“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”：任務(wù)性質(zhì)與政治激勵—對基層單位人事激勵機制的一項理解

武漢大學(xué)社會學(xué)院 楊華

本文節(jié)選自《廣西師范大學(xué)學(xué)報》2021年第1期

在基層單位內(nèi)部，不同科室、崗位之間的工作無論是在數(shù)量、要求、重要性、難易程度等方面，還是工作所需要的方式、方法、手段、資源等方面都存在較大差別，難以通過統(tǒng)一指標(biāo)進行量化而達到可比較性和可評價性。即是說，崗位工作因為具有較大的差異性，鄉(xiāng)鎮(zhèn)無法對各站辦所的工作進行優(yōu)劣差等的區(qū)分，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書記也就難以通過崗位工作來評判工作人員的工作表現(xiàn)。

“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”雖然也各有差異，但是工作人員有沒有承擔(dān)、承擔(dān)了多少，在單位領(lǐng)導(dǎo)那里是很清楚的。因為難以對崗位工作進行量化區(qū)分，那么單位領(lǐng)導(dǎo)就會將崗位工作視作是同質(zhì)同量的工作，而將是否承擔(dān)、承擔(dān)多少“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”作為評判工作人員的標(biāo)準(zhǔn)。一是因為“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”是額外的事情，做了該類工作的人在工作量上要超過只做崗位工作的人，他們即便沒有功勞也有苦勞。二是“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和重視的事情，做該類事情是為領(lǐng)導(dǎo)和單位分憂解難，領(lǐng)辦事情的人會得到領(lǐng)導(dǎo)的認可。三是承接“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”的人，在綜合能力上會得到提高，獲得單位的公認。這樣，與只做崗位工作的人相比，被領(lǐng)導(dǎo)交辦事情的人既獲得了領(lǐng)導(dǎo)的認可和支持，也有群眾基礎(chǔ)，在單位評先評優(yōu)中他們就會脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)提拔重用他們也會較為服眾，而不會帶來普遍的不公平感。

那么，在基層單位里，在崗位工作與“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”之間就存在一個彈性空間。單位工作人員可以只做崗位工作，而對“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”不熱心，這樣并不觸犯規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)也不能拿他們怎么樣，只是他們難以獲得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和認可。有的人則二者兼顧，既做好崗位工作，又積極領(lǐng)辦“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”，在二者之間來回穿梭。他們付出的是大量的時間和精力，得到的是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和重視。因此，在基層單位，崗位工作是工作人員的基礎(chǔ)工作，只要占據(jù)崗位的人都要履職盡責(zé)，它是評判工作人員工作情況的基礎(chǔ)條件。做好了崗位工作，意味著“合格”。而“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”則是評判工作人員工作情況的附加條件，只有滿足了該條件的人才能獲得提拔重用。

中國的干部流動有兩種流動形式，分別是栽培式流動和競爭式流動，且栽培式流動先于競爭式流動，被栽培者首先要進入栽培晉升管道中，然后被栽培者之間再開展基于職務(wù)歷練、經(jīng)驗積累、相關(guān)政績等方面的競爭，勝出者獲得晉升。那么，從基層干部成長軌跡來看，從政的起點是要進入本單位干部培養(yǎng)序列，也就是要進入單位領(lǐng)導(dǎo)的視野。這樣就得在單位表現(xiàn)積極、有搶眼的地方，以承擔(dān)“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”，從而被領(lǐng)導(dǎo)納入單位著力培養(yǎng)的干部序列，進而才能占據(jù)單位的中層崗位，與其他干部一同競爭更高的級別和位置。

“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”內(nèi)在機理的解釋力：一是在基層單位什么才是“積極上進”。做好了崗位工作，只能被認為是“盡本分”，還不能稱之為“積極上進”。只有在做好崗位工作的基礎(chǔ)之上，又承擔(dān)了“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”的人，才是積極上進的人。因此，在基層單位內(nèi)，所謂積極性是指能夠被領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動起來做崗位工作之外的事情的屬性。

二是為什么與領(lǐng)導(dǎo)走得近的人容易提拔重用。對于該問題有兩個層面的解釋，一個是社會認知層面的解釋，也就是所謂“關(guān)系邏輯”的解釋，認為跟領(lǐng)導(dǎo)有工作關(guān)系、私人關(guān)系是提拔重用的根本條件。另一個是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注度的解釋，認為與領(lǐng)導(dǎo)走得近，容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和了解，也有更多在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)的機會。這兩個解釋看到了一些方面，但是也遮蔽了一些重要信息，即領(lǐng)導(dǎo)走得近的人做了多少“領(lǐng)導(dǎo)交辦的事”，他們的能力得到了多大的鍛煉。也就是說，與領(lǐng)導(dǎo)走得近的人既有能力，又做了事，領(lǐng)導(dǎo)還了解他們的情況，他們提拔重用的概率自然就大。

中間層級何以保障政府運轉(zhuǎn)？—政府過程中的副職領(lǐng)導(dǎo)研究

長安大學(xué)人文學(xué)院 包涵川

本文節(jié)選自《公共行政評論》2021年第1期

本文指出了在“一把手”和下屬官員之間，副職領(lǐng)導(dǎo)官員憑借著“分管”和群體性特征創(chuàng)設(shè)了政府過程中的中層彈性空間。他們成為政府治理中的“保障性耦合樞紐”，并通過方案轉(zhuǎn)化、動員激勵以及調(diào)適糾偏機制串聯(lián)了政府目標(biāo)和能力等多個方面。

正如本文開篇所述的，調(diào)和政府目標(biāo)和能力關(guān)系的重要意義在其他國家也莫不如是。那么，在西方副職領(lǐng)導(dǎo)虛位化的條件下，這一關(guān)系如何調(diào)適呢？實際上，西方同樣出現(xiàn)了一個不同要素相互交接的中間地帶，這表現(xiàn)在：第一，在“政治—行政”二分法之下，議會和政府之間通過預(yù)算制定、高級文官選任中的博弈等方式達成妥協(xié)。這一過程被置于嚴(yán)密的法律規(guī)則之內(nèi)，通常表現(xiàn)出長時間的“拉鋸戰(zhàn)”。第二，相關(guān)機制還表現(xiàn)在官僚系統(tǒng)內(nèi)部，其中層層晉升的高級文官或常任秘書能夠發(fā)揮重要作用。他們是文官系統(tǒng)中的高級精英，不僅承擔(dān)了政策執(zhí)行，還經(jīng)常擔(dān)負了政策的“制定者”“塑造者”“（主觀意義層次上的）分享者”等多重角色，從而創(chuàng)造了一個政客顧及行政業(yè)務(wù)因素，高級文官參與目標(biāo)規(guī)劃討論的緩沖空間，矛盾便在一定程度上得以調(diào)和。

本文在以下三個方面發(fā)展了既有理論：首先，本文的發(fā)現(xiàn)有助于組織沖突理論的探討。組織不會一直保持靜止和均衡的結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部充滿了互動、矛盾和沖突。既有的理論主要關(guān)注了企業(yè)組織、虛擬團隊的沖突類型和解決方案。本文證實了類似的沖突在政府組織環(huán)境當(dāng)中同樣可能發(fā)生。進而言之，組織沖突理論指出了相關(guān)現(xiàn)象不全然具有負面作用，這在政府治理情境當(dāng)中亦然。本文提及的各類互動往往成為契機，它們或是修正了組織目標(biāo)，或是激發(fā)了業(yè)務(wù)能力，最終提高了組織運行狀態(tài)。本文對于副職領(lǐng)導(dǎo)官員的分析便在此種意義上作出了探索，其正是消弭政府組織沖突的有力群體。未來或可循著相關(guān)思路前進，探索更多政府組織內(nèi)部的豐富互動，并逐步將黨的副職和政府的副職結(jié)合起來研究。

其次，本文的研究重點關(guān)注了組織內(nèi)部的“中間地帶”。就組織過程來看，未來不僅需要重視“輸入—輸出”“目標(biāo)—執(zhí)行”等二元框架，更要強調(diào)每一組關(guān)系的中間轉(zhuǎn)化過程，將“兩點論”發(fā)展為“三點論”。事實上，現(xiàn)實的復(fù)雜性使任何的政府過程都不會簡單地從目標(biāo)轉(zhuǎn)化為能效，中間的“黑箱”往往蘊含著組織運行的真實機理，是組織當(dāng)中的各個要素、行動者相互交接之處。在這種意義上，既有研究指出任何組織中都存在著負責(zé)目標(biāo)管理的“戰(zhàn)略高點”、關(guān)注業(yè)務(wù)因素從而提供組織產(chǎn)出的“操作中心”，而在兩者之間存在著“中間線”，起到了兼顧上下層級的功能。本文關(guān)注的副職領(lǐng)導(dǎo)便是“中間線”在中國政府場景中的具體表現(xiàn)，探討了多方交融的中間環(huán)節(jié)。

最后，除了上述內(nèi)容之外，本文的發(fā)現(xiàn)也能夠和既有的中觀學(xué)說進行互動。許多研究普遍發(fā)現(xiàn)了中國政府組織與西方科層制的殊異之處，包括高度授權(quán)、壓力施加、重視政治意識等諸多方面，但對于這些結(jié)構(gòu)之下的組織有效性是如何生產(chǎn)和再生產(chǎn)的，這些研究卻較少著墨。本文的發(fā)現(xiàn)可以與之補充。在授權(quán)方面，副職領(lǐng)導(dǎo)的中間性特征使授權(quán)性活動能夠在各個層級之間以層層過渡的彈性方式進行。在政府壓力方面，即使是在強激勵環(huán)境下，高壓指標(biāo)在組織內(nèi)部也能夠?qū)崿F(xiàn)有效的轉(zhuǎn)化和調(diào)節(jié)。而在意識形態(tài)方面，副職領(lǐng)導(dǎo)還通過對于分管下屬有效的主觀激勵，將政治意識灌注于組織之中?？傮w來看，由于副職領(lǐng)導(dǎo)的積極介入，中國的政府組織得以良好地運轉(zhuǎn)起來。