石油行業(yè)基層單位薪酬管理工作中的問題及對(duì)策

魏雯 中國(guó)石油運(yùn)輸有限公司華北油田運(yùn)輸分公司人事科

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，薪酬管理制度是企業(yè)制度中最為重要的一部分。它不僅關(guān)乎到員工的工作積極性，也直接影響到企業(yè)能否正常有效的運(yùn)作。針對(duì)石油行業(yè)特點(diǎn)，一般基層員工人數(shù)占據(jù)了企業(yè)人數(shù)的大半部分。因此在薪酬管理工作中，對(duì)于基層單位的薪酬管理尤為重要，需要特別的關(guān)注。通過合理的薪酬管理，能夠推動(dòng)企業(yè)朝著良性的方向不斷發(fā)展。因此，對(duì)于企業(yè)來說，有必要對(duì)基層薪酬管理進(jìn)行深入的研究，尋找一條適合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，從而充分發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用。

一、石油行業(yè)基層單位薪酬管理存在的難點(diǎn)

（一）薪酬結(jié)構(gòu)過于單一

根據(jù)調(diào)查，石油行業(yè)基層單位薪資結(jié)構(gòu)較為單一，在薪資結(jié)構(gòu)中基層單位員工的薪資主要由基本工資、補(bǔ)貼和績(jī)效（計(jì)提）獎(jiǎng)金等簡(jiǎn)單的幾個(gè)部分組成。但是在薪資管理中有效的運(yùn)用薪資可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。根據(jù)薪資種類的劃分，可以將薪資化為物質(zhì)薪酬與榮譽(yù)薪酬兩部分。企業(yè)在進(jìn)行薪資管理過程中，通常只重視對(duì)員工的物資薪資進(jìn)行管理，根據(jù)員工績(jī)效給予相應(yīng)的金錢獎(jiǎng)勵(lì)，在節(jié)假日定期發(fā)放工會(huì)關(guān)愛。企業(yè)管理人員片面的認(rèn)為，只需要依靠物質(zhì)薪資就能夠滿足員工的心理需求。

依據(jù)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行分析，人們的需求層次是會(huì)發(fā)生變化的，當(dāng)基礎(chǔ)的需求層次得到滿足時(shí)，會(huì)向更高層次的需求進(jìn)發(fā)。雖然物質(zhì)薪酬可以最直接、最有效的來激發(fā)員工進(jìn)行工作，但是當(dāng)人們對(duì)物質(zhì)薪酬有所滿足之后，員工會(huì)更多的需要精神薪酬才能進(jìn)一步得以滿足。精神薪酬可以包括對(duì)優(yōu)秀員工的表彰、授予優(yōu)秀員工一定的稱號(hào)、讓員工意識(shí)到個(gè)人價(jià)值得到充分發(fā)揮。而在石油企業(yè)管理過程中，運(yùn)用精神薪酬這方面來滿足員工的心理所需做的還不夠到位。如何運(yùn)用好物質(zhì)薪酬與精神薪酬兩個(gè)方面來協(xié)調(diào)基層單位薪酬管理是值得企業(yè)進(jìn)行深度思考的問題。企業(yè)本身就是一個(gè)具有動(dòng)態(tài)發(fā)展性的企業(yè)，因此需要企業(yè)相關(guān)管理人員對(duì)基層單位的薪資管理也要呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)式的發(fā)展變化[1]。

（二）薪酬制度不夠完善

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也不會(huì)一直呈現(xiàn)水平直線狀態(tài)。但是在進(jìn)行薪資制度管理的過程當(dāng)中，企業(yè)管理人員并沒有考慮到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，合理的對(duì)薪酬管理制度進(jìn)行有效的改善與調(diào)整[2]。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展良好的情況下，并沒有將基層單位工作人員的薪資進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳细≌{(diào)整。這就形成了薪酬制度跟不上企業(yè)發(fā)展與變化速度的局面，使薪酬管理制度不能發(fā)揮其自身的作用來激勵(lì)員工不斷工作，從而不利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展中，百姓生活中的物價(jià)、房?jī)r(jià)都有了大幅度的上漲。一味地考慮企業(yè)自身平衡發(fā)展，不對(duì)員工薪資進(jìn)行調(diào)整，或者即便對(duì)員工的薪資進(jìn)行了增加，但是增加的力度很小。部分基層單位員工出現(xiàn)了工資待遇多年不變的狀況，使得企業(yè)基層單位員工收入只能夠維持自身的生活所需，并不能提升生活品質(zhì)。使員工產(chǎn)生消極怠工情緒，導(dǎo)致不認(rèn)真工作的狀況時(shí)有發(fā)生。一旦基層員工出現(xiàn)消極怠工的狀況，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到嚴(yán)重阻力。

（三）薪酬價(jià)值目標(biāo)偏差

石油行業(yè)在進(jìn)行薪資管理過程當(dāng)中存在著薪酬制度價(jià)值偏差問題，一個(gè)合理的價(jià)值目標(biāo)，是需要考慮到企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展兩方面的因素綜合制定的。而不是單純?yōu)榱俗非笃髽I(yè)利益最大化，只考慮到企業(yè)的盈利而忽視基層單位員工的利益所需。

首先，石油行業(yè)對(duì)自身在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的社會(huì)責(zé)任缺乏非常明確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中能取得勝利的原因，并不能夠進(jìn)行深刻的分析。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一些企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展是與道德背道而馳的，片面地認(rèn)為員工發(fā)展與企業(yè)并沒有太大關(guān)系，錯(cuò)誤地認(rèn)為給員工創(chuàng)造發(fā)展條件將會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。而且在為員工創(chuàng)造條件方面，更多地偏向于中層或高層人員，片面的認(rèn)為只有能力較強(qiáng)的人才，才需要為其創(chuàng)造更多的發(fā)展空間。這樣使基層員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，拉大了企業(yè)內(nèi)部的收入差距，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

其次，在企業(yè)的發(fā)展中，能否獲取效益是一個(gè)曲折而又漫長(zhǎng)的過程，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)有強(qiáng)烈的危機(jī)感。雖然這也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只考慮企業(yè)的利益時(shí)，就會(huì)通過短期的利益獲得，來規(guī)避對(duì)自己產(chǎn)生不利的影響。在這樣的狀況下，企業(yè)在薪資管理過程中會(huì)更加忽略基層單位員工的利益，不利于維護(hù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

例如，有些企業(yè)為了降低員工因?yàn)樽陨碓蛘?qǐng)假的幾率，會(huì)讓員工在休假的同時(shí)，承擔(dān)自身薪資的大量損失。這個(gè)薪資制度的設(shè)置就只是維護(hù)了企業(yè)的利益，而忽視了員工的利益需求。這樣的制度設(shè)計(jì)忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，讓企業(yè)員工在工作中只是被動(dòng)的參與工作，而不能發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，自愿的喜歡的融入工作之中[3]。

二、石油行業(yè)基層單位薪酬管理的優(yōu)化措施

（一）豐富薪資結(jié)構(gòu)

在企業(yè)薪酬管理過程中，讓基層單位員工的薪資結(jié)構(gòu)多樣化，有利于滿足企業(yè)員工的不同需求。將物質(zhì)薪酬與精神薪酬雙管齊下，更容易激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與熱情。

首先，企業(yè)可以通過嘗試授予基層單位員工某些權(quán)力。通過權(quán)力的授予，可以使給員工充分地感受到精神薪酬。因?yàn)槠髽I(yè)將一定的權(quán)力授予給基層員工時(shí)，則代表了企業(yè)對(duì)該員工的信任與認(rèn)同，從該層面上極大地豐富了員工的精神需求，也使員工實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，從而使員工能夠更加積極地投入到工作之中。

其次，企業(yè)可以運(yùn)用榮譽(yù)薪資，針對(duì)在石油企業(yè)中表現(xiàn)突出的員工，給予一定的表彰，可以組織相應(yīng)的表彰大會(huì)，授予優(yōu)秀員工榮譽(yù)稱號(hào)與榮譽(yù)證書，建立由優(yōu)秀員工組成的“導(dǎo)師資源池”，指導(dǎo)其他員工共同進(jìn)步。通過這樣的方式來激勵(lì)員工，在工作中能夠迸發(fā)出更多的熱情，也可以使其他員工在優(yōu)秀員工創(chuàng)造的工作氛圍之下感同身受，使得企業(yè)員工都能夠向優(yōu)秀員工靠近看齊，為企業(yè)創(chuàng)造良好的工作態(tài)勢(shì)。

最后，企業(yè)可以為員工創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，為員工定期開展相關(guān)培訓(xùn)活動(dòng)，使員工在工作中也能獲得不斷地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過這種方式，既提高了企業(yè)員工自身素質(zhì)，也滿足了企業(yè)員工渴望發(fā)展的愿望。在這種環(huán)境下，可以利用員工的成長(zhǎng)來促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共發(fā)展的雙贏局面。

（二）完善薪資管理制度

企業(yè)必須意識(shí)到，基層單位薪酬管理制度并不是一成不變的。石油行業(yè)本身具有不固定性，因此，在設(shè)計(jì)基層單位薪酬制度的過程當(dāng)中，也要呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性的方式，要有針對(duì)性地選擇適合基層單位的薪酬管理模式。薪資制度的完善，考驗(yàn)著企業(yè)人力資源部門是否具有相應(yīng)的工作能力[4]。因此需要人力資源工作者不斷地提高自身的素養(yǎng)，使自己的專業(yè)知識(shí)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，能夠根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展?fàn)顩r而選擇適合的薪酬管理方式。

首先，需要企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有較為全面的了解。只有在對(duì)企業(yè)有較為全面的了解之后，才能夠更好地制定薪資管理制度，使得基層單位員工薪資能夠跟隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況而進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r較好時(shí)，可以適當(dāng)?shù)亟o員工將工資進(jìn)行上浮調(diào)整，這樣企業(yè)員工在進(jìn)行工作的過程中就會(huì)更加努力，使得企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工自身發(fā)展目標(biāo)達(dá)到和諧一致。員工越努力工作就會(huì)讓企業(yè)發(fā)展越好，從而更容易促進(jìn)員工的工作積極性。通過這樣的良性循環(huán)模式，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間的互相促進(jìn)，維持企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

（三）設(shè)置合理的價(jià)值目標(biāo)

在薪酬管理過程中，薪資目標(biāo)追求的分別是效率目標(biāo)，公平目標(biāo)，合法目標(biāo)。只有石油行業(yè)制定了正確合理的價(jià)值目標(biāo)，才能夠?qū)崿F(xiàn)基層單位薪酬管理制度的有效推進(jìn)，其中最值得關(guān)注的目標(biāo)就是公平目標(biāo)。在石油行業(yè)的薪資管理過程中，存在問題最多的也是公平目標(biāo)，“不患寡而患不均”就深刻地詮釋了這個(gè)現(xiàn)象。企業(yè)想要達(dá)到公平目標(biāo)，就要從以下層次著手：

首先要做到分配公平，分配公平要求員工與員工之間、員工與企業(yè)之間都要做到公平。企業(yè)的發(fā)展需要管理者有宏觀意識(shí)和大局意識(shí)，需要企業(yè)在維護(hù)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，充分地考慮到基層員工的利益需求，進(jìn)而制定合理的價(jià)值目標(biāo)。在石油行業(yè)，基層單位工作的員工是企業(yè)勞動(dòng)力的主力軍，確?；鶎訂挝粏T工勞有所得、多勞多得，才能令員工在工作中更加盡心盡力。合理考慮員工的切身利益，更有利于激發(fā)員工潛力，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，企業(yè)在薪酬管理中要考慮到機(jī)會(huì)公平。許多企業(yè)只注重具有較高能力素質(zhì)員工的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)基層單位員工的培養(yǎng)，不符合機(jī)會(huì)公平原則。因此，企業(yè)需要適當(dāng)?shù)慕o予基層單位工作人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)與發(fā)展的空間?；鶎庸ぷ鲉挝蝗藛T就是企業(yè)的基石，當(dāng)每塊基石都能發(fā)揮自身的最大潛力，那么就能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。為基層單位員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使基層員工在工作之中能獲得成長(zhǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）完善薪酬考核體系

在制定薪酬考核體系過程中，必須要依據(jù)石油行業(yè)的薪酬體系特點(diǎn)。

首先，確立考核內(nèi)容。在石油企業(yè)中，許多基層管理人員存在職責(zé)交叉的狀況，因此需要分別從工作能力，工作績(jī)效，工作表現(xiàn)等各個(gè)方面來制定考核辦法，考核的內(nèi)容要盡可能地詳細(xì)，考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能的準(zhǔn)確，這樣才能夠形成一個(gè)易于操作的、完備的考核體系。針對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員和操作人員，在考核過程中，可以主要從績(jī)效、能力和行為表現(xiàn)等三方面進(jìn)行考核。

其次，在確定考核的主體和客體的過程中，要有明確的分工與職責(zé)的劃分，在一般情況下，石油行業(yè)基層指的是部門、大隊(duì)及以下的組織機(jī)構(gòu)，該部分人員被劃分為被考核人員，那么在大隊(duì)以上的管理人員就屬于考核人員。這樣分工明確的考核方式也能夠給考核過程中帶來公平公正，只有考核公平公正，才能夠調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性，從而穩(wěn)定基層單位人員隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展。

最后，在制定考核細(xì)則的時(shí)候，要根據(jù)石油行業(yè)基層單位的特點(diǎn)進(jìn)行，當(dāng)前石油行業(yè)基層單位人員眾多，不同基層管理人員所要進(jìn)行的工作與任務(wù)存在著較大的差異。因此，在進(jìn)行制定考核細(xì)則時(shí)，不能采用一鍋端的方式，要結(jié)合單位自身狀況，科學(xué)合理的制定出考核細(xì)則。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)需要結(jié)合石油行業(yè)基層單位的具體特點(diǎn)進(jìn)行制定相關(guān)的薪酬管理方案，在過去的發(fā)展道路中，存在許多的薪資矛盾問題，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，合理的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心部分，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響力。公平合理，科學(xué)的薪酬制度能夠激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，可以促進(jìn)企業(yè)與員工之間的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。