以及新進(jìn)入事業(yè)合伙人的股權(quán)來源于以及數(shù)量等。成為事業(yè)合伙人后不能持續(xù)奮斗，為企業(yè)貢獻(xiàn)持續(xù)的價(jià)值該如何退出。退出的管理制度中有無明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，退出后的股權(quán)收回與利益分享等。比如，在退出時(shí)直接由控股股東回購所持股權(quán)，回購的金額標(biāo)準(zhǔn)參照當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)。而在設(shè)計(jì)時(shí)一般優(yōu)先設(shè)計(jì)為公司創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人，以保障公司對(duì)其控制權(quán)的掌控，穩(wěn)定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。在事業(yè)合伙人制度中要建立起能進(jìn)的來，亦能出的去的進(jìn)出管理制度，這樣才能持續(xù)保持事業(yè)合伙人機(jī)制的基業(yè)常青。

2.5 持續(xù)做大事業(yè)，制定事業(yè)合伙人動(dòng)態(tài)考核機(jī)制

事業(yè)合伙人的動(dòng)態(tài)考核與分配，是為了能持續(xù)做大蛋糕而不是簡單地分蛋糕。事業(yè)合伙人制度本來是一種現(xiàn)代企業(yè)管理中商事管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新機(jī)制，在制定事業(yè)合伙人制度之初時(shí)就明確了相關(guān)利益分紅、權(quán)責(zé)等事宜。但是將事業(yè)合伙人制度作為企業(yè)的一種內(nèi)部激勵(lì)制度，在選擇具體模式時(shí)應(yīng)首考慮將合伙人制度與業(yè)績持續(xù)增長等相結(jié)合，而不只是進(jìn)行利益分紅，不關(guān)注企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L，才能更好地解決傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)下所有者與經(jīng)營者“貌合神離”的問題，真正將“資本雇傭勞動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠趧?dòng)雇傭資本”，勞動(dòng)享受資本收益。 所以不能只是對(duì)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的存量利益進(jìn)行分享而是要關(guān)注如何分享未來更大的蛋糕，這樣才能激發(fā)員工持續(xù)奮斗的激情。

在事業(yè)合伙人管理制度中需要對(duì)事業(yè)合伙人分管領(lǐng)域的業(yè)績、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等進(jìn)行業(yè)績要求，并定期組織事業(yè)合伙人管理委員會(huì)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)估，促使大家在分管領(lǐng)域能做出更大的業(yè)績，培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀人才，促進(jìn)公司業(yè)績?cè)鲩L。采用多批次、不間斷的利益分紅和激勵(lì)模式，即在分紅時(shí)要采用多批次、連續(xù)不斷地進(jìn)行分紅，而在進(jìn)行不斷吸納新人進(jìn)入事業(yè)合伙人時(shí)亦可采用不斷覆蓋地進(jìn)行吸納。這樣避免了一次性、大額度的分紅后急于變現(xiàn)走人，同時(shí)新進(jìn)入的人才或努力奮斗的人不知道什么時(shí)候才能成為事業(yè)合伙人的狀況。

2.6 建立信任體系，完善書面化契約文本手續(xù)

因事業(yè)合伙人制度是近現(xiàn)代管理制度的一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制，目前只針對(duì)有限合伙人法有統(tǒng)一的法律規(guī)定外，其他的則無成套的法律規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)。在執(zhí)行事業(yè)合伙人機(jī)制這樣一個(gè)內(nèi)部契約關(guān)系時(shí)，需要從文本、文字上完善相關(guān)協(xié)議規(guī)范，以增進(jìn)員工與企業(yè)的彼此互信，便于未來進(jìn)行相關(guān)利益分紅的兌現(xiàn)，行使投票表決權(quán)等。在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)因事前未完善相關(guān)協(xié)議文本而后造成諸多爭議。通過書面協(xié)議確認(rèn)員工從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙經(jīng)營者，降低員工對(duì)于股東未來是否能實(shí)現(xiàn)相關(guān)承諾的不確定性。對(duì)于后續(xù)事業(yè)合伙人的進(jìn)入、退出的相關(guān)約定也能提前約定清楚，避免因相關(guān)事項(xiàng)不明確，產(chǎn)生不當(dāng)糾紛。當(dāng)相關(guān)協(xié)議完成后成為事業(yè)合伙人角色轉(zhuǎn)變后，也就從打工者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者，從雇傭的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)為合作經(jīng)營關(guān)系，亦不再適用勞動(dòng)法。同時(shí)也是對(duì)創(chuàng)始人或者股東的約束，在契約規(guī)定的時(shí)間段能按照契約履行相關(guān)利益分享，讓員工能真正享受到共創(chuàng)后的利益分享。

2.7 制定議事規(guī)則，事業(yè)合伙人充分參與經(jīng)營管理

制定事業(yè)合伙人內(nèi)部議事規(guī)則，才能發(fā)揮所有事業(yè)合伙人參與企業(yè)的經(jīng)營管理作用。如何才能很好地實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制，鑒于目前的商事管理制度，可以在公司內(nèi)部成立“事業(yè)合伙人議事委員會(huì)”“事業(yè)合伙人監(jiān)督委員會(huì)”?！笆聵I(yè)合伙人議事委員會(huì)”相當(dāng)于有限公司的董事會(huì)，制定議事會(huì)規(guī)則和相關(guān)權(quán)限，代表股東或創(chuàng)始人履行經(jīng)營義務(wù)，包括提名、確定新的事業(yè)合伙人、制定公司未來發(fā)展策略、重要管理決定等事項(xiàng)?！笆聵I(yè)合伙人監(jiān)督委員會(huì)”相當(dāng)于有限公司監(jiān)事會(huì)，對(duì)事業(yè)合伙人議事委員會(huì)及相關(guān)高級(jí)管理人員進(jìn)行監(jiān)督、管理，確保履職到位。通過設(shè)立明確的管理機(jī)構(gòu)和議事規(guī)則，才能讓事業(yè)合伙人充分參與公司經(jīng)營決策管理，結(jié)合事業(yè)合伙人在各自分管領(lǐng)域的實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)的問題，提出更為科學(xué)、合理的決策參考意見。

事業(yè)合伙人機(jī)制獲得了各行業(yè)廣泛應(yīng)用，在制定事業(yè)合伙人方案時(shí)需要從以前的粗放型向系統(tǒng)化、精細(xì)化、長周期、多層次的轉(zhuǎn)變，從注重考察個(gè)人短期利益，到關(guān)注長期持續(xù)的貢獻(xiàn)價(jià)值。實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制時(shí)要用專業(yè)化、系統(tǒng)化思維，對(duì)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)因素進(jìn)行控制，才能保證事業(yè)合伙人機(jī)制得到有序、有效、穩(wěn)定運(yùn)行。

3 結(jié)語

實(shí)施事業(yè)合伙人機(jī)制時(shí)，在方案設(shè)計(jì)階段開始就要從上層建筑、下層基石、中層頂梁柱進(jìn)行考慮，同時(shí)在實(shí)施過程中對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行總結(jié)分析。對(duì)每個(gè)層級(jí)需要涉及的關(guān)鍵因素進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)和推演，確保能在實(shí)施過程中不會(huì)出現(xiàn)負(fù)激勵(lì)現(xiàn)象，從而能真正發(fā)揮事業(yè)合伙人機(jī)制的核心作用，推動(dòng)企業(yè)不斷持續(xù)發(fā)展。真正做到通過事業(yè)合伙人機(jī)制，不僅建立股權(quán)激勵(lì)、利益分享、共同奮斗，還能重塑內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，建立新的生態(tài)管理環(huán)境，創(chuàng)造出更為卓越的績效。

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