“90后”新生代員工管理培養(yǎng)問題與對策分析

陳雯 孔慶民

【摘 要】“90后”新生代員工的管理和培養(yǎng)成為當(dāng)前企業(yè)管理關(guān)注的問題，給人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。文章通過對“90后”新生代員工的個人特征和需求進行分析，找出我國民營制造型企業(yè)在“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)中存在的主要問題及原因，最后從人才招募與甄選、培訓(xùn)與績效管理、薪酬管理等方面提出具體的應(yīng)對策略，對我國民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工具有一定的啟示作用。

【關(guān)鍵詞】“90后”新生代員工;企業(yè)文化;人力管理;人才培養(yǎng)

【中圖分類號】F272.92 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）01-0163-03

0 引言

當(dāng)前，“90后”新生代員工已成為職場上的中堅力量。然而，“90后”作為新生代員工踏入職場時，引發(fā)了一些質(zhì)疑甚至否定?！?0后”新生代員工與其他代際員工之間的差異導(dǎo)致兩者間的矛盾和沖突逐漸呈現(xiàn)，給企業(yè)人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)[1]。如今，“90后”新生代員工成為企業(yè)的主力軍，這也意味著企業(yè)只有管理和培養(yǎng)好“90后”新生代員工，提高“90后”新生代員工的工作能力，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展輸送人才。因此，企業(yè)必須考慮現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方式是否對“90后”新生代員工有效？本文分析了當(dāng)今“90后”新生代員工的特征和心理需求，探究了我國民營制造企業(yè)在“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)方面遇到的問題，并針對存在的問題提出對策，為我國民營制造企業(yè)的人才管理與培養(yǎng)提供一定的啟示。

1 “90后”新生代員工的特征和心理需求分析

“90后”新生代員工是指20世紀(jì)90年代后出生的工作者，他們不同于20世紀(jì)60、70、80年代出生的工作者，因為“90后”新生代員工不求生存，求發(fā)展[2]。許多“90后”新生代員工被貼上了諸如過于關(guān)注自己的利益、有著強烈的自尊心、急功近利等特征的標(biāo)簽，具有鮮明的反生產(chǎn)行為[3]。企業(yè)用于管理“60、70、80后”的員工的方式明顯不適用“90后”新生代員工的管理，因此如何對“90后”新生代員工進行管理和培養(yǎng)成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

1.1 “90后”新生代員工的特征

“90后”新生代員工具有鮮明的特征，他們大多是獨生子女，在“124”（1個孩子，2個家長，4個祖父母）的家庭模式中成長，生活條件優(yōu)越，同時生長在互聯(lián)網(wǎng)時代，了解和熟悉各類新興互聯(lián)網(wǎng)工具的使用[4]。首先，“90后”新生代員工追求自由和自我，對事情有自己的見解，敢于發(fā)表自己的意見。不同于年紀(jì)稍長的老員工，“90后”新生代員工從小生活在互聯(lián)網(wǎng)世界，思維活躍，當(dāng)與管理者的看法不一致時，敢于表達自己的想法。其次，關(guān)注自我的成長和實現(xiàn)，有著較高的工作期望。不少“90后”新生代員工因為在企業(yè)不清楚自己的職業(yè)規(guī)劃或者自己的理想在企業(yè)得不到實現(xiàn)，他們就沒有明確的目標(biāo)和動力，也就沒有了學(xué)習(xí)的動力，一旦其他企業(yè)提供的條件能滿足他們真正的需求，他們就會選擇離開原來的企業(yè)。最后，“90后”新生代員工希望能夠得到上級的肯定和認(rèn)可，希望自己的想法能夠得到尊重。

1.2 “90后”新生代員工的心理需求

“90后”新生代員工有著不同于老一代員工的心理需求。從自主需求看，雖然“90后”新生代員工與年長的員工相比，能力與經(jīng)驗相對來說不足，但是“90后”新生代員工渴望獨立，希望自己在工作中擁有更多的自主權(quán)。從勝任需求方面，其實許多“90后”新生代員工也意識到自己在工作能力方面有時會眼高手低，但他們也清楚自己擁有活躍的思維和學(xué)習(xí)能力強的優(yōu)勢。從歸屬需求方面，“90后”新生代員工希望自己能得到他人的認(rèn)可、尊重和支持，肯定自己的貢獻。因此，對于“90后”新生代員工而言，如果企業(yè)重視他們的心理需求并給予心理需求上的滿足，不但會提升他們的工作幸福感，還會對工作績效產(chǎn)生積極的作用。

2 我國民營制造企業(yè)在管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工中存在的主要問題及原因

制造業(yè)作為我國的傳統(tǒng)工業(yè)，發(fā)展歷史較長，很早就形成一套行業(yè)特有的人才管理和培養(yǎng)體系。但隨著時代的變化，員工的個性特征和心理需求也發(fā)生了變化，原有的一些情況已經(jīng)不適用于當(dāng)代，不少民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)出來的人才無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。我國民營制造企業(yè)的人才管理和培養(yǎng)效果跟不上企業(yè)的實際需要，究其根本是企業(yè)管理者沒有根據(jù)“90后”新生代員工的特征“對癥下藥”，仍然使用老一套管理“60、70、80后”員工的辦法管理“90后”新生代員工，“藥不對癥”自然會出現(xiàn)問題。企業(yè)管理觀念和企業(yè)文化是決定人才管理方式的主要因素，因此本文主要從管理觀念與企業(yè)文化方面對以上問題進行分析。

2.1 管理和培養(yǎng)人才的觀念落后，人才管理培養(yǎng)體系滯后

目前，我國民營制造企業(yè)在人才管理和培養(yǎng)觀念方面仍舊停留在提供高薪和優(yōu)越的工作環(huán)境的物質(zhì)層面，忽視了“90后”新生代員工在精神層面的需求。觀念決定了管理和培養(yǎng)人才的方式，我國大部分民營制造企業(yè)仍在提供同質(zhì)化的人才管理方式，認(rèn)為給員工提供足夠的薪酬和優(yōu)越的工作環(huán)境就能留住員工，忽視了“90后”新生代員工的自主需求、勝任需求和歸屬需求。雖然優(yōu)越的物質(zhì)條件是保障工作的基礎(chǔ)，但是“90后”新生代員工的成長環(huán)境普遍較為優(yōu)越，對于物質(zhì)層面的渴望遠(yuǎn)沒有老一代員工強烈[2]。優(yōu)越的物質(zhì)條件可以吸引“90后”新生代員工，但卻不是留住“90后”新生代員工的根本方法。此外，大部分民營制造企業(yè)沒有根據(jù)時代的進步，更新人才管理和培養(yǎng)體系，尚未形成一套從招聘、培養(yǎng)再到管理的完整科學(xué)的人才管理和培養(yǎng)機制。

2.2 企業(yè)文化未能真正“落地”

“90后”新生代員工生活的時代及個人特征不同于老一代的高管，導(dǎo)致企業(yè)高管與“90后”新生代員工對企業(yè)文化的理解不一致，因此原有的人才管理和培養(yǎng)方式對“90后”新生代員工起不到企業(yè)預(yù)想中的作用，進而影響了績效。企業(yè)文化對人才培養(yǎng)和員工績效的影響巨大，主要集中在組織環(huán)境和精神動力兩個方面。盡管在中國企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)的一項重要任務(wù)，但是大多數(shù)企業(yè)還未形成真正的企業(yè)文化，仍處于企業(yè)家文化或團隊文化建設(shè)的階段。在企業(yè)制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃時，必定最先回顧的是企業(yè)文化中的愿景、使命、價值觀，各部門的戰(zhàn)略也緊緊圍繞總體戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行。因此，企業(yè)高管需要考慮到“90后”新生代員工與眾不同的時代特征及行為特征，“90后”新生代員工理解的企業(yè)文化精髓或許與企業(yè)高管所推廣的企業(yè)文化不一致。

3 我國民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工的對策

隨著年輕員工的不斷加入，“90后”新生代員工已逐步成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量，因此必須明確“90后”新生代員工的個人特征和需求，才能“對癥下藥”，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。人才管理與培養(yǎng)的目的在于滿足組織的人才需求，涉及招聘與甄選的整個過程。人才管理包含培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等要素（如圖1所示）。因此，本文結(jié)合“90后”新生代員工的個人特征與心理需求，從人才招募與甄選方面、培訓(xùn)與績效管理方面、薪酬管理方面提出具體的對策。

（1）在人才招募與甄選方面，相比于一線、二線城市，其他城市的人才資源相對匱乏，因此處于三線以下城市地區(qū)的民營制造企業(yè)在人才招募與甄選方面可以進行創(chuàng)新，可以通過組建新廠區(qū)及創(chuàng)建新崗位的方式吸引外地的高水平人才。同時，企業(yè)高層管理者需要有針對性地對在職的“90后”新生代員工的特征、能力和素質(zhì)做評估?！?0后”新生代員工期望被認(rèn)可，學(xué)習(xí)能力強，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，善于利用技術(shù)等特征都值得企業(yè)的管理層及人力資源部門推敲。比如，企業(yè)可以通過多樣化的工作設(shè)計滿足“90后”新生代員工的需求。

（2）在培訓(xùn)及績效管理方面，首先，民營制造企業(yè)可以通過明確崗位職責(zé)及對應(yīng)人員能力需求，建立合理明確的晉升淘汰機制，提高“90后”新生代員工的競爭意識。這也可以讓員工能夠找到最適合自己的崗位，并在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。其次，民營制造企業(yè)可以通過對“90后”新生代員工的能力素質(zhì)進行分析，有針對性地開展培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)和技能，完善的培訓(xùn)制度和健全的培訓(xùn)體系可以使企業(yè)的運營能力持續(xù)增強。在績效考核方面，可以在原有的績效考核制度的基礎(chǔ)上進行完善，將企業(yè)文化落地到績效考核中，將員工的產(chǎn)出與績效掛鉤，體現(xiàn)員工的價值，引導(dǎo)企業(yè)員工，使其工作與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。最后，在職業(yè)規(guī)劃方面，作為職場的主力軍，“90后”新生代員工更期望未來的職業(yè)發(fā)展空間是可持續(xù)的，當(dāng)看不到組織的發(fā)展前景、個人職業(yè)發(fā)展路徑模糊時，新生代員工極易選擇離開當(dāng)前所在的組織[5]。因此，民營制造企業(yè)需要進一步建立員工入職后逐步晉升的職業(yè)規(guī)劃體系，讓員工清楚地了解自己的職業(yè)發(fā)展路徑，知曉未來的奮斗目標(biāo)。

（3）在薪酬管理方面，“90后”新生代員工價值取向多樣化，也體現(xiàn)在績效薪酬需求方面，無論是基于個人的還是團隊的績效薪酬，都應(yīng)體現(xiàn)員工的能力和價值[6]。民營制造企業(yè)要肯定員工的價值，給予員工鼓勵和認(rèn)可。民營制造企業(yè)高管可以考慮設(shè)計多元化的薪酬福利，比如將薪酬與員工的貢獻掛鉤，激勵員工的自主性，激發(fā)員工創(chuàng)新思維，提高員工的工作能力。

4 結(jié)語

在當(dāng)前市場競爭激烈的環(huán)境下，創(chuàng)新成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，而創(chuàng)新的想法來自人才，企業(yè)要創(chuàng)新就必須想辦法培養(yǎng)和保留人才?！?0后”新生代員工如今已是企業(yè)的主力軍，如何管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工，保留關(guān)鍵的人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)需要思考的難題。本文對我國民營制造企業(yè)解決“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)的問題具有一定的啟示作用。首先，企業(yè)要了解“90后”新生代員工的特征和需求，不能局限于為“90后”新生代員工提供高薪資，更要注重滿足他們真實的心理需求。其次，企業(yè)需要考慮所推廣的企業(yè)文化和“90后”新生代員工理解的企業(yè)文化精髓是否一致，隨著時代的變化，不同年代的員工對企業(yè)文化的理解可能存在分歧。在企業(yè)文化回顧與重塑方面，企業(yè)需要融入“90后”新生代員工能夠心領(lǐng)神會并且認(rèn)同的使命、愿景和價值觀。此外，需要通過人力資源的手段加強對企業(yè)文化貫徹執(zhí)行的力度，真正發(fā)揮企業(yè)文化的無形價值。

參 考 文 獻

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