汪瓊瑩

迪士尼是一家跨越了一個(gè)世紀(jì)的企業(yè)，它有如此成就，其制勝的關(guān)鍵點(diǎn)到底是什么？

實(shí)際上，這個(gè)問題并沒有確切答案，因?yàn)槠髽I(yè)最終能活下來的關(guān)鍵因素太多。比如企業(yè)的創(chuàng)始人、后來的繼任者、組織架構(gòu)、人才、管理方式、公司治理等，我們無法從單一角度去判斷并給出結(jié)果。

我們只能從對(duì)迪士尼有重要貢獻(xiàn)的管理者身上找到一些原因。在梳理過程中，我們看到了創(chuàng)始人華特對(duì)作品的用心以及展現(xiàn)在商業(yè)運(yùn)營層面的遠(yuǎn)大格局；見證了前任迪士尼首席執(zhí)行官艾格在公司治理層面展現(xiàn)出的高智商和高情商，他不僅溫和謙遜，還洞悉迪士尼的靈魂所在，知人善用。

從他們身上，我們看到了迪士尼的過去和未來。與此同時(shí)，我們也試圖梳理出，迪士尼是如何建立起今天的娛樂王國？其變現(xiàn)方式是如何衍變，最后又是如何收尾的？

通往好萊塢的火車上，華特·迪士尼大概是悔恨、傷心的，如果早點(diǎn)重視IP的歸屬權(quán)，那些辛苦創(chuàng)作出來的IP大概就不會(huì)落入令華特痛恨的發(fā)行商手中。

奧斯華的版權(quán)被奪走，固然令華特難以接受，可這并不足以讓他停下腳步。思慮再三，華特決定和自己的合作伙伴伍培·埃沃克斯商議再創(chuàng)作一個(gè)新的動(dòng)畫形象來“奪回”奧斯華。

在創(chuàng)作過程中，伍培發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)市場上的卡通形象都有一個(gè)普遍的特點(diǎn)：所有角色的頭部都是圓的，可以往耳朵上隨意擺弄變幻出各種造型。于是，在這個(gè)規(guī)律上創(chuàng)造出了米老鼠的形象。

伴隨米老鼠的誕生，華特的創(chuàng)業(yè)之路也有了些許起色，同時(shí)華特也展現(xiàn)出了他高于同行的創(chuàng)新意識(shí)。當(dāng)時(shí)所有公司都在埋頭制作無聲動(dòng)畫，華特開創(chuàng)性地在卡通片《威利號(hào)汽船》中運(yùn)用了聲音，米老鼠也從此一鳴驚人。

此后，華特如同打開了潘多拉魔盒一般，陸續(xù)制作出了《飛機(jī)迷》《飛奔的高卓人》等影片，反響空前。

除了在《威利號(hào)汽船》中創(chuàng)新運(yùn)用了有聲電影制作，還不得不提華特在創(chuàng)新層面的另一創(chuàng)舉。

當(dāng)時(shí)，所有人都認(rèn)為沒有人會(huì)愿意花80分鐘觀看一部動(dòng)畫片，但華特打破常規(guī)，斥資數(shù)百萬美元打造出了動(dòng)畫領(lǐng)域首部長片電影《白雪公主與七個(gè)小矮人》。這部高投入、高成本的創(chuàng)新巨作自然也沒辜負(fù)華特和其團(tuán)隊(duì)耗費(fèi)的心思，在當(dāng)時(shí)獲得了1.84億美元的票房。

不僅如此，這部影片還獲得了奧斯卡特別獎(jiǎng)。自此，迪士尼在好萊塢的聲望水漲船高。

精益求精的動(dòng)畫制作和一個(gè)個(gè)生動(dòng)飽滿的人物形象，讓迪士尼為當(dāng)時(shí)正處在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期的美國民眾帶去了歡樂。迪士尼以制造快樂為宗旨，抓住大眾在沮喪時(shí)需要快樂的大好時(shí)機(jī)，為深陷在灰暗中的美國經(jīng)濟(jì)增添了一抹亮色。

那個(gè)時(shí)期，迪士尼陸續(xù)制作出了諸多優(yōu)質(zhì)影片，如《糊涂交響曲》《三只小豬》《聰明的小母雞》等。而在《白雪公主與七個(gè)小矮人》取得斐然成績后，迪士尼的大片戰(zhàn)略也就此拉開序幕。

時(shí)至今日，迪士尼的大片戰(zhàn)略還在延續(xù)。以2016年為例，迪士尼旗下影業(yè)出品的10余部影片在全球斬獲了76億美元票房，遠(yuǎn)高于其他公司。

與好萊塢的一些大電影公司一年推出20部以上的電影策略不同，華特認(rèn)為迪士尼每年只會(huì)推出10余部2億美元及以上成本的大制作，每部電影力求吸引到全球的觀眾。

合鯨資本創(chuàng)始合伙人熊三木曾描述，為何中國文娛產(chǎn)業(yè)可能正面臨和美國產(chǎn)業(yè)爆發(fā)時(shí)相同的機(jī)遇：在經(jīng)濟(jì)下行期，美國娛樂巨頭迪士尼迎來了快速發(fā)展，因?yàn)樗屝那橛魫灥拿绹酥换?0美分，就能夠坐在電影院里享受很長時(shí)間的娛樂服務(wù)。

當(dāng)然，你可以說是迪士尼所處的年代具有特殊性，可以趁機(jī)制造販賣所需。然而任何一個(gè)時(shí)代都有自己的獨(dú)特性。比如在戰(zhàn)爭年代，人們需要?dú)g樂來撫慰自己的心靈，迪士尼恰好是制造歡樂的角色，于是供需成立，發(fā)揮出了最大的優(yōu)勢。

并不能說完全是時(shí)代鑄就了迪士尼，它可以是關(guān)鍵推手，迪士尼的核心文化或許才是迪士尼公司的發(fā)展引擎——給人們帶來歡樂。

可即便是把握準(zhǔn)了時(shí)機(jī)販賣快樂的迪士尼，其基業(yè)常青背后也并非一帆風(fēng)順，戰(zhàn)爭為迪士尼創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，同樣也讓華特和他的迪士尼飽受摧殘。

二戰(zhàn)的爆發(fā)，美國政府要求迪士尼配合做好戰(zhàn)爭宣傳工作，并制作渲染情緒的宣傳片以及為軍隊(duì)制作訓(xùn)練片。不僅如此，當(dāng)時(shí)市場上受歡迎的影片也被充滿愛國熱情的影片所主導(dǎo)，這導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的迪士尼動(dòng)畫電影遭到冷遇。

此外，華特本人也因種種原因操勞過度，身體和精神日漸衰弱。醫(yī)生建議華特必須采取積極應(yīng)對(duì)方式，比如尋找一個(gè)新的樂趣。

這個(gè)建議不經(jīng)意打開了沉睡在華特腦海中已久的一個(gè)計(jì)劃——打造主題樂園。

想法雖好，但執(zhí)行困難。制造樂園需要大量資金和人力，可對(duì)毫無娛樂產(chǎn)業(yè)操盤經(jīng)驗(yàn)的華特，資本給不出任何可以支撐他的理由。就連華特的家人也不看好，勸他放棄這個(gè)念頭，所有聲音都在告訴華特：你應(yīng)該做好本職工作。

實(shí)際上，旁觀者的看法也有據(jù)可依。二戰(zhàn)期間，全美游樂園行業(yè)十分低迷；二戰(zhàn)后，人們的興趣也都悄然轉(zhuǎn)移，對(duì)樂園的興趣或許不會(huì)太高。但華特不這么看，他發(fā)現(xiàn)有很多慕名前往好萊塢游玩的人都希望能見到明星，但最終都失望而歸，于是他更加確定要造一座游樂園。

華特造園的過程頗具戲劇性，面對(duì)重重阻礙，華特想到一個(gè)主意—先去自己的迪士尼制片廠挖人，再去找經(jīng)濟(jì)學(xué)家選址，緊接著又將動(dòng)畫片播放權(quán)的一部分賣給美國廣播電視臺(tái)換錢，并讓廣播電視臺(tái)做自己迪士尼樂園公司W(wǎng)ED的股東。

就這樣，造園計(jì)劃的關(guān)鍵要素全部湊齊，一年后迪士尼的第一座主題樂園“加州迪士尼樂園”問世。迪士尼樂園的誕生為日后迪士尼成為娛樂傳媒王國打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一切都按華特的設(shè)想有條不紊地進(jìn)行著，他的藍(lán)圖不只局限于迪士尼的版圖中，他還曾夢想過“未來社區(qū)設(shè)計(jì)原型”，只可惜這個(gè)龐大的樂園計(jì)劃，最終隨華特1966年的逝世而封存在歷史遺跡堆中。

面對(duì)華特的突然離世，迪士尼如同失去重心，陷入迷惘與黑暗中。家族成員雖輪番上陣卻也沒能將迪士尼從危局中拉回來。此后，迪士尼更是接二連三面臨一系列危機(jī)，時(shí)代的飛速變革并沒有給迪士尼留下多少思考的空間。

迪士尼在華特過世后迎來了一位外姓管理者——邁克爾·艾斯納。但是，艾斯納在任職期間，不僅直接忽視了迪士尼立身之本的IP內(nèi)容，還因?yàn)槠錂?quán)利欲望日益膨脹，導(dǎo)致內(nèi)部斗爭不斷蠶食分解著迪士尼的基底，使之再次陷入危機(jī)之中。

好在羅伯特·艾格出現(xiàn)，艾斯納也因種種原因結(jié)束了長達(dá)十幾年對(duì)迪士尼的掌控。

伴隨艾斯納的離開，迪士尼迎來全新的局面。然而，彼時(shí)的迪士尼雖然仍身穿美麗夢幻的公主外衣，可實(shí)際上底子已在經(jīng)年累月的內(nèi)耗中險(xiǎn)些潰散。留給繼任者艾格的是一片亟需翻新的田野，他需要先除去雜草，讓其回到正軌上。

艾格和華特一樣，堅(jiān)定認(rèn)為IP內(nèi)容才是迪士尼的護(hù)城河，也是驅(qū)動(dòng)迪士尼從萌芽期逐漸成長直至走向繁榮的關(guān)鍵武器。

但艾格上任時(shí)，迪士尼的內(nèi)容創(chuàng)新力已經(jīng)嚴(yán)重不足。不僅如此，當(dāng)時(shí)皮克斯動(dòng)畫工作室（簡稱“皮克斯”）陸續(xù)推出的一系列作品都深得觀眾喜愛，其動(dòng)畫業(yè)務(wù)的市場份額甚至已經(jīng)超過了迪士尼。而因艾斯納傲慢的態(tài)度導(dǎo)致迪士尼和皮克斯長達(dá)近10年的合作關(guān)系破滅。在此期間，動(dòng)畫部門的一批批優(yōu)秀員工也紛紛出走。

同樣，因?yàn)榘辜{對(duì)IP創(chuàng)作的不重視，致使當(dāng)時(shí)迪士尼的第二大收入支柱——以迪士尼電影動(dòng)畫發(fā)行收入為主的影視娛樂（電影發(fā)行、家庭數(shù)碼、授權(quán)分發(fā)及其他），在2000-2003年期間均低于全球增速。

為彌補(bǔ)前任CEO艾斯納犯下的錯(cuò)誤，艾格立即展開“收購戰(zhàn)略”。

艾格收購策略的一個(gè)核心就是：不強(qiáng)求改變賣家的企業(yè)文化，最大限度給予尊重，換位思考理解賣家的需求痛點(diǎn)，建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對(duì)員工唯才是舉。

因此我們常說，艾格收購案背后還有一項(xiàng)隱形資產(chǎn)“技術(shù)+人才”。

艾格一開始的收購意圖也很清晰，強(qiáng)化迪士尼的IP儲(chǔ)備，收購戰(zhàn)略是基于迪士尼當(dāng)時(shí)的情況來制定的。

娛樂行業(yè)，內(nèi)容和渠道缺一不可。渠道擴(kuò)張能夠帶來短期紅利，美化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但終究不利于迪士尼的成長，迪士尼的成長動(dòng)力仍然是上游高質(zhì)量的內(nèi)容輸出?；蛟S這也是為何迪士尼能夠屹立不倒的原因。

要知道，迪士尼賺錢的路徑始終是以IP為核心形成的影視娛樂、主題樂園及商品零售、有線電視及流媒體的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作模式。迪士尼的核心粉絲群體之所以喜愛迪士尼，也得益于迪士尼的IP總能在特定時(shí)間撫慰他們的心靈，帶給他們快樂。

伴隨著收購戰(zhàn)略這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的啟動(dòng)，迪士尼的車輪迅速向前，每一個(gè)車輪上都印著迪士尼成為娛樂巨頭的決心。

2006年、2009年和2012年，迪士尼分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動(dòng)畫、漫威娛樂和盧卡斯電影公司，這讓迪士尼拓展了成人市場和男孩市場，極大程度上豐富了迪士尼電影IP的資源鏈。

同時(shí)，迪士尼還因此擁有了漫威旗下5 000多個(gè)角色的版權(quán)，以及《星球大戰(zhàn)》的所有版權(quán)。在艾格的努力下，迪士尼和皮克斯重修舊好，隨后推出的《玩具總動(dòng)員3》成為了第一部全球票房超過10億美元的動(dòng)畫電影。

三次戰(zhàn)略性針對(duì)IP的收購落地，讓迪士尼的IP庫展現(xiàn)出前所未有的強(qiáng)大。

然而此時(shí)艾格發(fā)現(xiàn)，傳媒業(yè)務(wù)正以他想象不到的速度發(fā)生變革。

一個(gè)現(xiàn)象是，一部分消費(fèi)者開始從有線電視轉(zhuǎn)移到了其他媒體平臺(tái)，這意味著迪士尼現(xiàn)在的觀眾會(huì)很快分流。

艾格意識(shí)到，變革要“快”。迪士尼，必須和時(shí)間賽跑，但變革最快的速度，還是“收購戰(zhàn)略”。比起自己重新搭建，收購無疑是最快抵達(dá)新技術(shù)彼岸的方式。

2017年8月，迪士尼收購了美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟旗下流媒體公司BAMTech，為后續(xù)自己的流媒體平臺(tái)提供技術(shù)支持。

2018年，迪士尼再次以大手筆收購20世紀(jì)福克斯的大部分資產(chǎn)，最終以天價(jià)713億美元完成該起收購。并將福克斯旗下的?？怂褂皹I(yè)、?？怂闺娨暡块T、FX有線電視網(wǎng)、國家地理頻道攬入，以及30%的Hulu股份、39%的歐洲SkyTV股份、印度Star電視臺(tái)、亞洲付費(fèi)電視網(wǎng)星空傳媒，以及?？怂蛊煜隆禭戰(zhàn)警》《阿凡達(dá)》《辛普森》等著名IP一并收入囊中。

通過這幾起收購，既豐富了迪士尼的IP，獲得了一批優(yōu)質(zhì)電影作品的版權(quán)以及長遠(yuǎn)價(jià)值，也為迪士尼布局流媒體行業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

盡管收購耗費(fèi)了迪士尼大量的資金，但顯然物有所值。在這一系列外購IP的加持下，加之各有所長的制作團(tuán)隊(duì)，形成了迪士尼旗下影視娛樂板塊群賢匯聚、各有所長的局面，也坐實(shí)了迪士尼影業(yè)巨頭的地位。

一筆筆精準(zhǔn)的收購和良好整合，為迪士尼成就霸業(yè)鋪平了道路。

若要對(duì)艾格時(shí)期的管理作出一個(gè)總結(jié)，那就是強(qiáng)化品牌、引入科技、全球化，其內(nèi)生基底是：組織創(chuàng)新和優(yōu)化，減少?zèng)Q策審核流程，剔除戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓一切決策變得高效透明；人才培育，知人善用，提高公司軟實(shí)力。

華特到艾格，迪士尼的IP儲(chǔ)備肉眼可見地壯大，這是一筆恒久的財(cái)富。

而在IP運(yùn)作方面，迪士尼也堪稱教科書級(jí)別。迪士尼是如何運(yùn)作IP，又是如何賺錢的？

從華特到艾格，迪士尼的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)固定為現(xiàn)在的4大塊：

1. 主題公園以及消費(fèi)品零售，包括度假酒店等；

2. 影視娛樂；

3. 有線電視；

4. 流媒體。

論起最賺錢的業(yè)務(wù)板塊，那一定是主題公園和影視娛樂，這也是迪士尼最早的2條變現(xiàn)路徑。

我們先來看看這幾大業(yè)務(wù)板塊變現(xiàn)背后的邏輯：

以IP為核心，通過高質(zhì)量動(dòng)畫、影視產(chǎn)品的推出，迪士尼迅速整合及互動(dòng)營銷和周邊衍生品的跟進(jìn)開發(fā)、線下零售及主題公園的推出，鎖定IP長尾收益，而核心粉絲群體通過購買，對(duì)IP有更為真實(shí)細(xì)膩的體驗(yàn)。

與此同時(shí)，通過線下衍生品商店，以及主題樂園的銷售數(shù)據(jù)反饋數(shù)據(jù)鏈路，讓迪士尼的創(chuàng)作制作部門能迅速根據(jù)實(shí)際情況迭代、完善 IP設(shè)計(jì)和主題形象，進(jìn)而為這一條鏈路的優(yōu)化注入源源不斷的動(dòng)力。

簡言之，迪士尼以IP為核心延展出一條全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

我們再通過這個(gè)邏輯進(jìn)一步看它們之間的關(guān)系。

迪士尼每上映一部電影，都會(huì)同步在迪士尼樂園增加新的電影角色。以2013年火爆的《冰雪奇緣》為例，迪士尼以“冰雪奇緣”為主題景點(diǎn)先后登陸各個(gè)迪士尼樂園，其冰雪元素大大增加了迪士尼樂園的入園率。

此外，同步發(fā)售《冰雪奇緣》相關(guān)衍生品、主題游戲、音樂原聲大碟以及百老匯舞臺(tái)劇，完成全盤收割。

當(dāng)然粉絲情懷是有限的，倘若不能直抵粉絲內(nèi)心并創(chuàng)造出新的元素和故事，粉絲終究會(huì)感到厭煩。

縱觀現(xiàn)在的電影市場，其變現(xiàn)的一大核心法寶就是：系列劇，即推出熱門電影續(xù)集，這不僅可以省下大筆宣傳費(fèi)用，還能讓電影IP經(jīng)久不衰。比如當(dāng)年的《白雪公主和七個(gè)小矮人》，后來的《冰雪奇緣》，動(dòng)畫IP更加超值，因?yàn)閯?dòng)畫角色不會(huì)因?yàn)榕臄z續(xù)集而提出更高的薪資要求。這也是為什么越來越多的人喜歡采用虛擬IP的原因。

同時(shí)，由于近年來明星“塌房”事件不斷升級(jí)，觀眾也樂于去“粉”一些虛擬動(dòng)畫角色。這些角色不缺乏情感，也十分可愛逗趣，比如近期爆火的玲娜貝兒，玲娜貝兒通過可愛治愈的形象在樂園中進(jìn)行真實(shí)演繹，通過和粉絲的互動(dòng)讓粉絲真切感受到IP的情感聯(lián)結(jié)。

只不過玲娜貝兒和過往迪士尼推出的IP都不同，其并不是通過影視娛樂這條變現(xiàn)第一路徑來展開的，而是直接登錄了迪士尼樂園。這也算是迪士尼的一大創(chuàng)新之舉。

始于IP，盛于IP，以IP為核心，迪士尼策劃出了一整套賺錢鏈路。這些鏈路里即便包含了提價(jià)，卻不會(huì)令粉絲反感，這是為何？

首先，迪士尼對(duì)內(nèi)容制作用心，比如《瘋狂動(dòng)物城》，其主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)花了18個(gè)月的時(shí)間來調(diào)研動(dòng)物們的生活習(xí)性，同時(shí)斥巨資耗時(shí)5年將成片制作完成。而回顧迪士尼的任何一部制作，都稱得上是精品。

再者，迪士尼很善于情緒營銷，迪士尼的核心粉絲群體對(duì)迪士尼的IP幾乎沒有抵抗力，且這些IP形象適用于任何一個(gè)時(shí)期任何一個(gè)場景。

事實(shí)上，迪士尼的粉絲群體是一群“天真型”的用戶群體，這類群體向往美好、純真、簡單的生活，樂意和所有美好的事物在一起，深層次就可以向其販賣美好。

迪士尼自華特開始，就以販賣歡笑為核心，在戰(zhàn)爭時(shí)期、經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，為觀眾輸送美好治愈動(dòng)畫和趣味動(dòng)畫形象，并帶去歡笑，這是直抵人們心靈的營銷。

這種最低的價(jià)格、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最治愈的形象，是令觀眾無法抗拒的。

迪士尼靠內(nèi)容發(fā)家，因此更懂得IP的重要性，這也是迪士尼初創(chuàng)時(shí)期，華特就已經(jīng)深深明白的道理。但倘若未來迪士尼遇到輕視IP的領(lǐng)導(dǎo)者，或許出現(xiàn)變數(shù)也未可知。

起碼當(dāng)下，迪士尼之所以讓人敬畏，便是始于IP，當(dāng)然還有迪士尼公司團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營。

迪士尼今天的粉絲也是憑借內(nèi)容一點(diǎn)點(diǎn)積蓄起來的，這是資產(chǎn)。娛樂行業(yè)不可或缺的是內(nèi)容，否則就會(huì)很被動(dòng)，比如一些公司可能會(huì)因?yàn)镮P不是自己的，而受到合約的諸多限制。

迪士尼前瞻性的戰(zhàn)略眼光，以及創(chuàng)新思維是華特時(shí)期就延續(xù)下來的，已經(jīng)滲透進(jìn)了迪士尼的企業(yè)文化中。

基于此，迪士尼能夠握住每一次的渠道變遷，緊跟用戶，握住每一次的技術(shù)變革，進(jìn)而跟蹤創(chuàng)新，從上游的內(nèi)容、中游的渠道到下游的衍生業(yè)務(wù)，迪士尼完全覆蓋，真正打造了一個(gè)基于旗下IP的跨多行業(yè)的娛樂閉環(huán)。

這家已經(jīng)98歲的企業(yè)，依然生機(jī)盎然。比如流媒體，就是迪士尼現(xiàn)在的“新寵”。

雖然，艾格在收購?？怂箷r(shí)，包含了流媒體平臺(tái)Hulu，但對(duì)好萊塢來說，流媒體其實(shí)是整個(gè)行業(yè)面臨的最大威脅，即從有線電視到電影院線，傳統(tǒng)發(fā)行渠道正被Netflix（網(wǎng)飛）顛覆。

人們?nèi)ビ霸旱拇螖?shù)正在減少，在電視屏幕上，《甜蜜家園》《魷魚游戲》《紙牌屋》等這樣的巨制越來越多。

對(duì)于用戶習(xí)慣的遷移，迪士尼的響應(yīng)也很及時(shí)，雖布局晚了一些，卻也不算遲，畢竟流媒體拼的就是內(nèi)容，恰好迪士尼最不缺的就是內(nèi)容，單是現(xiàn)有積蓄就足夠再收割一波。

旗下數(shù)萬IP在手，迪士尼未來可期。

（本文轉(zhuǎn)載自大樂消費(fèi)研究室。）