劉巖 石家莊文化旅游集團(tuán)旅游發(fā)展有限公司

作為廣泛擴(kuò)展國(guó)有企業(yè)的一般策略之一，并購(gòu)具有若干財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)過程中應(yīng)考慮的主要問題是如何充分利用并購(gòu)的戰(zhàn)略機(jī)遇，識(shí)別并應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速增長(zhǎng)階段，國(guó)有企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，并購(gòu)已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段之一。國(guó)有企業(yè)提高市場(chǎng)效率并優(yōu)化資源配置。本文將理論與實(shí)踐相結(jié)合，著眼于國(guó)有企業(yè)并購(gòu)中的問題，并討論了有助于國(guó)有企業(yè)識(shí)別和有效應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案。

一、企業(yè)并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)分析及控制措施

（一）急于并購(gòu)價(jià)值低或者資源好的企業(yè)

收購(gòu)后企業(yè)的價(jià)值主要包括這些方面，例如收購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，付款過程中產(chǎn)生的溢價(jià)，合并過程中產(chǎn)生的成本以及之后企業(yè)的價(jià)值。在并購(gòu)過程中，許多企業(yè)試圖購(gòu)買土地是因?yàn)槠鋬r(jià)值被低估，或者許多企業(yè)的愿景不明確，并且盲目擴(kuò)張。企業(yè)的擴(kuò)張基于企業(yè)明確的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)的發(fā)展則取決于內(nèi)部或外部的擴(kuò)張。如果擴(kuò)展的想法不明確，則沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)?fù)ǔＪ菣C(jī)會(huì)主義而非戰(zhàn)略性的。有些收購(gòu)只是為了獲取被收購(gòu)企業(yè)的資源，例如市場(chǎng)，技術(shù)，品牌，人才等，而不是考慮被收購(gòu)企業(yè)可以帶給目標(biāo)企業(yè)什么，而是要考慮到被收購(gòu)企業(yè)的利益。可以為收購(gòu)方做出貢獻(xiàn)。

（二）多元化合并和合并帶來風(fēng)險(xiǎn)

多次并購(gòu)可以分散您的風(fēng)險(xiǎn)，使您可以快速進(jìn)入不同的行業(yè)，并充分利用業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系來獲得額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在多個(gè)行業(yè)中相互補(bǔ)充。提出收購(gòu)的企業(yè)無(wú)法適應(yīng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且獨(dú)立于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，這些收購(gòu)很難或不可能有效整合，并且常常失敗。在并購(gòu)中，收購(gòu)方通常會(huì)考慮結(jié)成強(qiáng)大的聯(lián)盟或蛇形合并，并認(rèn)為平等的收購(gòu)將實(shí)現(xiàn)雙贏。Jack Welch總結(jié)了七個(gè)故障陷阱之一。據(jù)信，實(shí)際上可以使用相同的參數(shù)，并且由于錯(cuò)誤的假設(shè)，大多數(shù)相同的參數(shù)將自毀。戴維哈丁（David Harding）等人說，大多數(shù)最成功的合并和收購(gòu)將是多重合并，這意味著大多數(shù)是間歇性合并，并且收購(gòu)規(guī)模不大。這是通過橫向兼并和產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展有利企業(yè)的有效策略，整體績(jī)效要優(yōu)于牢固的合并。

（三）盡職調(diào)查結(jié)束太早

盡職調(diào)查，是指收購(gòu)方在此期間對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況，法律關(guān)系，機(jī)會(huì)和潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的一系列調(diào)查。采集過程。它是并購(gòu)過程中重要的風(fēng)險(xiǎn)防范工具。在調(diào)查過程中，利用在管理，財(cái)務(wù)和稅務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)資源評(píng)估并購(gòu)的優(yōu)劣，并提供獨(dú)立的意見以支持管理決策。該調(diào)查不僅限于回顧過去的財(cái)務(wù)狀況，而且還側(cè)重于幫助收購(gòu)方對(duì)未來做出合理的預(yù)測(cè)。通常，在進(jìn)行合并交易之前，企業(yè)將調(diào)查與合并企業(yè)的合并結(jié)果，并將根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)，法律和運(yùn)營(yíng)程序進(jìn)行盡職調(diào)查。傳統(tǒng)的盡職調(diào)查忽略許多重要方面。例如，產(chǎn)品生命周期有多長(zhǎng)時(shí)間，誰(shuí)控制一切，現(xiàn)在控制一切，多年控制所有東西以及許多其他重要問題。在許多交易中，收購(gòu)方替換了自己的管理團(tuán)隊(duì)，因此這可能不是問題。但是，如果企業(yè)需要在3-5年后掌管并希望繼續(xù)由自己管理（由誰(shuí)來管理），則企業(yè)還必須充分考慮宏觀環(huán)境問題以及世界上正在發(fā)生的會(huì)影響發(fā)展的問題。在這里談?wù)摰氖巧鐣?huì)趨勢(shì)，監(jiān)管趨勢(shì)和法律趨勢(shì)。社會(huì)趨勢(shì)是企業(yè)必須考慮的非常重要的問題，因此只有遵循社會(huì)趨勢(shì)，才能對(duì)企業(yè)進(jìn)行良好的管理。因此，盡職調(diào)查不能盡快進(jìn)行，需要充分注意戰(zhàn)術(shù)或操作領(lǐng)域。

（四）管理不嚴(yán)格

許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在為收購(gòu)做準(zhǔn)備時(shí)，收購(gòu)方和管理層還沒有做好充分的準(zhǔn)備，他們即興發(fā)揮的管理能力也不強(qiáng)，導(dǎo)致收購(gòu)或整合失敗。麥肯錫總結(jié)說，成功進(jìn)行收購(gòu)有33，360條原則，其中一項(xiàng)就是堅(jiān)持創(chuàng)新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，避免盲目進(jìn)行收購(gòu)。其次，管理層在合并過程中發(fā)揮了重要作用。正確處理并購(gòu)管理問題將使資本運(yùn)作成功。收購(gòu)的前提和基礎(chǔ)；第三是將現(xiàn)金流量與薪酬聯(lián)系起來，以促進(jìn)變革過程，并促進(jìn)所有者，經(jīng)理和董事會(huì)之間的互動(dòng)。第四是聘請(qǐng)最好的采購(gòu)經(jīng)紀(jì)人來解決采購(gòu)過程中的問題。采集更流暢。合并后的企業(yè)必須能夠?yàn)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)提供最高水平的管理人員，人才是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。對(duì)于收購(gòu)方而言，組建收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，確保管理人才并為整合團(tuán)隊(duì)提供正確的激勵(lì)機(jī)制非常重要。

（五）收購(gòu)中股票支付問題

購(gòu)買的付款方式可以是股票，現(xiàn)金或現(xiàn)金加股票的組合。許多企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)，都愿意使用基于股份的支付方式，而一些企業(yè)收購(gòu)實(shí)質(zhì)上是基于股份的支付方式。以股份為基礎(chǔ)的付款容易產(chǎn)生誤解。感覺就像無(wú)錢買東西，尤其是當(dāng)股價(jià)再次上漲時(shí)。對(duì)于具有良好增長(zhǎng)預(yù)期的企業(yè)，股價(jià)是一種相對(duì)昂貴的支付方式。除非企業(yè)確定股票價(jià)格被高估，否則在獲得價(jià)格時(shí)必須仔細(xì)評(píng)估，并且無(wú)法追回增加的股票。股票是雙刃劍，您應(yīng)該使用它們來幫助您的業(yè)務(wù)并籌集更多資金。如果您利用股票的功能，最好在合并雙方之間有足夠的混合付款比例。

二、總結(jié)

合并，收購(gòu)和重組是除商品管理之外的另一種業(yè)務(wù)形式，但它們也是企業(yè)成長(zhǎng)的重要發(fā)展方法。通常從股東的角度確定合并或收購(gòu)是否會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。短期判斷是基于資本市場(chǎng)的反應(yīng)。企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)績(jī)效取決于相關(guān)利益相關(guān)者的需求。為了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并購(gòu)必須從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，文化和數(shù)字開始，以最大程度地實(shí)現(xiàn)合并協(xié)同效應(yīng)并避免協(xié)同陷阱。當(dāng)今并購(gòu)的關(guān)鍵是通過并購(gòu)來增強(qiáng)能力。企業(yè)避免進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，探索市場(chǎng)機(jī)會(huì)，避免多重風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，克服負(fù)面外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)并加強(qiáng)市場(chǎng)控制。但是，并購(gòu)失敗的原因需要徹底分析。合并失敗是由復(fù)雜的連接和累積的風(fēng)險(xiǎn)引起的，例如合并和收購(gòu)后的企業(yè)整合失敗，并購(gòu)費(fèi)用的多付以及跨境合并政策。只有充分考慮了在合并方和合并方之間整合資源的利弊（例如風(fēng)險(xiǎn)），合并和重組才能成功。為了提高兼并效率，企業(yè)必須建立健全的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，審慎評(píng)估，做好兼并整合和監(jiān)督。加強(qiáng)內(nèi)部控制可以有效控制并購(gòu)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資本市場(chǎng)健康發(fā)展。