□文/陳 晨 宋紫鑫

（哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江·哈爾濱）

［提要］家族上市公司作為企業(yè)的重要組成部分，其財(cái)務(wù)績(jī)效對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著很大的影響。本研究主要發(fā)現(xiàn)阻礙我國(guó)家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效提高的主要原因，與此同時(shí)分析家族企業(yè)的不足，根據(jù)其在發(fā)展過程中存在的問題提出建議。

自改革開放以來，在規(guī)模上和效益上，我國(guó)部分家族企業(yè)已經(jīng)取得了一定的進(jìn)步，并且從證券市場(chǎng)方面來說，很多家族企業(yè)選擇發(fā)行股票來使公司上市這一方式，正在逐漸影響著我國(guó)的證券市場(chǎng)。與此同時(shí)，家族上市公司逐步增加已經(jīng)使越來越多的人注意到家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效中所暴露出來的問題。本研究對(duì)家族上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行研究，結(jié)合現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，從而提出相關(guān)對(duì)策，以提高家族上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效，這對(duì)家族企業(yè)的治理有一定的理論意義和實(shí)踐意義。

一、家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效現(xiàn)狀

（一）國(guó)外的家族企業(yè)。國(guó)外的家族企業(yè)發(fā)展起源于工業(yè)革命時(shí)期，第一次工業(yè)革命，第二次工業(yè)革命催生了各界行業(yè)大亨，帶動(dòng)其整個(gè)家庭不斷發(fā)展壯大，并引領(lǐng)著世界企業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這些家族的大家長(zhǎng)逐漸成為了企業(yè)的最高決策者和領(lǐng)導(dǎo)者，開始有自己的商業(yè)模式和企業(yè)運(yùn)作形式，經(jīng)過一代代的傳承和發(fā)展，家族企業(yè)在社會(huì)上占據(jù)了屬于自己的市場(chǎng)份額。世界銀行的一項(xiàng)調(diào)查研究表明在東南亞地區(qū)，70%的企業(yè)都與家族集體有聯(lián)系；在菲律賓等地，最大家族控制了市場(chǎng)總值的1/6；在泰國(guó)等地，最大家族擁有了市場(chǎng)總值的26%；在歐洲家族壟斷的現(xiàn)象更加嚴(yán)重，許多上市公司都由家族控股；在美國(guó)，微軟、沃爾瑪、戴爾、杜邦等這些比較有地位公司都是家族企業(yè)。

（二）國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)。對(duì)于國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)來說，雖然起步較晚，但仍然不缺實(shí)力強(qiáng)大的家族企業(yè)，像榮氏家族的榮宗敬、榮德生，是解放前著名的“面粉大王”、“棉紡大王”，在中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)上都擁有一席之地?，F(xiàn)代的家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在提高就業(yè)率、增強(qiáng)國(guó)家生產(chǎn)力等方面具有重要意義，發(fā)揮著舉足輕重的作用。尤其改革開放以來，我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展迅猛，例如方太集團(tuán)的茅家父子，2005年在世界品牌估價(jià)中，方太品牌估價(jià)30.81億元，一直以來方太保持穩(wěn)步發(fā)展的態(tài)勢(shì)。中國(guó)國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)還有許多，有些家族企業(yè)已經(jīng)上市，在各自的領(lǐng)域中占據(jù)著較大的市場(chǎng)份額。

二、家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效存在的問題

（一）規(guī)模收益率低。企業(yè)規(guī)模收益率低主要是由企業(yè)的管理中存在的不足導(dǎo)致的。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)各個(gè)方面需要調(diào)整的事項(xiàng)增多，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度加大。相關(guān)人士提出，規(guī)模收益率降低的原因是由于企業(yè)管理不善造成的，而企業(yè)管理方面的不足是由于信息傳遞的中間環(huán)節(jié)接觸與經(jīng)歷的人太多，公司高層管理者幾乎不了解公司底層，這在很大程度上會(huì)導(dǎo)致官僚主義的形成。

企業(yè)規(guī)模收益率低的主要原因是企業(yè)的生產(chǎn)效率隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大降低。具體來說：（1）規(guī)模擴(kuò)大后，企業(yè)內(nèi)部合理分工被破壞，生產(chǎn)難以協(xié)調(diào)；（2）管理階層的增加；（3）產(chǎn)品銷售規(guī)模龐大、環(huán)節(jié)加長(zhǎng)；（4）獲得企業(yè)決策的各種信息困難。

（二）財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)范圍不全面。財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該是全面的、具體的和系統(tǒng)的。財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)運(yùn)用相應(yīng)的會(huì)計(jì)資料與相應(yīng)資料的數(shù)據(jù)，對(duì)公司成本的核算與控制、公司的資本結(jié)構(gòu)與資金的分配進(jìn)行分析。為了能真實(shí)地反映被評(píng)價(jià)主體在成本控制、資產(chǎn)和資金的使用和管理上的效果，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)不僅覆蓋了資產(chǎn)、資金等，甚至還包括人力資源、業(yè)務(wù)資源等。從財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的定義來看，家族上市公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和體系并不全面、系統(tǒng)，帶來的問題是不能準(zhǔn)確完整地評(píng)估和反映家族上市公司的整體運(yùn)行狀況。

（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)具有局限性。每股收益等于本年度凈利潤(rùn)除以年末普通股總數(shù)，由于分子使用的是本年度凈利潤(rùn)，是時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，而分母使用年末普通股總數(shù)，是時(shí)期指標(biāo)，因此它雖然代表了本年普通股為公司帶來的利潤(rùn)，但是計(jì)算收益的個(gè)體指標(biāo)性質(zhì)不同，使其難以準(zhǔn)確體現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)出現(xiàn)收益越高、風(fēng)險(xiǎn)越大的情況。每股凈資產(chǎn)等于年度末股東權(quán)益（或期末凈資產(chǎn)）除以年度末普通股數(shù)，每股凈資產(chǎn)是指公司發(fā)行在外的一份普通股所代表的股東的權(quán)益。但是，因?yàn)槊抗蓛糍Y產(chǎn)這個(gè)指標(biāo)使用歷史成本計(jì)量，因此不能完全依賴于此指標(biāo)。

（四）缺乏財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念。實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，只有會(huì)計(jì)人員的工作效率提高了，才有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的最終目標(biāo)。因此，會(huì)計(jì)人員財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念需要得到極大的重視?？?jī)效管理由公司的整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效組成?？?jī)效管理首先需要確定企業(yè)整體目標(biāo)，然后把總體目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，把目標(biāo)分散到每個(gè)組織、每個(gè)人身上，對(duì)其工作進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使員工的內(nèi)在價(jià)值達(dá)到最大化，以此達(dá)到更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的目的。對(duì)員工的管理體現(xiàn)出企業(yè)的管理能力，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)績(jī)效管理是不容忽視的。財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在籌集資金、投資與利潤(rùn)分配等方面，而這些活動(dòng)都需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來完成。由此可知，企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理理念。

（五）缺少企業(yè)文化引導(dǎo)。文化與我們的生活息息相關(guān)，文化所帶來的影響是巨大的。在過去的家族企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者提供什么方法，企業(yè)員工就會(huì)無條件服從經(jīng)營(yíng)者提供的方法與思路，員工的盲目服從往往并不能為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。由此看來，我們要從傳統(tǒng)的家族文化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)文化。企業(yè)也要把從外部學(xué)習(xí)到的文化融會(huì)貫通為企業(yè)內(nèi)部自己的文化。在提高企業(yè)內(nèi)部工作效率的情況下，讓企業(yè)的文化導(dǎo)向功能得到發(fā)揮。

缺少企業(yè)文化可能會(huì)使家族上市公司只注重短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。如果缺乏企業(yè)文化，會(huì)使企業(yè)文化只有形式上的作用，不能深入到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工擁有長(zhǎng)期意識(shí)，只注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)文化的本質(zhì)喪失。由于沒有固定的企業(yè)文化，可能會(huì)導(dǎo)致公司現(xiàn)有文化過度多樣化，不能形成由一種文化為主要導(dǎo)向的家族企業(yè)。雖然家族企業(yè)表面上較為和諧，但正因?yàn)榧易迤髽I(yè)關(guān)系過于親密的特點(diǎn)，反而激發(fā)了許多反向文化，阻礙企業(yè)發(fā)展。

（六）缺乏激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于家族上市公司而言，員工每個(gè)人擁有的基本工資并不能起到激勵(lì)作用，但是對(duì)于獎(jiǎng)金和津貼來說，大部分只有專門的核心技術(shù)人員或者高層管理人員才能獲得，而企業(yè)中的核心技術(shù)人員與高層管理人員只占了公司的一小部分，大部分員工并不能獲得，這種現(xiàn)象導(dǎo)致他們的滿意度降低，從而影響公司的財(cái)務(wù)績(jī)效。某些家族上市公司認(rèn)為，對(duì)員工的激勵(lì)一定會(huì)得到正向的影響。可是，這種思想存在很大的誤區(qū)，它將公司所有的員工當(dāng)作一個(gè)相同的整體，卻忽視了不同年齡、不同社會(huì)背景下的員工的需求是不同的。由此可以看出，如果企業(yè)對(duì)所有員工都進(jìn)行一樣的激勵(lì)制度肯定不會(huì)達(dá)到相同的效果，所以，平均激勵(lì)等于沒有激勵(lì)。

（七）財(cái)務(wù)績(jī)效考核目標(biāo)不明確。由于家族上市公司中的主要控制權(quán)掌握在家族成員手中，因此績(jī)效考核的過程中考核者難免會(huì)更傾向于家族成員，由此企業(yè)之中很大程度上會(huì)出現(xiàn)員工做著同樣的工作但是工資卻不一樣，員工具有相同的職位但是所得到的報(bào)酬卻不同的情況。因此，績(jī)效考核過程中的不公平情況很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定。另外，家族企業(yè)內(nèi)部不支持績(jī)效考核的實(shí)施。一方面由于管理者與員工之間缺乏溝通，在企業(yè)績(jī)效考核方面得不到員工的支持，從而不利于推廣績(jī)效考核；另一方面績(jī)效考核會(huì)觸動(dòng)家族企業(yè)管理者的自身利益，每一次績(jī)效考核都對(duì)管理者造成一定負(fù)擔(dān)，因此績(jī)效考核在決策者和管理者之間也缺乏支持。

三、提高家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效的建議

（一）建立現(xiàn)代化財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不單單只是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行分析與研究，它還擔(dān)負(fù)自己公司與其他公司財(cái)務(wù)狀況比較與分析的重任。所以，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)需要對(duì)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行不斷完善，建立科學(xué)有效的資金與成本管理制度，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督與管理，以此來提升企業(yè)的社會(huì)地位。

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效外部進(jìn)行管理的同時(shí)也要注重公司內(nèi)部的監(jiān)督。企業(yè)不應(yīng)再以固定的“死工資”進(jìn)行分配，而是應(yīng)該定期進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)不同員工的考核結(jié)果進(jìn)行工資、獎(jiǎng)金與津貼的分配。與此同時(shí)公司也要進(jìn)一步完善內(nèi)部制度，更好地監(jiān)督與管理員工，提升員工的綜合能力與素質(zhì)，從而可以最大限度地實(shí)現(xiàn)自己在企業(yè)中的價(jià)值。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。未來家族上市公司的的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意以下方面：在當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，企業(yè)文化越來越成為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，但是在樹立企業(yè)文化中，不要急于求成，企業(yè)文化是一個(gè)巨大的體系，如果只注重建設(shè)時(shí)間快慢而不注重文化質(zhì)量會(huì)使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展難以適應(yīng)，因此樹立起企業(yè)文化需要一步一步慢慢實(shí)現(xiàn)。要使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，誠(chéng)信是企業(yè)成功必不可少的因素。在當(dāng)今社會(huì)中，誠(chéng)信所占的比重已經(jīng)越來越高，一些知名的家族企業(yè)之所以成為同類行業(yè)的中的佼佼者，首先是因?yàn)樗麄冇姓\(chéng)信。沒有誠(chéng)信的企業(yè)會(huì)逐漸被市場(chǎng)所淘汰。同時(shí)，企業(yè)要盡可能的維護(hù)員工的利益，只有這樣，員工才會(huì)盡自己最大的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

（三）微觀層面改進(jìn)建議

1、股權(quán)激勵(lì)。如果員工為家族工作僅僅得到了金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)只專注于實(shí)現(xiàn)自己的利益而忽視整個(gè)企業(yè)的整體利益。為了使員工更加忠誠(chéng)，企業(yè)可以給優(yōu)秀的員工予以股權(quán)激勵(lì)，員工擁有了股權(quán)之后會(huì)減少與企業(yè)的距離感，從而可以更好地融入公司，因?yàn)闉楣咀鍪戮褪菫樽约鹤鍪?，公司的整體利益與員工個(gè)人利益緊密相關(guān)，可以使企業(yè)與員工成為利益共同體。

2、賦權(quán)激勵(lì)。哈佛大學(xué)奎因·米勒提出“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性?！迸c股權(quán)激勵(lì)相似，在企業(yè)管理中，雖然重要決策應(yīng)由最高決策者決定，但為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，公司管理層也應(yīng)適當(dāng)聽取員工的意見，賦予他們相應(yīng)參與決策的權(quán)力，這可以使員工感到自己在企業(yè)存在的重要性，有利于找到其在企業(yè)存在的價(jià)值，同時(shí)被賦權(quán)的員工也會(huì)得到心理滿足。

3、強(qiáng)化績(jī)效溝通理念。在企業(yè)進(jìn)行完績(jī)效考核之后，公司應(yīng)針對(duì)每個(gè)員工存在的優(yōu)勢(shì)與不足之處進(jìn)行詳細(xì)的面談，這既讓員工意識(shí)到了自己的不足之處，同時(shí)也可以讓員工發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，在下一次績(jī)效考核之前進(jìn)行改善，從而達(dá)到積極的效果。

在進(jìn)行績(jī)效溝通過程中，如果出現(xiàn)了集體不和諧的意見，應(yīng)從關(guān)鍵人物入手，充分溝通，了解員工訴求，解決主要矛盾。那么，剩下的追隨者也就會(huì)相應(yīng)的解散?？梢允箚T工代表作為績(jī)效考核中的成員協(xié)助考核工作順利進(jìn)行。

對(duì)于家族上市公司的成員來說，他們擔(dān)心之一就是是否會(huì)受到和家族成員不一樣的待遇。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，我們可以從公司基層先開始考核，最終到最高管理人考核，這會(huì)使成員感受到自己與家族成員是平等的，公司的制度是公平的、透明的，因此不存在想逃避績(jī)效考核的想法，即使不想進(jìn)行考核，在公司高管都進(jìn)行考核的情況下員工也就不得不進(jìn)行考核了。

四、結(jié)語

本文的研究可以為相應(yīng)的利益相關(guān)者進(jìn)行決策和企業(yè)管理提供了參考建議，尤其是在家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效方面。我國(guó)家族上市公司的績(jī)效兩極化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，好的企業(yè)特別好，不好的企業(yè)較為落后。此外，普通上市公司的財(cái)務(wù)績(jī)效一般不如同等類別下家族企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，由此說明我國(guó)家族上市公司的總體財(cái)務(wù)績(jī)效水平并不落后。鑒于我國(guó)家族上市公司目前只經(jīng)歷了短時(shí)間的沉淀，上面的分析有個(gè)別還不適用于我國(guó)現(xiàn)階段的家族上市公司，對(duì)我國(guó)家族上市公司企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響不是很顯著。由于知識(shí)能力的限制，本文對(duì)影響家族上市公司財(cái)務(wù)績(jī)效的問題分析的還不夠透徹，研究的結(jié)論有一定的局限性。