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企業(yè)諸等資源當(dāng)中人力資源最為重要，它是企業(yè)資源核心，對(duì)其他資源具有整合、調(diào)控功能。故而企業(yè)只有擁有良好的人力資源才能在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中勝出。而能否激發(fā)人力資源的主觀能動(dòng)性，取決于企業(yè)激勵(lì)手段。企業(yè)管理需要充分利用激勵(lì)理論，以便于讓“激勵(lì)”更具有針對(duì)性。目前激勵(lì)理論包括了內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論，三者研究角度不同，但綜合這三種理論，我們可以明確地知道：面對(duì)不同的員工需要靈活激勵(lì)，制定多元激勵(lì)內(nèi)容，給予員工自主選擇權(quán)利，這會(huì)在很大程度上激發(fā)員工工作熱情。而另一方面，在工作中以正負(fù)激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，又會(huì)積極發(fā)揮模范效應(yīng)，讓團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)自我約束和自我管理。

一、激勵(lì)在企業(yè)管理中具有的重要性

我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)當(dāng)中都能看到各類激勵(lì)，以及這類企業(yè)在增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面把激勵(lì)擺在了更加突顯的位置，由此可見(jiàn)激勵(lì)已經(jīng)成為企管當(dāng)中重要的管理手段，其總體來(lái)說(shuō)具有以下重要性：

（一）激勵(lì)制度能夠激發(fā)員工工作積極性。根據(jù)馬斯諾需求層次理論能夠得知，人在不同階段具有不同的需求。企業(yè)根據(jù)員工情況分別給予他們不同的激勵(lì)方式，會(huì)激發(fā)他們的工作熱情。例如新入員工可以通過(guò)轉(zhuǎn)正加薪、績(jī)效提成等進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)老員工可以通過(guò)工齡工資來(lái)提高工作熱情。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)配股形式調(diào)動(dòng)他們的才華，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。對(duì)不同崗位也可以通過(guò)不同激勵(lì)，激發(fā)出員工的斗志。例如辦公室文員晉升機(jī)制，業(yè)務(wù)人員的高提成等。

（二）通過(guò)激勵(lì)可以提升員工綜合素養(yǎng)。企業(yè)設(shè)定激勵(lì)制度，目的是不斷驅(qū)動(dòng)員工突破自我、完善自我，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。例如員工獲得晉升之后，為了適應(yīng)新崗位會(huì)積極學(xué)習(xí)相應(yīng)的技能和知識(shí)，無(wú)形中提升了員工綜合素養(yǎng)。員工綜合素養(yǎng)提升，意味著其工作效率在改善，技能水準(zhǔn)在提升，所創(chuàng)造的價(jià)值更勝以往。故而，激勵(lì)和員工綜合素養(yǎng)在有效管理之下呈現(xiàn)了正互饋形式，彼此促進(jìn)，達(dá)成了職企共贏目的。

（三）通過(guò)激勵(lì)來(lái)構(gòu)建良好的企業(yè)文化。很多知名企業(yè)都有一套獨(dú)特的企業(yè)文化，通過(guò)企業(yè)文化將企業(yè)價(jià)值觀和員工價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái)，達(dá)到了從上到下的協(xié)同一致。正因?yàn)槠髽I(yè)文化具有這樣的功能，很多企業(yè)都在積極構(gòu)建屬于自己的文化體系。這其中激勵(lì)是十分重要的影響因素，只有企管人員通過(guò)健康科學(xué)的激勵(lì)，才能縮短企業(yè)文化建設(shè)周期，讓企業(yè)文化走進(jìn)員工心里，喚醒所有人的雙贏意識(shí)。

二、經(jīng)典激勵(lì)理論給予我們的啟示

激勵(lì)是如此重要，需要我們?nèi)W(xué)習(xí)經(jīng)典激勵(lì)理論，這樣才能很好地利用“激勵(lì)”去構(gòu)建企業(yè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，經(jīng)典激勵(lì)理論主要包括了內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論。這一類理論主要以人內(nèi)心需求、心理動(dòng)機(jī)為研究對(duì)象，主要以馬斯諾、赫茨伯格、麥克萊蘭為代表。馬斯諾認(rèn)為人的需求是有層次的，是從低級(jí)向高級(jí)不斷提升的，最低的是生存需求，最高的則是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)；赫茨伯格提出的是雙因素理論，認(rèn)為隨著社會(huì)發(fā)展保健因素（類似于生存需要、安全需求、情感需求等）對(duì)人的激勵(lì)將會(huì)越來(lái)越差，人們對(duì)激勵(lì)因素（自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等需求）更為敏感；麥克萊蘭則認(rèn)為個(gè)人成就需要能夠很明顯影響一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展程度，他認(rèn)為成就需要是個(gè)人、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。該理論給予我們的啟示是：企業(yè)管理者一定要善于了解員工，通過(guò)具體的摸底工作將他們的需求分成若干層次，保證激勵(lì)由低到高逐步推進(jìn)，讓員工需求在不斷提高的同時(shí)對(duì)企業(yè)更加依賴，將企業(yè)作為自己的發(fā)展平臺(tái)。這樣才能培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工[1]。

（二）過(guò)程型激勵(lì)理論。這一理論研究對(duì)象是一個(gè)人產(chǎn)生某個(gè)動(dòng)機(jī)到出現(xiàn)相應(yīng)行為，這個(gè)過(guò)程里心理變化。目的是找到具體讓動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為行為的各個(gè)影響因素。這樣的研究對(duì)于企業(yè)管理而言，就是找到讓員工積極工作的因素，并針對(duì)這些因素進(jìn)行調(diào)節(jié)。目前為止該理論有公平理論和期望理論。公平理論提出者是亞當(dāng)斯，他認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)根據(jù)情況來(lái)判斷自己通過(guò)努力所獲得回報(bào)是否合理，而這個(gè)合理判斷源自于公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，若是缺乏標(biāo)準(zhǔn)人們就會(huì)和周圍類似人群來(lái)比對(duì)，以判斷自己是否遭到了不公待遇。故而公平理論給予我們的啟示是，企業(yè)必須要有公正的標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行激勵(lì)政策時(shí)也必須要公平、公正，要有說(shuō)服力。期望理論提出者是維克多·弗洛姆，他認(rèn)為人之所以做出某種行動(dòng)，是因?yàn)檎J(rèn)為自己的行為能夠帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)值。所以對(duì)于員工而言，企業(yè)給予的激勵(lì)程度越大，員工的個(gè)人工作積極性越高。當(dāng)然，企業(yè)需要結(jié)合自身情況給出合理的激勵(lì)，否則激勵(lì)不具有持續(xù)發(fā)展性，最終仍然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的向心力下降[2]。

（三）行為改造型激勵(lì)理論。該理論認(rèn)為人的行為對(duì)環(huán)境有影響，同時(shí)環(huán)境也會(huì)對(duì)人的行為有影響作用，這其中需要利用激勵(lì)手段去讓人的行為得到修正和改造。該理論之下有歸因理論、強(qiáng)化理論、挫折理論。歸因理論研究了影響人成功的內(nèi)外因素，認(rèn)為人若是失敗后，能夠?qū)⑹≡蛉Χㄔ诓环€(wěn)定因素上，這會(huì)讓人對(duì)前途仍然充滿信心。強(qiáng)化理論則認(rèn)為通過(guò)正反兩個(gè)方向來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，能夠讓積極行為得到鼓勵(lì)，讓消極行為得到治理。挫折理論則認(rèn)為人有越挫越勇、越銼越餒的兩種表現(xiàn)，故而制定具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，對(duì)員工而言具有激勵(lì)作用，會(huì)提升他們的士氣[3]。

三、目前企業(yè)激勵(lì)工作存在的問(wèn)題

雖然激勵(lì)理論被如今企業(yè)界廣泛認(rèn)同，并且有很多企業(yè)在積極踐行激勵(lì)政策，希望能夠激發(fā)企業(yè)員工工作熱情，提高企業(yè)工作效率。不過(guò)廣泛來(lái)看仍然存在以下問(wèn)題：

（一）激勵(lì)單一。馬斯諾需求理論認(rèn)為人的需求是有層次的，但大部分企業(yè)的激勵(lì)卻相對(duì)單一，例如對(duì)取得成績(jī)者一律給予獎(jiǎng)金激勵(lì)。這屬于典型的激勵(lì)因素，它的作用并不長(zhǎng)久。而企業(yè)員工角度，層次不一，有的希望獲得獎(jiǎng)金，而有的希望獲得年假或者其他的一些激勵(lì)。激勵(lì)單一不能滿足不同主體激勵(lì)需求，最終也并不能發(fā)揮出巨大的激勵(lì)作用[4]。

（二）重視短期激勵(lì)。所謂短期激勵(lì)是被激勵(lì)者得到激勵(lì)后，這種激勵(lì)作用不能維持長(zhǎng)久。一般指的是加薪、績(jī)效工資等。給予股權(quán)、工齡工資等長(zhǎng)效激勵(lì)措施基本上都是在大型企業(yè)單位才能執(zhí)行。作為新成立的企業(yè)急需人才，應(yīng)該是以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，如此才能留住人才。

（三）對(duì)激勵(lì)效果缺乏評(píng)價(jià)。大部分企業(yè)在激勵(lì)政策之前，都會(huì)面對(duì)員工展開詳細(xì)的調(diào)查，去了解員工需求，然后去制定一個(gè)較為系統(tǒng)的激勵(lì)政策。一旦政策確定下來(lái)之后，忽視了激勵(lì)政策對(duì)員工作用的分析工作。管理層認(rèn)為最初是廣泛調(diào)查最終確定的政策，自然會(huì)激勵(lì)大部分人，而實(shí)際上因?yàn)檎{(diào)查過(guò)程中的信息扭曲，很可能導(dǎo)致形成的政策并非員工所需，最終也難以發(fā)揮激勵(lì)作用。而管理者沒(méi)有及時(shí)總結(jié)分析，就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)政策繼續(xù)執(zhí)行，員工對(duì)這樣的激勵(lì)沒(méi)有太大感受，對(duì)工作質(zhì)量、工作效率并無(wú)改觀作用。這不僅浪費(fèi)了企業(yè)資源，還會(huì)讓員工感受不到企業(yè)的真誠(chéng)，反而將企業(yè)推到了員工的對(duì)立面[5]。

（四）重負(fù)激勵(lì)，輕正激勵(lì)。一些企業(yè)制定了條條框框，員工再怎么努力，工資都會(huì)被扣除一部分。這是典型的重負(fù)激勵(lì)而輕正激勵(lì)的管理行為，最終結(jié)果只會(huì)造成嚴(yán)重的職企矛盾，會(huì)出現(xiàn)員工集體辭職的情況，甚至于被員工告上法庭。

四、充分理解激勵(lì)理論，靈活激勵(lì)提升企業(yè)向心力

想要提升企業(yè)向心力，必須要靈活使用三個(gè)激勵(lì)理論，并能夠深度理解它們給予自身的啟示，能夠適度搞好激勵(lì)工作。

（一）多元激勵(lì)，給予員工選擇權(quán)，調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)需要充分認(rèn)識(shí)到馬斯諾多層需求理論的內(nèi)涵，能夠給予不同層次員工不同的激勵(lì)。例如對(duì)于初入企業(yè)生存壓力較大的員工適當(dāng)?shù)墓べY，了卻他們的后顧之憂，這樣才能讓他們安心工作。對(duì)于收入已經(jīng)達(dá)到了一定層次，而對(duì)休假有一定渴求的管理層給予輪休、年假等，則會(huì)讓他們適當(dāng)?shù)卣{(diào)節(jié)身心，對(duì)于提升管理效率具有積極意義。另外，對(duì)于那些致力于技術(shù)研發(fā)的員工，可以通過(guò)晉升方式來(lái)激發(fā)他們的工作熱情。當(dāng)然，除此之外對(duì)于同一名員工可以提供多種激勵(lì)任其選擇，這會(huì)讓員工有被尊重的感受，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的信賴感、認(rèn)同感。多元激勵(lì)也包含了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，告別企業(yè)要么重精神激勵(lì)要么重物質(zhì)激勵(lì)的管理單一性。

（二）長(zhǎng)短激勵(lì)搭配。之所以說(shuō)長(zhǎng)短激勵(lì)結(jié)合，是因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有多種業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，有的是企業(yè)的主營(yíng)項(xiàng)目，有的是臨時(shí)項(xiàng)目。有的時(shí)候，很多崗位還存在臨時(shí)任務(wù)，這樣的任務(wù)必須要對(duì)接相應(yīng)的激勵(lì)辦法，才能保證員工認(rèn)真地完成臨時(shí)任務(wù)，而不是應(yīng)付推脫。為了保證各類項(xiàng)目健康發(fā)展，企業(yè)必須要將長(zhǎng)短激勵(lì)搭配起來(lái)：第一，主營(yíng)項(xiàng)目是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的，需要穩(wěn)定的人力資源，所以可以提供年薪工資、配贈(zèng)股權(quán)等激勵(lì)形式，以期將真正的人才保留下來(lái)。第二，臨時(shí)項(xiàng)目是臨時(shí)抽調(diào)人員形成的一種項(xiàng)目，具有短期性質(zhì)，為了提高參與者積極性，需要匹配短期激勵(lì)，例如項(xiàng)目績(jī)效工資等。隨著臨時(shí)項(xiàng)目完成，項(xiàng)目績(jī)效工資也停止發(fā)放。從企業(yè)未來(lái)發(fā)展而言，應(yīng)當(dāng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，短期激勵(lì)為輔，這樣可以塑造一個(gè)愿意跟企業(yè)一同發(fā)展的員工隊(duì)伍。

（三）建立激勵(lì)管理機(jī)制。企業(yè)管理當(dāng)中在激勵(lì)上不能虎頭蛇尾，需要進(jìn)行認(rèn)真的激勵(lì)需求調(diào)查，也需要在制度制定后進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，保證激勵(lì)制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整。具體有：第一，為了確保激勵(lì)調(diào)查的科學(xué)性，能夠獲得員工心內(nèi)想法，可以采用匿名方式展開意見(jiàn)收集，讓員工寫出自己的激勵(lì)需求。第二，根據(jù)不同部門來(lái)形成不同激勵(lì)政策，然后由部門進(jìn)行二次調(diào)整，直至形成企業(yè)和部門員工彼此認(rèn)可的激勵(lì)方案。第三，激勵(lì)政策落實(shí)后，需要配合相應(yīng)的績(jī)效考核來(lái)評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效，對(duì)激勵(lì)政策和績(jī)效關(guān)系展開分析。如果激勵(lì)并沒(méi)有帶來(lái)明顯績(jī)效，就需要及時(shí)終止激勵(lì)政策，需要再次認(rèn)真理順激勵(lì)、員工工作、工作績(jī)效三者關(guān)系?；蛘哌M(jìn)行必要的員工訪談，去尋找真正的原因。對(duì)激勵(lì)是否太過(guò)單一、激勵(lì)的公正公平、激勵(lì)的精準(zhǔn)性等展開分析。另外，也要分析激勵(lì)因素、保健因素對(duì)員工影響程度和影響特點(diǎn)，能夠靈活運(yùn)用二者，保證激勵(lì)的全面性。總而言之，通過(guò)信息化手段建立一個(gè)激勵(lì)管理機(jī)制，能夠有效地綜合評(píng)價(jià)激勵(lì)效果，做到激勵(lì)的動(dòng)態(tài)調(diào)整[6]。

（四）正負(fù)激勵(lì)結(jié)合，塑造出激勵(lì)杠桿。企業(yè)必須要制定正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)體系，并且配套相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)去衡量自身，這樣避免員工受到負(fù)激勵(lì)時(shí)心有不服。這也是公平理論的靈活運(yùn)用。對(duì)于獲得了正激勵(lì)的員工而言，也會(huì)因?yàn)樽约旱玫降募?lì)不足而心存疑問(wèn)，此時(shí)也可以通過(guò)正激勵(lì)的具體標(biāo)準(zhǔn)衡量自己，包括工作任務(wù)完成情況、工作難度系數(shù)、工作態(tài)度、工作行為、工作績(jī)效等，讓其對(duì)自己的付出有一個(gè)清晰的評(píng)價(jià)。往往經(jīng)過(guò)這樣的處理之后，員工都會(huì)認(rèn)可企業(yè)的激勵(lì)決策，并積極地提升自己能力，盡可能獲得更多正激勵(lì)。這也達(dá)到了提升企業(yè)員工綜合素養(yǎng)的目的。誠(chéng)然，為了確保正負(fù)激勵(lì)得到合理運(yùn)用，需要設(shè)定申訴機(jī)制，允許員工就自己所獲激勵(lì)進(jìn)行申訴，體現(xiàn)管理工作的以人為本。

五、總結(jié)

在企業(yè)管理當(dāng)中管理者必須要善于利用激勵(lì)理論去調(diào)動(dòng)員工工作積極性，要善于通過(guò)正激勵(lì)去樹立員工模范，也能夠讓所有員工因?yàn)樨?fù)激勵(lì)者不斷警醒自己。為了確保激勵(lì)的效能最大化，需要企業(yè)深入調(diào)查員工內(nèi)心激勵(lì)需求，并能夠在調(diào)查結(jié)果基礎(chǔ)上，去形成共性激勵(lì)和個(gè)性激勵(lì)，以共性激勵(lì)為主，個(gè)性激勵(lì)為輔，努力提升員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，去營(yíng)造一個(gè)人心所向的企業(yè)文化。