摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種財(cái)務(wù)模式是一種新型模式，是一種大膽創(chuàng)新。通過(guò)將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問(wèn)題。這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。

關(guān)鍵詞：集團(tuán) 企業(yè) 財(cái)務(wù) 共享

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)變革歷程

第一階段：分散式財(cái)務(wù)管理模式，在相同的地方做相同的事。

企業(yè)發(fā)展初期，集團(tuán)企業(yè)一般采用傳統(tǒng)分散式、網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)企業(yè)總部財(cái)務(wù)人員相對(duì)較少，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)本級(jí)業(yè)務(wù)及對(duì)下指導(dǎo)監(jiān)督，下級(jí)企業(yè)按需實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管理職能且財(cái)務(wù)人員較多。隨著企業(yè)發(fā)展，往往表現(xiàn)出組織效率低下，成本高昂，無(wú)法在不同的業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)負(fù)載平衡、集團(tuán)對(duì)下監(jiān)控能力差等問(wèn)題，呈現(xiàn)出運(yùn)轉(zhuǎn)低效，資源浪費(fèi)的“大企業(yè)病”，嚴(yán)重影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二階段：集中式財(cái)務(wù)管理模式，在同一個(gè)地方以相同的標(biāo)準(zhǔn)做事。

企業(yè)發(fā)展時(shí)期，復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境要求企業(yè)構(gòu)建越來(lái)越完備的財(cái)務(wù)管理體系，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出了更高的要求。集團(tuán)企業(yè)總部財(cái)務(wù)職能隨之發(fā)生變化且人員逐漸龐大，對(duì)企業(yè)可獲得的各種資源按不同的類(lèi)型歸集，再將這些資源通過(guò)簡(jiǎn)單的集中至某個(gè)部門(mén)集中管理，提高企業(yè)資源利用率。下級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)人員隨著財(cái)務(wù)管理職能調(diào)整而減少，但人員未發(fā)生較大改變。然而簡(jiǎn)單的集中并沒(méi)有改變業(yè)務(wù)的流程，沒(méi)有從根本上解決“大企業(yè)病”，各部門(mén)依然保持著低附加值，管理層對(duì)其也沒(méi)有盈利性要求。

第三階段：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，在同一個(gè)地方以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)分工。

企業(yè)快速發(fā)展階段，僅僅簡(jiǎn)單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)流程，才能專(zhuān)業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)，才能滿(mǎn)足戰(zhàn)略和組織的需要，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式應(yīng)運(yùn)而生。它是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以?xún)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。實(shí)現(xiàn)服務(wù)集團(tuán)整體、提升企業(yè)財(cái)務(wù)管控能力，支持戰(zhàn)略發(fā)展。

第四階段：共享服務(wù)外包模式，以充分標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)外包。

這種模式是在共享服務(wù)中心運(yùn)行成熟、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的前提下發(fā)展的模式，共享服務(wù)中心可以從集團(tuán)獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，成為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)并向外部公司提供共享服務(wù)中心外包服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)和價(jià)值。

二、未來(lái)財(cái)務(wù)職能劃分變革格局

在共享服務(wù)的模式下，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型從復(fù)雜概念逐漸落實(shí)為清晰的路徑，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)完整的、四位一體的財(cái)務(wù)管理模式，即：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享服務(wù)、專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)：公司層面控制和管理，對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)職能中的指導(dǎo)層。相當(dāng)于財(cái)務(wù)的大腦，在專(zhuān)業(yè)著深入的研究，參與戰(zhàn)略的制定和推進(jìn)，將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)提供的信息轉(zhuǎn)化為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息分析，支持戰(zhàn)略決策的落地。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)：業(yè)務(wù)前端和支持，對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)職能中的控制層。分布在各分子公司機(jī)構(gòu)中，嘗試參與價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，成為經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)的重要成員，提供人全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理，融入業(yè)務(wù)，促進(jìn)公司價(jià)值最大化。

共享服務(wù)：財(cái)務(wù)共享處理和分析，對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)職能中的執(zhí)行層。以統(tǒng)一的流程、政策、信息系統(tǒng)，集中進(jìn)行交易處理，涵蓋核算、報(bào)表、資金、稅務(wù)和審計(jì)等。

專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)：是虛擬組織，由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)中的專(zhuān)家組成，采用項(xiàng)目化運(yùn)作的方式，集中精力研究和突破財(cái)經(jīng)管理重大專(zhuān)項(xiàng)問(wèn)題，對(duì)實(shí)踐工作提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)不等于財(cái)務(wù)集中

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)財(cái)務(wù)管理要求日益提高，財(cái)務(wù)管理模式由傳統(tǒng)的分散式發(fā)展為簡(jiǎn)單的集中式，提升后轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕矸?wù)式，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提供更加強(qiáng)大的支撐。

傳統(tǒng)的分散式模式在企業(yè)發(fā)展初期發(fā)揮了重要作用，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大化，業(yè)務(wù)復(fù)雜化，這種模式不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要。解決的方法是集中化，雖然集中式和共享服務(wù)式都是將分散的資源和業(yè)務(wù)集中到一起處理，但是兩者將資源和業(yè)務(wù)集中的方式、過(guò)程和目的是截然不同的。集中化側(cè)重是于資源的集中管理、控制和成本降低，只是財(cái)務(wù)人員物理位置的變化，流程、組織、制度未發(fā)生改變。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)更注重了在人員組織、流程和技術(shù)方面尋求整合突破，在流程、組織、制度和人員方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化梳理、流程化再造和信息系統(tǒng)的重新規(guī)劃與設(shè)計(jì)。將企業(yè)分散式的重復(fù)性業(yè)務(wù)活動(dòng)整合到共享服務(wù)中心處理，減少業(yè)務(wù)部門(mén)的一些重復(fù)工作，促進(jìn)企業(yè)集中精力和時(shí)間專(zhuān)注于高增值的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，目的是提高效率，降低成本，提高顧客滿(mǎn)意度。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)不等于減員

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，不僅會(huì)引起財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，同時(shí)財(cái)務(wù)職能將在各級(jí)財(cái)務(wù)組織之間進(jìn)行重新分配，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，而不是直接減員、裁員。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位財(cái)務(wù)的職能界面變得更加清晰，他們之間并不是孤立地履行自己的職能，而是在履行其財(cái)務(wù)職能時(shí)互相協(xié)同配合作業(yè)，但有不同的側(cè)重點(diǎn)。

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)站在集團(tuán)指導(dǎo)層的角度轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，明確目標(biāo)、制定方案及政策等。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是執(zhí)行層，執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制定的會(huì)計(jì)政策等提供服務(wù)，將財(cái)務(wù)信息反饋給集團(tuán)財(cái)務(wù)及成員單位。

成員單位財(cái)務(wù)配合集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理政策，推進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)促進(jìn)，并配合共享服務(wù)中心的核算要求。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能才能充分發(fā)揮。原來(lái)深陷入日常單據(jù)處理的財(cái)務(wù)管理者將從繁瑣的會(huì)計(jì)核算中剝離出來(lái)，信息化管理促使他們?nèi)チ私鈽I(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，做業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的“雙面間諜”。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員基于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的大數(shù)據(jù)，可以為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)決策提供指導(dǎo)，納稅籌劃、研究適用于公司整體的商業(yè)模式等。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也促使企業(yè)財(cái)務(wù)人員必須不斷提高專(zhuān)業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力，在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間進(jìn)行知識(shí)分享，提高溝通合作能力和拓展管理決策能力，以更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，集團(tuán)企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享得以實(shí)現(xiàn)管理流程再造、技術(shù)資源整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的有效精簡(jiǎn)和剝離，以一種新型的管理方式，給企業(yè)帶來(lái)巨大的變革，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)變革轉(zhuǎn)型就顯得尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

1、張娟，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)[J];大眾投資指南;2019年18期

2、梁鍵鋒，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與實(shí)踐意義分析[J];財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）;2019年08期

北大荒農(nóng)墾集團(tuán)有限公司王艷萍