國企市場化改革背景下關于人力資源轉(zhuǎn)型的思考

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國有企業(yè)是推動社會經(jīng)濟總量上漲的主要力量，隨著我國市場競爭逐漸增大，國企的重要性不言而喻，在國企改革的大背景下，也應當實現(xiàn)各項工作方式的轉(zhuǎn)變。人力資源管理正是其中不容忽視的重要方面，影響國企未來發(fā)展。

一、國有企業(yè)推進人力資源管理市場化改革的必要性

1.所處行業(yè)競爭度。對于所處行業(yè)市場化程度高、競爭日益激烈的企業(yè)來講，其面臨的緊迫任務是引進關鍵人才、提升經(jīng)營效率、降低人工成本，從而更好地應對競爭，因此實施人力資源管理市場化改革的必要性高；反之，對于所處行業(yè)政策性強、競爭態(tài)勢相對平穩(wěn)的企業(yè)來講，應將更多精力放到保證政策延續(xù)、維持經(jīng)營穩(wěn)定和隊伍穩(wěn)定方面，對現(xiàn)行體制的局部改善和內(nèi)部挖潛更符合要求。與之相比，激烈的體制變革需要支付更多成本。

2.體制條件靈活度。國有企業(yè)現(xiàn)行管理體制上存在的諸多不完善之處是其人力資源管理工作困難重重的根本癥結(jié)，這些癥結(jié)無法有效解決，市場化變革終究是一句空話。對于國有企業(yè)個體來講，如果在社會福利保障、員工進出壁壘以及薪酬總量控制三方面得到有關部門支持，在政策掌握上擁有一定靈活性和自主權，可以對現(xiàn)行政策桎梏有所突破，則實施人力資源管理市場化改革才真正能夠落到實處，否則就失去了意義，難以取得預期的效果。

3.市場聯(lián)系緊密度。直接從事市場業(yè)務、與市場聯(lián)系緊密、經(jīng)營成果可量化程度高的企業(yè)，通過引入市場化薪酬管理和績效考核機制，對于提高工作效率、改善經(jīng)營效益可以起到立竿見影的效果；而對于并不直接參與市場競爭、業(yè)務以管理型、研究型或公共型為主的企業(yè)來說，其經(jīng)營效果一般難以通過量化指標加以準確評價，過分追求經(jīng)營效益和物質(zhì)成果往往會導致業(yè)務重點的偏差，帶來消極后果。

4.人員現(xiàn)狀復雜度。實施人力資源管理市場化改革的主要目的之一是提高管理效率、確保最優(yōu)效果，這種機制更加適用于現(xiàn)有人員規(guī)模較大、管理層次眾多、人員構(gòu)成相對復雜的企業(yè)，借助市場對人力資源自發(fā)配置的力量，克服企業(yè)領導管理幅度不足的局限，從而形成對管理決策的有力支撐；相反，對于人員規(guī)模較小、構(gòu)成單一、管理相對扁平的企業(yè)，如果企業(yè)領導具備必要的管理素質(zhì)，管理幅度能夠覆蓋全體人員，那么由企業(yè)領導對企業(yè)人力資源進行統(tǒng)一配置，其效果與市場配置相比基本相同而針對性更強、成本更低。

5.企業(yè)文化先進度。在企業(yè)員工主體對市場化理念認知較為深刻，而企業(yè)又有意識地倡導和培育公平競爭、務實敬業(yè)企業(yè)文化氛圍的環(huán)境下，推進市場化改革不但易于得到理解和接受，更是順應了員工積極進取、自我完善的個人訴求，為優(yōu)秀人才展示才能提供了舞臺，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同成長；反之，如果企業(yè)員工主體就業(yè)觀念陳舊、缺乏競爭意識，企業(yè)內(nèi)部氛圍沉寂，歷史包袱沉重，則企業(yè)所面臨的首要任務并不是推行人力資源管理的市場化改革，而應從業(yè)務流程重組、市場理念灌輸以及先進文化培育等基礎工作著手，為下一步推進市場化改革奠定基礎。

二、人力資源戰(zhàn)略改革實踐

1.精簡機關機構(gòu)，深化“放管服”職能變革。以“合理設置機構(gòu)、有效對接職能”為原則整合調(diào)整機關部門管理服務職能，以建立共享中心為手段，深度釋放機關部門服務效能。在管理職能方面，企業(yè)對人力資源部、財務管理部、發(fā)展規(guī)劃部等多個機關部門進行機構(gòu)精簡、縮減人員編制，強化內(nèi)外部職責對接、剝離部分事務性職能、突出戰(zhàn)略規(guī)劃引領、提質(zhì)增效，提高工作執(zhí)行力。在服務職能方面，建立采辦、人力資源、財務管理等五個共享中心，集中管理同質(zhì)化、重復性的業(yè)務，縮短業(yè)務工作流程，提高業(yè)務工作效率。

2.識別高素質(zhì)人才，重視崗位培訓。供給側(cè)改革核心體現(xiàn)在確立供給增長方式、創(chuàng)新驅(qū)動力為主導，本質(zhì)是人才供給側(cè)，要求企業(yè)從低素質(zhì)人才轉(zhuǎn)向?qū)Ω咚刭|(zhì)人才的探索。核心人才要更多關注他們內(nèi)在的價值觀、個性、品格等深層次特質(zhì)，著眼于開展個人能力的挖掘，擺脫簡單面試聘用人才的局面。從企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展角度出發(fā)，拓寬人力資源培訓渠道，創(chuàng)新人力資源培訓體系，全方位豐富人力資源管理內(nèi)涵，隨時應對不同時期的企業(yè)發(fā)展要求，加強新入職員工相互協(xié)作、信息交流的能力，及時了解企業(yè)政策變化，牢固樹立開發(fā)優(yōu)秀人力資源的觀念，研究確定符合每位員工個人發(fā)展的崗位，維持整體效益與個人效益的平衡。

3.人力資源管理部門認清自我角色。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中人力資源部門除了戰(zhàn)略伙伴、業(yè)務伙伴、變革推動者以外還兼有員工服務者這個定位，人力資源部門不能一味服從于管理高層，要向上支撐起企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，向下服務企業(yè)員工，向左向右制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這對人力資源管理部門轉(zhuǎn)型提出了更高的要求。關于人力資源部門功能設計，為體現(xiàn)支撐作用，采取 SSC、COE 等科學理論架構(gòu)，增加定期參與企業(yè)高級會議的頻率，提高部門主管在管理層中的話語權和開展業(yè)務的權威性，提升內(nèi)部政策落實效率。在人力資源共享程度不斷提高的今天，人力資源部門作為信息接受者和傳遞者在一定意義上決定了管理水平與流程的標準化程度。

4.變革員工激勵方式。信息化時代打破了以資本為主導的產(chǎn)業(yè)局面，人力資本的地位越來越高，企業(yè)一方面向員工索取他們的剩余價值，另一方面又渴望留住人才，不可避免地兼顧每位員工的價值差異，合理地配置各類型人才，相應地制定績效薪資制或按崗位制定工資的策略，消除同工同酬的傳統(tǒng)模式，突破平均主義的壁壘，激發(fā)員工核心競爭力。針對不同層次的員工，除了物質(zhì)激勵還要有精神激勵，這樣才能實現(xiàn)最大化的個人價值，特別是核心領域的人才要留給他們充分施展自己才華的空間，放手對他們的控制，在自由的環(huán)境下進行頭腦風暴，承擔自我在企業(yè)中的責任，穩(wěn)定地為企業(yè)提供源源不斷的中堅力量。

總之，人力資源管理是國企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不容忽視的重要方面，伴隨國企改革的推進，人力資源管理觀念和工作方式，也需要站在與時俱進的角度適當改變。國企應重視員工積極性的調(diào)動，建設良好企業(yè)文化，以達到提升企業(yè)經(jīng)濟效益的根本目的。