尹曉琳

橡樹資本創(chuàng)始人霍華德·馬克斯說：“有人的地方，就有周期?！钡灿猩饪梢源┰街芷凇还芙?jīng)濟好壞，人們都要倚仗剛需食品。正因此，食品飲料企業(yè)往往是資本市場的大贏家，而調味品又是剛需食品中的明星賽道。

原因在于，集中化和品牌化是消費品領域通用的增長邏輯，當下的調味品行業(yè)仍非常分散，很多小品牌魚龍混雜，集中度可提升空間廣闊；同時，調味品的下游需求穩(wěn)定，品牌忠誠度較高，堪稱旱澇保收。

增長的確定性反饋在股價上，醬油龍頭海天味業(yè)的市值已經(jīng)超過6 000億元。相比之下，醋業(yè)龍頭恒順醋業(yè)的市值約為247億元（截至1月28日收盤）。

確實，國人的飲食習慣決定了醋的消費量低于醬油，加之食醋行業(yè)地域特征明顯；但更為重要的原因在于經(jīng)營差距，恒順的人均創(chuàng)收遠低于海天味業(yè)。國企體制導致恒順內部激勵不足、渠道力和運營效率有待提升。

“醬茅”在前，意味著“醋茅”的改善空間。2019年底，一則人事任命引發(fā)關注。曾任鎮(zhèn)江市政府秘書長的杭祝鴻出任恒順集團董事長。

分析認為，杭祝鴻在當?shù)氐慕M織資源協(xié)調能力非常強，這一調任更多體現(xiàn)出地方國資委對恒順改革的重視。參考食品飲料行業(yè)的眾多先例，如果新任領導能推動恒順從管理機制到運營機制有所變革，“改革紅利”將帶來巨大的邊際彈性。

2020年，恒順開始做梳理、打根基，從生產(chǎn)、銷售、運維多個角度，排查內外部的發(fā)展障礙。其中，數(shù)字化轉型被認為是推動協(xié)同效益最大化的關鍵切面。2020年7月，恒順啟動自上而下的全數(shù)字化重塑。

這場“重塑”能否助力一家擁有180年歷史的老字號企業(yè)“擦亮金身”？這將決定“改革紅利”的釋放進度和力度。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化改造也更多像是直升機而不是飛機——避開好高騖遠的坑，局部突破，小步快跑，積累經(jīng)驗和信心。

頂層設計：為什么國企偏愛數(shù)字化轉型？

180年前，恒順醋業(yè)誕生于江蘇鎮(zhèn)江，是國內四大名醋之一“鎮(zhèn)江香醋”的代表，食醋產(chǎn)銷量長期位居全國第一，幾乎是醋業(yè)中唯一具有高端品牌號召力的企業(yè)。

但是，作為醋業(yè)龍頭，恒順在食醋行業(yè)的市占率僅為7%，70%的食醋企業(yè)仍為中小作坊式，“各地各派的小品牌”亟待整合。

恒順由此提出“三年再造一個恒順”的目標，這種由內而外重整河山的決心需要一系列能力匹配，最關鍵的底層能力便是數(shù)字化能力——數(shù)字化由最初的IT部門負責推動上升到公司的戰(zhàn)略層面。

究其原因，一個強壯、穩(wěn)定、柔性且可拓展的數(shù)字化核心，能夠幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略決策缺乏數(shù)據(jù)支撐、成本控制缺少計量依據(jù)、流程繁瑣造成效率低下等問題。

尤其是國企借助數(shù)字化改革突破瓶頸，近年來多有先例。2017年，原四川省經(jīng)信委副主任李曙光執(zhí)掌五糧液，次年便啟動數(shù)字化轉型，如今這家川酒龍頭“量價齊升”，大有王者歸來之勢。2020年10月底，五糧液董事會同意實施數(shù)字化轉型二期項目，投資預算為7 900萬元，可見已經(jīng)嘗到甜頭。

對于傳統(tǒng)國企而言，借助數(shù)字化轉型之刃，能夠擊破管理之疲、風險之痛、邊界之癢——解決管理無決策依據(jù)的難題，克服“人治”的風險，突破固有邊界與外界共榮共生。

但是，國企數(shù)字化轉型面對的困難和挑戰(zhàn)遠遠大于民營企業(yè)。一方面，數(shù)字化轉型是新生事物，很難找到成熟案例做參考?！搬勗煨袠I(yè)和其他行業(yè)研究的東西很不一樣，幾乎沒有對標……我們會片段性地做一些整合式創(chuàng)新?！焙沩槾讟I(yè)首席信息官蘇欣寧稱。

另一方面，國企在很多方面受到的制約也大于民營企業(yè)，隨著轉型進入深水區(qū)，組織結構、人員配置、工作流程、考核績效等方面多有掣肘。坊間一位國企領導曾經(jīng)吐槽：“我們雖然花的是自己的錢，但無論做什么都要去國資委批個‘糧票?！?/p>

基于此，數(shù)字化轉型一定是自上而下發(fā)生的，這是一項一把手工程，當一把手下定決心以后，“頭雁效應”就會顯現(xiàn)。在制定轉型戰(zhàn)略時，更容易形成良好的決策支撐體系，使問題可以直達高層。

在頂層設計階段尤為重要的是，停留在技術層面的數(shù)字化已遠遠不夠，而是要梳理業(yè)務現(xiàn)狀、收集和分析各方需求，全方位將數(shù)字化滲透到各項業(yè)務中。這一切都需要高層支持。

國家戰(zhàn)略層面也下決心要推動國企數(shù)字化轉型。2020年8月，國務院國資委辦公廳下發(fā)《關于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉型工作的通知》。足以見得，數(shù)字化轉型是一個“定局”，管理層必須達成“靈魂深處要改革”的共識。

樸素落地：面子工程還是務實選擇？

數(shù)字化轉型如何落地？“阿里云之父”、中國工程院院士王堅曾經(jīng)提到一個直升機的梗?！笆侵鄙龣C而不是飛機，比的不是誰飛得更高，而是能不能飛到剛剛可以比樹梢高一點點的位置，這對于直升機而言是最難的事情?！?/p>

他認為，如果不去厘清直升機和飛機，信息和數(shù)據(jù)，人工智能和機器智能的區(qū)別，“含含糊糊的，一個時代就錯過了”。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化改造也更多像是直升機而不是飛機——避開好高騖遠的坑，局部突破，小步快跑，積累經(jīng)驗和信心。

一粒米到一瓶醋的數(shù)字化旅程

華為中國政企業(yè)務副總裁楊文池曾經(jīng)去國內一家著名酒廠考察。酒廠的酒不愁賣，但過去100多年間，產(chǎn)能總是上不去。核心原因有兩個，一是這套在歷史中沉淀下來的釀造工藝不能輕易改動，否則品質會打折；二是必須在原產(chǎn)地生產(chǎn)，換地方后品質不同。酒廠負責人希望能得到新技術的加持，對釀造、制造等流程進行梳理優(yōu)化。

恒順也面臨類似的挑戰(zhàn)。如何借助信息化系統(tǒng)和先進的生產(chǎn)設備，將180年積累下來的經(jīng)驗進行數(shù)字形式的固化，推動傳統(tǒng)工廠的智能化升級？

在生產(chǎn)層面，恒順對260種成品和半成品的原輔物料進行數(shù)字化定義，對主要工藝流程建立數(shù)字模型，借助傳感器實時采集數(shù)據(jù)，實現(xiàn)生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)的可視化。

以釀醋最主要的原料糯米為例，目前已經(jīng)實現(xiàn)自動輸送、自動潤糧、自動粉碎、自動入倉發(fā)酵，并能在線剔除不合格品。

但蘇欣寧也指出，最難數(shù)字化的是人的經(jīng)驗。涉及工藝層面，恒順在嘗試，但不會貿然迭代。比如制醋的發(fā)酵環(huán)節(jié)便很難利用數(shù)字化模型標準化，需要大量的隱性知識，對人力要求很高。這是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在數(shù)字化過程中面臨的共性難題，同時在某種程度上也形成工藝壁壘。

制醋傳統(tǒng)工藝分為釀酒、制醅、淋醋三個過程，40多道工序，其中發(fā)酵環(huán)節(jié)最難利用數(shù)字化模型標準化。

在管理層面，集成原有分散的各個系統(tǒng)，打破部門間的筒倉效應、數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象，統(tǒng)一搭建智能管理平臺——車間管理層可以了解原料來源、庫存狀態(tài)和訂單狀態(tài)；公司管理層可以掌握新品開發(fā)、物料供應、生產(chǎn)庫存、物流銷售等數(shù)據(jù)。

同時，“一瓶一碼”也使得產(chǎn)品的全生命周期可追溯，防止區(qū)域間竄貨。從研發(fā)、生產(chǎn)到質量管理、物流和售后服務，恒順試圖端到端打通數(shù)據(jù)，建立連續(xù)性的數(shù)字化流程鏈，實現(xiàn)動態(tài)和實時管控。

從一呼百應的“土八路”到數(shù)據(jù)武裝的“正規(guī)軍”

由智能化工廠更進一步，恒順試圖在價值鏈層面打造敏捷化的智能供應鏈，把終端、經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)采集回來，通過數(shù)據(jù)分析，指導生產(chǎn)計劃、倉儲物流等，減少產(chǎn)銷不平衡。

“銷售端經(jīng)常抱怨，生產(chǎn)出來的東西沒法交付；生產(chǎn)端卻說，東西賣不掉，銷售有啥本事？這背后是產(chǎn)銷協(xié)同問題，市場端的數(shù)據(jù)必須賦能生產(chǎn)、指導生產(chǎn)、驅動生產(chǎn)?！碧K欣寧稱，對于消費品企業(yè)而言，供應鏈的效率非常重要。

數(shù)字化是一場自上而下、由內而外的產(chǎn)業(yè)鏈行動，賦能相關利益者才能提升行業(yè)話語權。如何帶動經(jīng)銷商的數(shù)字化？

海天味業(yè)之所以擁有遠高于行業(yè)均值的盈利能力和增長速度，優(yōu)勢之一在于其業(yè)內領先的渠道控制力。相比之下，恒順目前的銷售模式相對傳統(tǒng)。

這種渠道控制力的正向循環(huán)，有望積淀為“內功”，推動恒順走出華東市場，突破傳統(tǒng)上醋的消費地域性，把鎮(zhèn)江香醋賣到全國。

恒順的經(jīng)銷商比較特殊，很多是爺爺做了爸爸做，爸爸做了孫子做，有的一家三代四代都在做恒順的經(jīng)銷商。他們的營銷做得非常好，市場基本被掌控在圈子里。但同時帶來的問題是，部分經(jīng)銷商年齡層偏大，學習和管理能力弱，缺乏經(jīng)營市場的手段和技術條件。部分做農(nóng)貿、批發(fā)市場的經(jīng)銷商，基本沒有數(shù)字化能力和意識，采取的仍然是一呼百應的模式。

蘇欣寧說：“作為品牌商，我們希望有更多數(shù)據(jù)化的賦能給到經(jīng)銷商?！比绾伟褦?shù)據(jù)都收回來并進行歸類分析？恒順正在努力挖建一個渠道“數(shù)據(jù)湖”。一方面，應用新技術方式打通信息流，包括渠道各層級數(shù)據(jù)的采集、補充、完善，描繪出渠道客戶的360°視圖；另一方面，優(yōu)化業(yè)務流，對渠道客戶進行細分，梳理營銷矩陣，針對性地賦能。

兩方面形成合力，實現(xiàn)渠道全鏈路數(shù)據(jù)可視化，渠道賦能中心可以全局性地統(tǒng)攬渠道商、KA/特渠、終端，精準掌握市場的實際消化能力，動態(tài)管理存貨。比如，對于有真實客戶和終端網(wǎng)點的渠道實現(xiàn)足額配貨，反之則予以減量。

2020年3月，新任營銷總監(jiān)上任后，將原有的36個片區(qū)重新整合劃分為8大戰(zhàn)區(qū)，引進賽馬機制，薪酬體系市場化。管理力度加大意味著更容易推動渠道的數(shù)據(jù)化改造；同時數(shù)據(jù)歸集能夠理清渠道架構，推動渠道控制力的整體增強。

這種渠道控制力的正向循環(huán)，有望積淀為“內功”，推動恒順走出華東市場，突破傳統(tǒng)上醋的消費地域性，把鎮(zhèn)江香醋賣到全國。

“只有C端才能告訴我們該做什么”

全數(shù)字化重塑帶來的另外一個變化在于，恒順原來主做B端，不碰C端，如今在數(shù)字化基建的加持下，恒順開始規(guī)劃DTC（直接面對消費者），搭建會員體系。

“只有C端才能告訴我們該做什么，”蘇欣寧說，恒順對于智慧零售的規(guī)劃，是去做適合互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品，通過會員體系驅動營銷、研發(fā)、生產(chǎn)?！皩嶋H上是從貨場人到人貨場的思維轉變。”

早期恒順因重生產(chǎn)不重營銷而被詬病，20世紀90年代初經(jīng)銷商得帶著現(xiàn)金到恒順，請客吃飯才能拿到貨，當時恒順只有6個業(yè)務員，但市場格局早已驟變。

為了不斷提升品牌與粉絲的互動、建立黏性，恒順圍繞著消費者體驗旅程，系統(tǒng)性地梳理與規(guī)劃消費者體驗場景，并借助數(shù)字化工具實現(xiàn)與消費者的場景互動。

麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心的一項調研顯示，大多數(shù)企業(yè)在數(shù)字化轉型的過程中陷入“試點困境”，其中薄弱的組織能力是最大障礙。

而恒順的優(yōu)勢在于，作為“醋茅”，其品牌護城河深厚、歷史地位頗高，有底氣基于品牌力和產(chǎn)品力發(fā)起普通食醋到高端醋的營銷創(chuàng)新。

打開恒順的天貓店，可以看到香醋、白醋、陳醋、黑醋、醋飲料等，醋全品類覆蓋；針對場景細分，有了蟹醋、餃子醋、宴會醋等高端產(chǎn)品；此外還開發(fā)出養(yǎng)生醋、蜂蜜醋等藥食同源系列產(chǎn)品。在利潤豐厚的高端醋領域，恒順目前是唯一的玩家。

恒變：數(shù)字化轉型永遠在路上

大部分時候，數(shù)字化轉型是隱藏在“冰山”下的工作，絕非買幾套標準化的軟件系統(tǒng)便能夠解決。

麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心的一項調研顯示，大多數(shù)企業(yè)在數(shù)字化轉型的過程中陷入“試點困境”。導致這一困境的原因很多，涉及業(yè)務、技術和組織等方面，但排在前五的主要原因都和技術無關，薄弱的組織能力是數(shù)字化轉型的最大障礙。

恒順位于“美得讓人吃醋的城市”鎮(zhèn)江，人才的引進是個大問題，高層次的人才大部分留在南京蘇州等城市，數(shù)字化能力建設受到制約。

今年，恒順優(yōu)化組織架構，整合成立了六大中心——戰(zhàn)略中心、營銷中心、數(shù)字化中心、財務中心、管理中心和供應鏈中心，從整個業(yè)務鏈、數(shù)據(jù)鏈上協(xié)同、支撐，力圖保證數(shù)字化拼圖完整。

此外，在全數(shù)字化重塑項目中，恒順選擇了SAP、IBM作為合作伙伴，將相對成熟的體系引入，降低轉型的風險。

對于這家百年老字號而言，數(shù)字化轉型猶如強力牽動的列車，正處于不容錯過的時間窗口。當下蘇欣寧最重要的任務是在數(shù)字化重塑過程中解決“割裂”問題：流程割裂，有的業(yè)務條線流程不清晰，沒有分析、決策和反饋節(jié)點；底層數(shù)據(jù)割裂，渠道數(shù)據(jù)無法同步給品牌商；橫向數(shù)據(jù)割裂，不同區(qū)域、不同渠道的數(shù)據(jù)并不相通，無法“合并同類項”；上層數(shù)據(jù)割裂，宏觀數(shù)據(jù)無法快速幫助一線銷售人員答疑解惑，無法實現(xiàn)供應鏈的及時調整。

如何整合數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如何借用外部力量，如何培育數(shù)字化組織和人才，仍取決于恒順自身的能力成長曲線。