1 背景描述

1.1 城投集團有限公司基本情況

城投集團有限公司是為適應國家城投行業(yè)發(fā)展趨勢，在保證城市基礎設施建設核心業(yè)務的基礎上，依托現(xiàn)有城建系統(tǒng)資源，設立的有限責任公司。公司總資產(chǎn)達1011億元，公司已發(fā)展成為信用評級AAA級的現(xiàn)代化企業(yè)集團。集團內(nèi)實施矩陣組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略操作型的管控模式，二級企業(yè)12個，現(xiàn)有職工300人，集團處于初創(chuàng)階段，著力打造和拓展重點業(yè)務板塊，以增強企業(yè)盈利能力和償債能力以及市場占有率，為企業(yè)的市場化策略轉(zhuǎn)型奠定產(chǎn)業(yè)根基。

1.1.1 三大重點項目

城市環(huán)境綜合治理：負責流域生態(tài)治理、城市污水處理項目建設和城市水環(huán)境治理等項目的建設。

棚戶區(qū)改造及房地產(chǎn)開發(fā)：配合市政府開展棚戶區(qū)改造，推動保障性住房建設，并結(jié)合城市基礎設施建設，適度投資房地產(chǎn)開發(fā)。

公用事業(yè)：重點開發(fā)新建城區(qū)的供熱業(yè)務。

1.1.2 四大拓展業(yè)務

城鎮(zhèn)化建設：拓展新型城鎮(zhèn)化建設項目、特色小鎮(zhèn)建設。

城建資產(chǎn)經(jīng)營：拓展經(jīng)營公共資源及城建無形資產(chǎn)，主要包括城市公共停車建設、自行車系統(tǒng)。

物資設備貿(mào)易：拓展經(jīng)營與城市基礎設施建設項目有關(guān)的物資設備，主要包括鋼材、水泥、商混、瀝青攪拌料等。

城建檔案服務：拓展城建檔案管理技術(shù)咨詢服務、設備租賃，以及檔案制作、裝訂等業(yè)務。

1.2 城投集團對下屬企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀

城投集團對下屬公司業(yè)績考核措施主要從基礎業(yè)務辦理、任務落實、經(jīng)營收入、利潤總額和資本保值增值幾個方面進行，每年年初依據(jù)上年經(jīng)營狀況制訂下達下一年的績效考核指標。年終根據(jù)企業(yè)管理部門對各公司年度指標的考核決定其年終績效的兌現(xiàn)，業(yè)務不好的給予通報批評?？己嗣磕赀M行一次。

1.3 城投集團績效考核機制存在的問題

考核措施通過將員工報酬與經(jīng)營效果掛鉤，對于調(diào)動各下屬公司經(jīng)營者、各部門的積極性起到了積極的作用，但同時也存在以下弊端。

1.3.1 經(jīng)營者激勵機制不夠完善，不夠科學

城投集團的激勵機制存在以下問題：重視短期激勵，一般都是以年度績效作為考核指標，對于長效機制的設置欠缺。企業(yè)逐漸成熟，長效機制的設定勢在必行，且將在未來的企業(yè)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，并且激勵措施的形式比較單一，激勵的效果不是很理想。

1.3.2 戰(zhàn)略導向上存在一定的問題

目前，雖然對集團及下屬公司制定了績效考核指標，但并未將該指標進行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工，從而無法實現(xiàn)自下而上的反饋，無法最終實現(xiàn)戰(zhàn)略導向?qū)用妗⒗碚摬呗詫用?、操作方法層面的有機結(jié)合，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

1.3.3 考核指標設計存在的問題

(1)考核基數(shù)主要參考上一年度實際完成數(shù)，對未完成部分未進行分析總結(jié)，并進行相應調(diào)整。沒有設定根據(jù)現(xiàn)實狀況的機動調(diào)節(jié)機制，理論性較強，實際操作性有待加強。(2)考核指標的設定大部分為財務指標，過度強調(diào)財務業(yè)績，短期效益，注重眼前利益，沒有充分地強化著眼長遠的意識。對于市場開拓、員工培訓及企業(yè)長期戰(zhàn)略的考慮不充分，不利于企業(yè)摒棄短板，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1.4 城投集團選用BSC與EVA工具相結(jié)合方法的主要原因

(1)兩者的關(guān)注重點具有互補性，采用兩者相結(jié)合的方法能夠?qū)ω攧罩笜诉M行有效補充，避免單一工具方法的片面性。(2)BSC關(guān)注重點是企業(yè)日常管理的重要事項，兩者相結(jié)合可引導企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中立足企業(yè)長遠發(fā)展。(3)兩者是過程與結(jié)果的有機統(tǒng)一，用來衡量及表示企業(yè)績效更為真實有效。(4)企業(yè)負擔和信息方面成本同時降低。

2 總體設計

2.1 集團應用BSC與EVA的目標

通過運用BSC實現(xiàn)從單一強調(diào)財務指標，轉(zhuǎn)向謀求企業(yè)的平衡發(fā)展。實現(xiàn)激勵全體員工參與的積極性，從而有效使各部門之間的配合更加默契，進而實現(xiàn)綜合平衡的目的。通過運用EVA，能夠更真實地反映出企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，狠抓企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素；加強企業(yè)自身的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。站在股東的角度思考企業(yè)收益，使用經(jīng)營者成為“準所有者”，從而建立一個強約束與激勵共存的報酬體制。

2.2 集團運用BSC與EVA的總體思路

運用BSC與EVA從全方位出發(fā)進行總體評價以保證改善經(jīng)營策略，科學考慮每項政策和計劃之間的協(xié)調(diào)應用，兼顧管理指標與財務指標。

2.3 BSC與EVA的內(nèi)容

(1)依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標，BSC從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個方面，對企業(yè)進行全面的測評，以學習為核心，內(nèi)部流程為基礎，抓住客戶這一關(guān)鍵因素，最終實現(xiàn)總體財務目標。整個體系的構(gòu)建是在公司愿景和戰(zhàn)略框架指導下實現(xiàn)的，充分考慮企業(yè)長期的、非財務的、內(nèi)外部的考核要素，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施和事后結(jié)果的評價提供科學依據(jù)。(2)經(jīng)濟增加值是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是一種評估企業(yè)的經(jīng)營者有效運用企業(yè)資本和為股東創(chuàng)造價值的能力，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效考核工具。

2.4 應用BSC與EVA創(chuàng)新

通過企業(yè)的創(chuàng)新實現(xiàn)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常工作計劃的目標，高度關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造，共同構(gòu)建完善的業(yè)績評價體系，從而為管理人員和股東的利益做出正確決策提供了保證。

3 BSC與EVA應用過程

3.1 單位組織架構(gòu)的基本情況

成立專門的績效評價委員會，各子公司及集團各部門均作為該委員會的成員單位，設定各職能單元的職責，并制定有效的協(xié)調(diào)溝通機制，在實際運行過程中由財務與相關(guān)職能部門共同協(xié)作完成，財務部門牽頭，其他部門予以配合。定期召開會議，總結(jié)階段性成果，并針對實際情況及時調(diào)整年度計劃，定期上報董事會、股東會。

3.2 部署要求

3.2.1 資源要求

(1)企業(yè)依據(jù)各職能部門情況結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標將資源統(tǒng)籌進行整合，形成工作合力。(2)強化部門間協(xié)調(diào)管理，不斷增強各部門之間的相互合作能力，完善部門間協(xié)調(diào)作業(yè)的制度，樹立工作“一盤棋”思想；厘清各部門協(xié)調(diào)作業(yè)的思路和程序，進一步強化協(xié)調(diào)作業(yè)組織結(jié)構(gòu)和模式、適用范疇、運作內(nèi)容和操作流程等。努力尋求完善、有效運作的協(xié)調(diào)作業(yè)制度，最終達到提高資源整體使用效率的目的。

3.2.2 環(huán)境要求

(1)宏觀環(huán)境。(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。(3)內(nèi)部環(huán)境。

3.2.3 信息化條件要求

企業(yè)信息化管理是運用各種信息系統(tǒng)將整理的信息進行分析整合，形成有效的信息資源，并將這種成果分享給管理人員，使其了解各類動態(tài)業(yè)務中的發(fā)展變化，以做出有利的決策，使企業(yè)資源達到合理配置，以利于企業(yè)能適應越來越激烈的市場經(jīng)濟競爭趨勢，求得最大的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的核心競爭力。信息化管理的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

3.3 具體步驟

(1)構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)，對所觸及的問題進行分類剖析。(2)為重要的財務績效變量設置衡量指標。(3)為客戶關(guān)注的時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務和成本、市場份額以及顧客的需求和滿意程度設置衡量指標。(4)為重要的內(nèi)部業(yè)務流程、績效變量設置衡量指標。(5)為重要的學習創(chuàng)新績效變量設置衡量指標。

3.2.2 業(yè)務流程改造

(1)構(gòu)建以用戶為中心的服務體系，體現(xiàn)市場導向、用戶為中心的流程。(2)設置考核指標，檢驗流程的改造是否達到預期的效果。(3)流程的例外情況的考慮。

3.3.3 財務流程改造

依托業(yè)務流程將財務流程進行有效改造，將財務管理的過程和財務決策體制進行重新包裝，以提高財務運作效率。企業(yè)財務流程再造對于提升企業(yè)的運營效率，建立和完善現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度具有深遠意義。

3.4 在實施過程中遇到的主要問題及處理辦法

3.4.1 在實施中遇到的主要問題

(1)企業(yè)整體管理觀念落后，對人才的重視程度不夠，整體管理水平有待進一步加強。(2)企業(yè)管理者不重視，員工積極性不高。(3)企業(yè)信息系統(tǒng)不完善，信息化程度不高。(4)選用指標缺乏創(chuàng)新，設置不合理。

3.4.2 在實施中遇到問題的解決方法

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略，獲得管理層足夠支持，并將指標進行層層分解，傳遞到各基層職能部門及職工。實現(xiàn)自上而下、自下而上再自上而下的溝通體系，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略導向?qū)用妗⒗碚摬呗詫用?、操作方法層面的有機結(jié)合，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(2)完善信息系統(tǒng)，加快信息化建設水平。快速提高企業(yè)的信息化水平，以匹配瞬息萬變的市場環(huán)境，增強企業(yè)的核心競爭力。(3)注重指標選取，構(gòu)建科學的評價體系。利用信息化系統(tǒng)對大數(shù)據(jù)分析的快速和全面性優(yōu)勢，找出企業(yè)管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，提高績效指標選取的合理性，逐漸完善企業(yè)的績效評價體系。(4)注重宣傳與溝通，加強對員工的培訓，讓全體人員意識到該方法的科學性和實用性，并自覺地參與其中。

4 取得的成效

城投集團有限公司凈資產(chǎn)收益率總體呈上升趨勢，說明企業(yè)投資回報在增強，且資產(chǎn)運用效率得到了較大的提高，投資者的利益保障程度得到加強。顧客滿意率得到改進，合同簽約率不斷提升，同時部門間協(xié)調(diào)管理水平不斷提高，工作效率有較大程度提升。

5 經(jīng)驗總結(jié)

5.1 BSC與EVA的基本應用條件

(1)企業(yè)戰(zhàn)略目標非常明確。(2)提示相關(guān)指標之間的關(guān)系。(3)企業(yè)內(nèi)部配置合理。

5.2 BSC與EVA應用的關(guān)鍵因素

(1)明確BSC與EVA兩者之間的側(cè)重。(2)確定指標間的平衡關(guān)系。(3)完善公司各項制度，使之與人才水平相匹配。

5.3 對改進BSC和EAV應用效果的思考

(1)兩者相融合，從而建立起一個以創(chuàng)造價值為導向，“利益相關(guān)，激勵相容”的責任體系。打破企業(yè)各個部門之間的橫向壁壘。(2)強化管理者的績效驅(qū)動，長、短期目標相結(jié)合，將企業(yè)戰(zhàn)略演化為每位員工的日常工作。(3)結(jié)合實際，適度增加各方面指標，使指標的選取更趨于科學、合理。(4)持續(xù)保持財務指標的主導地位。

5.4 BSC和EAV在應用中的比較

5.4.1 優(yōu)勢

(1)BSC和EAV的應用結(jié)合符合財務評價與非財務指標評價并重的原則，全方位、多視角、動態(tài)地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營中的不同部分，有效地衡量企業(yè)的績效水平。(2)BSC和EAV的結(jié)合應用，既有一致性又有互補性，能夠有效地規(guī)避企業(yè)的非長期行為，關(guān)注股東價值創(chuàng)造，達到企業(yè)短期目標和長期目標的有效結(jié)合，兼顧企業(yè)價值和發(fā)展戰(zhàn)略并重。

5.4.2 劣勢

(1)實現(xiàn)BSC和EAV的應用相對存在一定程度的難度。(2)指標數(shù)量較多，指標的分析性工作量很大。(3)科學有效的指標體系制定比較困難，短期很難體現(xiàn)其對企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)性推動作用。

5.5 對發(fā)展和完善BSC和EAV結(jié)合使用的建議

(1)合理分配權(quán)重，抓住重點進行指標采集、管理、評價。(2)建立高效的項目組。(3)提升、強化高管人員的認識水平。

5.6 對推廣應用BSC和EAV結(jié)合使用的建議

著重推廣BSC和EAV，并結(jié)合企業(yè)自身的實際情況來應用，將每一步都落到實處。