摘要：財(cái)務(wù)核算應(yīng)滿足會(huì)計(jì)主體假設(shè)，不同的會(huì)計(jì)主體之間應(yīng)當(dāng)相互獨(dú)立，在大型施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，為提高企業(yè)管理效率，兼顧守法合規(guī)和成本效益原則，同時(shí)對多個(gè)子公司及分公司開展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，形成了多主體并行管理模式。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);多主體;管理風(fēng)險(xiǎn);子分公司

改革開放以來，我國基建行業(yè)飛速發(fā)展，建筑領(lǐng)域的法律法規(guī)愈發(fā)完善，《建筑法》《建設(shè)工程管理?xiàng)l例》的頒布，進(jìn)一步規(guī)范了市場經(jīng)濟(jì)中的建筑施工行為，全面營改增帶來的稅收環(huán)境變化，對建筑施工企業(yè)的管理者，尤其是財(cái)務(wù)管理人員提出了更高的要求。建筑施工企業(yè)探究多主體并行模式下的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，以適應(yīng)政策環(huán)境變化，滿足企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求，降低企業(yè)管理成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，是當(dāng)前面臨的一大問題。

本文從建筑施工企業(yè)形成子分公司并行管理的背景原因入手，引入實(shí)際案例，從組織機(jī)構(gòu)、往來核算、資金業(yè)務(wù)、稅務(wù)業(yè)務(wù)、設(shè)備物資、工資社保等六個(gè)方面，分析其在多主體并行模式下財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，并提出對應(yīng)的改進(jìn)措施及建議，以合理改善公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

第一章研究背景與意義

1選題背景

隨著中國建筑市場的蓬勃發(fā)展，相關(guān)法律制度也在不斷完善，我國《建筑法》第十三條明確規(guī)定：“建筑施工活動(dòng)必須根據(jù)單位注冊資本、專業(yè)技術(shù)人數(shù)、技術(shù)裝備和已完成的建筑工程業(yè)績等取得相應(yīng)資質(zhì)后，按資質(zhì)等級(jí)參與投標(biāo)和施工?！蓖瑫r(shí)，《建筑法》明確禁止出借資質(zhì)掛靠承包經(jīng)營、非法轉(zhuǎn)包、違法分包等行為，雖然我國《合同法》允許合同當(dāng)事人一方在征得對方同意后，將其權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三方，但建筑施工具有連續(xù)性、一體性的特征，實(shí)際施工中，甲方禁止施工單位將主合同分包。

2016年5月起，我國全面實(shí)施“營改增”，建筑企業(yè)為做到依法合規(guī)，集團(tuán)內(nèi)一些不具備經(jīng)營資質(zhì)的子公司，在現(xiàn)行企業(yè)架構(gòu)下，可通過四種方式獲得市場準(zhǔn)入資格：一是組建母子公司聯(lián)合體參與投標(biāo)，二是通過設(shè)立的分公司參與投標(biāo)，三是具有資質(zhì)的母公司中標(biāo)并自行經(jīng)營管理，四是集團(tuán)內(nèi)母子分包，由具備資質(zhì)的母公司投標(biāo)，中標(biāo)后由具備施工條件的子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工及管理。目前多數(shù)施工企業(yè)均采取母子分包模式進(jìn)行管理，但是，由于母公司和子公司都是獨(dú)立的法人企業(yè)，按照2019年1月9日住建部印發(fā)《建筑工程施工發(fā)包與承包違法行為認(rèn)定查處管理辦法》，辦法明確提出：存在承包單位將其承包的全部工程轉(zhuǎn)給其他單位（包括母公司承接建筑工程后將所承接工程交由具有獨(dú)立法人資格的子公司施工的情形）或個(gè)人施工的情形，應(yīng)當(dāng)認(rèn)定為轉(zhuǎn)包。

營改增后，企業(yè)稅款流向也成為地方政府嚴(yán)格把控的一個(gè)環(huán)節(jié)，隨著市場競爭加劇，地方爭搶稅源，強(qiáng)令企業(yè)在項(xiàng)目所在地設(shè)立子（分）公司，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。這一問題在建筑企業(yè)表現(xiàn)較為突出，個(gè)別要求給建筑企業(yè)帶去了許多麻煩：首先由于母公司與子公司資質(zhì)不對應(yīng)，使得工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了法律隱患;其次，成立子公司以后所有物資設(shè)備的調(diào)配流動(dòng)都成了法人間的銷售行為，增加了企業(yè)稅會(huì)壓力;最后，開設(shè)子公司的繁冗程序加重了企業(yè)運(yùn)營負(fù)擔(dān)，更使得整個(gè)公司管理的鏈條都被拉長了。

隨著核算主體的增多和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)并未系統(tǒng)性開展政策效應(yīng)分析，也并未深入的對多主體財(cái)務(wù)核算進(jìn)行探討，此情況必將影響企業(yè)適應(yīng)政策變動(dòng)及控制管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在此背景下，本文選取了一家施工企業(yè)負(fù)責(zé)多個(gè)子分公司的運(yùn)營管理，作為研究對象來探討企業(yè)在多主體財(cái)務(wù)核算下的管理問題，并提出對應(yīng)的解決措施。

2研究目的與意義

A公司作為集團(tuán)內(nèi)主要施工型子公司之一，在全國境內(nèi)提供工程服務(wù)的同時(shí)，保持著不斷壯大的發(fā)展態(tài)勢，但在良好發(fā)展的前景下，其層級(jí)架構(gòu)復(fù)雜、核算主體較多、財(cái)務(wù)管理困難的問題較為突出，隨著國家法規(guī)的日益完善和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展的道路上急需分析并解決A子公司現(xiàn)有管理架構(gòu)下多主體財(cái)務(wù)核算的管理問題。本文重點(diǎn)研究其在實(shí)踐中多個(gè)子分公司并行、多主體會(huì)計(jì)核算的管理模式，從組織機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)管理、設(shè)備物資管理、人員管理等六個(gè)方面著力探究，以達(dá)到促進(jìn)該企業(yè)依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)，降低企業(yè)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理效率的目的，并提出對應(yīng)的改進(jìn)措施及建議，進(jìn)而促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展。

第二章多主體財(cái)務(wù)核算管理模式

1組織機(jī)構(gòu)管理

A子公司目前直接管理及核算的主體有集團(tuán)下屬的兩個(gè)子公司，一個(gè)孫公司，兩個(gè)分公司，分別是A子公司、B孫公司、C子公司、D分公司、E分公司。其中E分公司、D分公司、F分公司為集團(tuán)設(shè)立的分公司，A子公司、C子公司為集團(tuán)的全資子公司，B公司為A公司的全資子公司。為滿足不同的管理需要，項(xiàng)目中標(biāo)后，分別選擇在A公司所管理的各個(gè)主體下進(jìn)行核算，或者在集團(tuán)賬套下集中核算，A子公司實(shí)際管理。A子公司組織機(jī)構(gòu)如下圖所示，紅色虛線部分為A子公司直接管理的主體及項(xiàng)目：

隨著建筑市場競爭的加劇和甲方招投標(biāo)要求的提高，以公司自身資質(zhì)開展經(jīng)營不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，A子公司經(jīng)營生產(chǎn)主要是以集團(tuán)公司的名義開展業(yè)務(wù)，企業(yè)在發(fā)展過程中最終形成了當(dāng)前“一套班子，多塊牌子”的管理模式。當(dāng)前公司中標(biāo)的施工任務(wù)主要有以下幾類：一是直接以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)的施工經(jīng)營任務(wù)，二是以集團(tuán)資質(zhì)與總公司組成聯(lián)合體中標(biāo)的經(jīng)營任務(wù)，三是以公司自身資質(zhì)中標(biāo)的經(jīng)營任務(wù)。

項(xiàng)目中標(biāo)后，根據(jù)甲方要求及公司實(shí)際需要，選擇其中一個(gè)核算主體開展業(yè)務(wù)，隨著市場環(huán)境的變化，多個(gè)主體間項(xiàng)目運(yùn)行情況的不均衡，在資金管理、稅務(wù)管理、設(shè)備物資管理、人員管理、利潤分配等方面矛盾越來越突出，已經(jīng)不能更好的滿足公司高質(zhì)量發(fā)展需要，如何做到合法經(jīng)營、高效管理，是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理中面臨的巨大挑戰(zhàn)。在現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)下，A子公司的工程項(xiàng)目一般通過三種模式對項(xiàng)目歸屬進(jìn)行劃分：

總分包模式：A子公司通過集團(tuán)資質(zhì)中標(biāo)，集團(tuán)與甲方簽訂合同，同時(shí)與A子公司所負(fù)責(zé)管理的子分公司簽訂內(nèi)部承包協(xié)議。對外方面，以集團(tuán)名義開展施工活動(dòng)、商務(wù)活動(dòng)、稅務(wù)活動(dòng);對內(nèi)方面，子分公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營，獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并由子分公司給母公司開票，母公司再給甲方開票，確保三流一致。

授權(quán)模式：集團(tuán)中標(biāo)后，經(jīng)甲方同意，授權(quán)D分公司代為管理的分公司名義對甲方履行相關(guān)合同義務(wù)，并直接開展施工生產(chǎn)及費(fèi)用歸集等管理活動(dòng)。

集中核算模式：根據(jù)住建部2019年1號(hào)文，總分包模式屬于違法分包范疇，項(xiàng)目部收歸母公司統(tǒng)一管理核算，形成集中核算模式。

三種模式滿足了多主體財(cái)務(wù)管理要求，但大量地增加了財(cái)務(wù)人員的工作量，具體表現(xiàn)為：同一項(xiàng)目在不同主體開設(shè)帳套，使得會(huì)計(jì)核算工作加倍;一套人馬管理多個(gè)公司，在公司制度制定、資料上傳下達(dá)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、關(guān)聯(lián)交易確認(rèn)、人員社保調(diào)轉(zhuǎn)等各個(gè)方面，管理人員必須明確職責(zé)、獨(dú)立工作。

2020年，A子公司全年中標(biāo)15項(xiàng)，簽訂合同15份，完成新簽合同額86億元，這15個(gè)項(xiàng)目在各主體間的分布情況如下圖所示：

2往來核算管理

“內(nèi)部往來”是指企業(yè)的集團(tuán)總部與所屬內(nèi)部獨(dú)立核算單位（簡稱“內(nèi)部單位”，含子公司、孫公司、分公司、項(xiàng)目經(jīng)理部）之間，或內(nèi)部單位彼此之間，由于工程價(jià)款結(jié)算、提供勞務(wù)以及產(chǎn)品、作業(yè)和材料銷售等作業(yè)所發(fā)生的各種應(yīng)收、應(yīng)付、暫付、暫收的往來款項(xiàng)?！皟?nèi)部往來”科目實(shí)際上是核算企業(yè)內(nèi)部單位之間的債權(quán)與債務(wù)關(guān)系。該科目屬于雙重性質(zhì)科目，平時(shí)為借方或貸方余額，企業(yè)在編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)將其全部抵銷。

公司多主體核算模式下，各單位間均存在頻繁的往來業(yè)務(wù)，根據(jù)公司管理規(guī)定，單位間的往來業(yè)務(wù)需通過公司層轉(zhuǎn)賬核算，造成一筆業(yè)務(wù)需要多筆分錄，如A子公司甲項(xiàng)目與D分公司乙項(xiàng)目墊付材料款業(yè)務(wù)，就會(huì)存在如下會(huì)計(jì)分錄：

2.1A子公司甲項(xiàng)目分錄

借：內(nèi)部往來—A子公司

貸：銀行存款

2.2A子公司分錄

借：內(nèi)部往來—D分公司

貸：內(nèi)部往來—甲項(xiàng)目

2.3D分公司分錄

借：內(nèi)部往來—乙項(xiàng)目

貸：內(nèi)部往來—A子公司

2.4D分公司乙項(xiàng)目分錄

借：應(yīng)付賬款——應(yīng)付材料款

貸：內(nèi)部往來—路橋分公司

多主體核算模式下，一筆墊付款業(yè)務(wù)需做四筆分錄，數(shù)個(gè)核算主體間債權(quán)債務(wù)往來沒有業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，不僅增加了財(cái)務(wù)人員工作量，還使得往來業(yè)務(wù)在路橋公司層面抵消不充分。

3資金業(yè)務(wù)管理

3.1銀行業(yè)務(wù)

A子公司項(xiàng)目，遍布全國各地，按施工合同要求，所有項(xiàng)目均需開設(shè)獨(dú)立銀行賬戶進(jìn)行收付款業(yè)務(wù)核算。A子公司目前管理的各類賬戶共計(jì)130余個(gè)，包括集團(tuán)內(nèi)部戶、財(cái)務(wù)公司賬戶、商業(yè)銀行賬戶等。

總分包模式下，項(xiàng)目需同時(shí)開立集團(tuán)公司銀行賬戶，必要時(shí)還需開立子分公司賬戶;授權(quán)模式下，可僅開立子分公司賬戶，集中核算模式下，可僅開立集團(tuán)公司銀行賬戶。每個(gè)項(xiàng)目還需開立民工工資專戶，以保障民工工資及時(shí)發(fā)放。

3.2票據(jù)業(yè)務(wù)

為降低資金成本，緩解流動(dòng)資金緊張的問題，施工企業(yè)廣泛使用票據(jù)對外結(jié)算。A子公司近幾年擴(kuò)張較快，需融通更多的資金以支持公司成長，2020年，路橋公司辦理承兌業(yè)務(wù)達(dá)4億元。

公司所有票據(jù)均通過集團(tuán)資金中心開立，由A子公司或B孫公司發(fā)起票據(jù)業(yè)務(wù)申請，經(jīng)集團(tuán)審批后，資金中心對兩個(gè)法人主體背書票據(jù)，D分公司、E分公司、F分公司、C子公司所屬項(xiàng)目涉及承兌業(yè)務(wù)，均通過A子公司背書往來，各公司主體核算項(xiàng)目間存在大量交叉往來票據(jù)業(yè)務(wù)。

A子公司向集團(tuán)提供主合同（甲方與集團(tuán)簽訂的工程項(xiàng)目合同）、內(nèi)部承包合同（集團(tuán)與A子公司簽訂的母子分包合同）、A子公司給集團(tuán)開具的工程款發(fā)票等資料，確保集團(tuán)出票環(huán)節(jié)做到三流一致并順利背書給A子公司。A子公司取得票據(jù)后，按照項(xiàng)目申請計(jì)劃，將對應(yīng)票據(jù)背書給A子公司所管項(xiàng)目，實(shí)際業(yè)務(wù)中，部分票據(jù)會(huì)背書給其他子公司或分公司所屬項(xiàng)目，例如，目前E分公司所屬的項(xiàng)目及D分公司所屬的項(xiàng)目，均通過A子公司背書票據(jù)。

3.3內(nèi)部調(diào)劑款業(yè)務(wù)

A子公司內(nèi)部調(diào)劑款，需要從集團(tuán)OA平臺(tái)發(fā)起申請，經(jīng)集團(tuán)審核通過后，資金中心發(fā)放內(nèi)部調(diào)劑款，定期劃扣利息，期間集團(tuán)和A子公司均線下登記臺(tái)賬，到期籌資從A子公司內(nèi)部戶歸還。目前A子公司內(nèi)部調(diào)劑款均為一年期，到期前再續(xù)借，業(yè)務(wù)處理要使用OA平臺(tái)、資金系統(tǒng)、電子表格、共享系統(tǒng)四個(gè)管理工具進(jìn)行手工處理，流程冗雜，業(yè)務(wù)量大，效率不高。

4稅務(wù)業(yè)務(wù)管理

在A子公司這“一套班子”下，存在B孫公司、C子公司、D分公司、E分公司、F分公司等“多塊牌子”。

首先，由于A子公司和B孫公司成立時(shí)間較久，相應(yīng)的資產(chǎn)規(guī)模也較大，其余的三家子分公司由于都是近兩年相繼成立，因此資產(chǎn)規(guī)模相對較小。但根據(jù)相關(guān)法律要求和市場需要，越來越多的項(xiàng)目在后成立的子分公司中核算，造成新成立的子分公司資產(chǎn)不足，但以前成立的兩家公司又有較多的資產(chǎn)閑置，因此為了提升讓資產(chǎn)的利用率同時(shí)控制生產(chǎn)成本，各子分公司之前存在大量的固定資產(chǎn)租賃、材料調(diào)撥和資金拆借等大量的內(nèi)部交易。

其次，人員在各子分公司之間頻繁調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致相應(yīng)人員的個(gè)稅申報(bào)也在各子分公司之間不斷變換，不便于日常管理，即增加了財(cái)務(wù)人員的工作量，也增大了相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，在多法人、多主體并行的核算模式下，由于市場需求不均衡等各種客觀原因，各層級(jí)核算的項(xiàng)目數(shù)量、狀態(tài)具有較大差異，從而導(dǎo)致稅負(fù)分布極不均衡，造成了資源浪費(fèi)無法達(dá)到節(jié)稅效果。例如：2020年公司經(jīng)營中標(biāo)項(xiàng)目15個(gè)，共計(jì)約86億元，但項(xiàng)目在各核算層級(jí)之間分布極不均衡，最需要“新鮮血液”的北京公司僅占項(xiàng)目總數(shù)的13%和合同總額的4%，致使北京公司沒有充足的進(jìn)項(xiàng)來源，進(jìn)而導(dǎo)致其稅負(fù)偏高。

5設(shè)備物資管理

多主體核算模式下，跨法人之間資源調(diào)撥業(yè)務(wù)層出不窮，產(chǎn)權(quán)單位與實(shí)際使用單位不一致，導(dǎo)致資產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部正常調(diào)轉(zhuǎn)，其主要原因有以下幾方面：

5.1為合理利用現(xiàn)有資源，提高設(shè)備使用效率，降低公司整體資金成本，A子公司內(nèi)部多采取跨法人調(diào)撥方式解決問題。例如，A子公司X項(xiàng)目設(shè)備閑置，C子公司Y項(xiàng)目正有需求。

5.2實(shí)際工作中由于車輛上牌等特殊原因，存在子分公司之間代購設(shè)備的情況。如A子公司Z項(xiàng)目需購置車輛，但因A子公司無指標(biāo)不能辦理牌照，于是便以C子公司名義發(fā)起車輛購置申請，在C子地購車并上牌，購車發(fā)票開具給C子公司，由C子公司辦理固定資產(chǎn)組資手續(xù)，此時(shí)車輛產(chǎn)權(quán)單位是C子公司，而使用管理單位是A子公司Z項(xiàng)目。

5.3子分公司的項(xiàng)目之間可能會(huì)出現(xiàn)調(diào)撥物資材料的情況，例如A子公司甲項(xiàng)目完工，為避免材料浪費(fèi)、減少項(xiàng)目成本，剩余物資欲調(diào)至C子公司乙項(xiàng)目繼續(xù)使用。

6工資社保管理

A子公司注冊地天津，B孫公司注冊地北京，都開立了社保、公積金賬戶，多主體核算模式下，公司形成了北京、天津兩地共同繳納社保、公積金的局面，員工可選擇在北京或者天津繳納社保、公積金。優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療條件、豐富的教育資源、更高的退休工資，是吸引員工在北京繳納社保、公積金的重要?jiǎng)右?。A子公司在天津注冊后，考慮辦公地點(diǎn)固定天津、子女升學(xué)便利等因素，部分員工將社?；蚬e金轉(zhuǎn)至天津。

為滿足A子公司開拓市場、經(jīng)營項(xiàng)目的需要，集團(tuán)內(nèi)近兩年先后成立了D分公司、E分公司、C子公司，A子公司與北京公司員工直接參與該三個(gè)公司所屬項(xiàng)目的管理，但并未與其簽訂勞動(dòng)合同或調(diào)入人事關(guān)系，職工的社保及公積金仍在天津和北京繳納。

第三章多主體財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對措施

1公司法人混同風(fēng)險(xiǎn)

A子公司目前所管理的五個(gè)公司為關(guān)聯(lián)公司，五個(gè)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、出納會(huì)計(jì)、經(jīng)營管理人員均相同，其他高管人員也存在交叉任職的情形，五個(gè)公司的員工社保分別在B孫公司注冊地北京和A子公司注冊地天津繳納。A子公司、D分公司、B孫公司三個(gè)公司均在同一地點(diǎn)辦公。

1.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

經(jīng)分析，A子公司存在以下法人混同風(fēng)險(xiǎn)：

一是企業(yè)組織架構(gòu)混同。目前公司管理的多個(gè)主體沒有完全做到從組織機(jī)構(gòu)，文件制度、人員管理等方面嚴(yán)格區(qū)分，“一套人馬、多塊牌子”的管理模式，多方面存在法人混同。對因經(jīng)營需要成立的子公司或分公司全方位的管理體建設(shè)不夠，當(dāng)前主要還是當(dāng)一個(gè)施工項(xiàng)目在管理。A子公司出臺(tái)了針對自身的各項(xiàng)企業(yè)管理制度，B孫公司作為A子公司的全資子公司，沿用了A子給公司大部分管理制度，近兩年成立的西安分公司、吉林公司，D分公司均未單獨(dú)出臺(tái)一整套的管理制度，直接按A子公司的文件執(zhí)行。

二是企業(yè)管理人員混同。因施工項(xiàng)目具有流動(dòng)性、臨時(shí)性的特點(diǎn)，項(xiàng)目間人員調(diào)動(dòng)頻繁，且B孫公司和A子公司經(jīng)過多次變更后，兩個(gè)公司的人員根據(jù)實(shí)際工作需要，均在B孫公司、A子公司、C子公司、D分公司及E分公司所屬項(xiàng)目間反復(fù)調(diào)轉(zhuǎn)、交叉任職，但其合同關(guān)系和社保關(guān)系并不隨之變更，分別在B孫公司注冊地北京和A子個(gè)公司注冊地天津繳納。

三是企業(yè)財(cái)務(wù)管理混同。公司法人人格的獨(dú)立性是建立在公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立的基礎(chǔ)上，公司與股東財(cái)產(chǎn)歸屬不清導(dǎo)致二者財(cái)產(chǎn)的混同與公司法基本原則相背離。在多主體模式下，公司間拆借資金情況頻出，且不同層級(jí)的債權(quán)債務(wù)往來，使得各法人的資產(chǎn)、債務(wù)存在高度混同，無法自證財(cái)產(chǎn)獨(dú)立。[1]

綜上，五個(gè)公司在法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)人員管理、資金業(yè)務(wù)往來方面存在高度混同，抹殺了公司法人的獨(dú)立性，具有人格混同的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

1.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

1.2.1健全法人治理結(jié)構(gòu)，保證法人人格獨(dú)立

確保各子分公司法人獨(dú)立，必須從管理體系建設(shè)入手，在全公司上下都樹立“獨(dú)立主體獨(dú)立治理”的管理觀念。規(guī)范建立各子分公司的管理制度，各公司間的運(yùn)行保持獨(dú)立。

1.2.2加強(qiáng)企業(yè)人員管理，保證人事關(guān)系獨(dú)立

設(shè)計(jì)貼近企業(yè)實(shí)際、合理有效的考評(píng)機(jī)制，突破“無償兼職”的非市場化底線，通過考核、激勵(lì)等方式增強(qiáng)企業(yè)治理驅(qū)動(dòng)力。這是確保國有資本投資企業(yè)法人人格獨(dú)立的“壓艙石”。

1.2.3規(guī)范內(nèi)部資金往來，保證公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立

增強(qiáng)企業(yè)自身盈利能力，保證會(huì)計(jì)主體獨(dú)立，禁止不同法人間資金拆借行為。對于正常資金往來業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)由公司層牽頭，履行合規(guī)手續(xù)，厘清債權(quán)債務(wù)，保證公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立。

2內(nèi)部往來核算風(fēng)險(xiǎn)

2.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

2.1.1各子分公司間無業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，且發(fā)生債權(quán)債務(wù)往來，存在賬務(wù)處理風(fēng)險(xiǎn);

2.1.2造成A子公司內(nèi)部往來抵消不充分，集團(tuán)公司內(nèi)部往來抵消不充分，在匯總報(bào)表中債權(quán)債務(wù)巨額虛增，嚴(yán)重影響企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，為企業(yè)財(cái)務(wù)分析和經(jīng)營決策帶來不利影響，造成對外審計(jì)披露風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.3各公司之間關(guān)聯(lián)交易數(shù)量多，業(yè)務(wù)種類繁雜，涉及的金額較為巨大，極易引發(fā)各類審計(jì)及稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.4同一實(shí)體，多個(gè)法人主體，對外核算繁瑣。比如，B孫公司、A子公司、D分公司的項(xiàng)目同時(shí)需要租賃設(shè)備公司的設(shè)備，設(shè)備公司需要設(shè)三個(gè)往來單位核算，同樣三個(gè)法人也要同時(shí)對設(shè)備公司設(shè)置往來，增加了核算的復(fù)雜性。

2.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

2.2.1A子公司要對內(nèi)部往來掛賬進(jìn)行全面清理，制定清理核銷辦法。

2.2.2制定各公司內(nèi)部往來掛賬的控制制度，加強(qiáng)往來掛賬的日常管理。各公司應(yīng)確定專人負(fù)責(zé)往來賬款的管理，要求內(nèi)部往來掛賬按月核對，通過設(shè)計(jì)和填報(bào)往來余額調(diào)整表，確保每月雙方余額核對一致，隨時(shí)掌握單位往來賬款的動(dòng)態(tài)情況，做到抵消充分。

2.2.3A子公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注關(guān)聯(lián)交易相關(guān)財(cái)稅政策，按照稅法規(guī)定繳納相關(guān)稅款，不拖欠。

2.2.4減化繁瑣的機(jī)構(gòu)設(shè)置，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)。

3資金拆借風(fēng)險(xiǎn)

3.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

工程項(xiàng)目受甲方付款比例的限制及工期緊張的限制，施工企業(yè)所管工程項(xiàng)目普遍存在收款不及時(shí)、付款壓力大的問題，為緩解項(xiàng)目資金壓力，提高資金使用效率，公司對項(xiàng)目運(yùn)營前期墊資較多，運(yùn)營后期由項(xiàng)目歸還墊資，在公司層級(jí)，不同法人主體間存在大量的、頻繁的資金拆借行為，例如A子公司所管的X項(xiàng)目虧損較為嚴(yán)重，而D分公司所管的Y現(xiàn)金流較為充足，公司通過歸集Y項(xiàng)目資金至D分公司財(cái)務(wù)部，再直接從D分公司財(cái)務(wù)部將資金轉(zhuǎn)至A子公司財(cái)務(wù)部，最后從A子公司財(cái)務(wù)部將資金劃撥至X項(xiàng)目。

根據(jù)管理規(guī)范要求，資金業(yè)務(wù)應(yīng)保持“三流一致”，即貨物流（工程項(xiàng)目合同流）、資金流、發(fā)票流均流向同一法人主體，在A子公司現(xiàn)有的資金管理模式中，公司主體間交叉往來的資金業(yè)務(wù)不能滿足“三流一致”原則?！秶叶悇?wù)總局關(guān)于加強(qiáng)增值稅征收管理若干問題的通知》第一條第三款規(guī)定：購進(jìn)貨物或應(yīng)稅勞務(wù)支付貨款、勞務(wù)費(fèi)用的對象。納稅人購進(jìn)貨物或應(yīng)稅勞務(wù)，支付運(yùn)輸費(fèi)用，所支付款項(xiàng)的單位，必須與開具抵扣憑證的銷貨單位、提供勞務(wù)的單位一致，才能夠申報(bào)抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額，否則不予抵扣。[2]

A子公司交叉往來的現(xiàn)金業(yè)務(wù)及票據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是一種資金拆借的業(yè)務(wù)，不僅面臨進(jìn)項(xiàng)稅額無法合規(guī)抵扣的風(fēng)險(xiǎn)，還可能增加A子公司債務(wù)，存在侵害公司債權(quán)人利益的風(fēng)險(xiǎn)。

3.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)單位資金拆借行為直接影響企業(yè)的資金安全、生產(chǎn)經(jīng)營和資本保值增值，必須在合法、有效的前提下進(jìn)行。A子公司資金拆借的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施有：

一是建立企業(yè)內(nèi)部資金拆借規(guī)章制度，合法有序開展資金調(diào)配工作。A子公司可參考集團(tuán)資金中心關(guān)于內(nèi)部調(diào)劑款的管理規(guī)定，通過簽訂相關(guān)資金調(diào)撥協(xié)議，約定資金調(diào)撥金額、利率、計(jì)息方式、還款期限等，在所管理的各個(gè)公司主體間開展資金調(diào)撥工作，并設(shè)資金專員管理內(nèi)部資金調(diào)撥工作。從制度設(shè)計(jì)上堵住違規(guī)拆借的漏洞。

二是將資金調(diào)撥工作流程化?？山柚畔⑾到y(tǒng)，在業(yè)財(cái)共享平臺(tái)中開發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù)表單，將資金業(yè)務(wù)與核算業(yè)務(wù)相互融合，使得資金調(diào)撥業(yè)務(wù)申請、資金調(diào)撥協(xié)議簽訂、會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)流程同步進(jìn)行，兼顧規(guī)范和效率原則。

三是嚴(yán)格管控資金流向，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制審批。對于企業(yè)間的拆借款，必須嚴(yán)格把控資金流向，明確法人主體獨(dú)立性原則，禁止由甲單位直接代付乙單位項(xiàng)目欠款的業(yè)務(wù)，保證三流一致。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴(yán)格審批每筆調(diào)撥款，對不符合經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)或手續(xù)不全的調(diào)撥款，應(yīng)當(dāng)駁回，不予審批。[3]

四是做好項(xiàng)目層、公司層的資金測算，保障資金集中，合理調(diào)配資源，做到項(xiàng)目、公司兩層資金自平衡。項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)抓好現(xiàn)場管理，對月度資金進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，生產(chǎn)過程中按照計(jì)劃剛性執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金自平衡，為公司創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。公司應(yīng)當(dāng)做好統(tǒng)籌安排，結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目的資金狀況，通過資金集中，統(tǒng)一調(diào)配資金資源，提高資金使用效率。

4稅務(wù)管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)

4.1內(nèi)部交易資料不齊全，不同法人所屬項(xiàng)目間的材料調(diào)撥、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)缺乏合同等相應(yīng)的支撐性資料，難以判斷是否具有合理的商業(yè)目的;且項(xiàng)目之間調(diào)撥資源，需按視同銷售計(jì)提繳納增值稅，按照增值稅視同銷售的規(guī)定：“設(shè)有兩個(gè)以上機(jī)構(gòu)并實(shí)行統(tǒng)一核算的納稅人，將貨物從一個(gè)機(jī)構(gòu)移送其他機(jī)構(gòu)用于銷售，但相關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)在同一縣（市）的除外”。由此可以看出，避免視同銷售繳納增值稅的關(guān)鍵是：統(tǒng)一核算（屬于同一納稅主體）、同一區(qū)域。以合肥市場為例，同一區(qū)域的項(xiàng)目，分別隸屬于A子公司、B孫公司、D分公司三個(gè)不同的納稅主體。不同法人之間項(xiàng)目調(diào)撥材料時(shí)有發(fā)生，則需按視同銷售繳納增值稅。[4]

4.2由于當(dāng)前“一套班子，多塊牌子”的運(yùn)行模式，使的人員所屬不明確。人員在各子分公司的項(xiàng)目之間頻繁調(diào)動(dòng)，如若交接不及時(shí)容易出現(xiàn)個(gè)稅漏報(bào)或重報(bào)的現(xiàn)象，以及不是我公司人員卻在我公司申報(bào)個(gè)稅的情況，即造成了管理混亂也增加了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.3法人間項(xiàng)目分布不均衡，喪失節(jié)稅效益。

從上表可以看出，A子公司、B孫公司其他流動(dòng)負(fù)債的比例幾乎相近，但A子公司的其他流動(dòng)資產(chǎn)卻是B孫公司的2倍。B孫公司和A子公司兩個(gè)是獨(dú)立的增值稅納稅主體，在B孫公司進(jìn)項(xiàng)短缺的情況下，A子公司充裕的進(jìn)項(xiàng)無法得到充分利用，從企業(yè)整體上來看，將失去節(jié)稅效益。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

（1）減少內(nèi)部交易，從整體上看內(nèi)部交易不會(huì)帶來現(xiàn)金流的流入，反而容易產(chǎn)生各種的稅費(fèi)，不僅導(dǎo)致現(xiàn)金流出占用資金增加稅負(fù)還易形成各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以資產(chǎn)盡量在同一法人內(nèi)部流轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)內(nèi)部交易。

（2）進(jìn)行項(xiàng)目組合，應(yīng)對稅負(fù)風(fēng)險(xiǎn)。利用共享平臺(tái)的共享統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，將不同稅負(fù)水平項(xiàng)目有機(jī)組合，充分獲取節(jié)稅效益。同一區(qū)域項(xiàng)目，盡量隸屬于同一法人。在同一區(qū)域組建項(xiàng)目群，特定的法人服務(wù)特定的項(xiàng)目群，便于統(tǒng)一資源配置，進(jìn)行通盤規(guī)劃和考慮，以實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化和動(dòng)態(tài)發(fā)展。[5]

5設(shè)備物資相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)

5.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

為有效利用現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化，不同法人層級(jí)之間存在合理資源調(diào)配行為，而該行為實(shí)質(zhì)已構(gòu)成交易，需按稅法規(guī)定繳納相關(guān)稅費(fèi)，如按內(nèi)部調(diào)撥處理，存在較大涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

5.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

5.2.1現(xiàn)有閑置資源優(yōu)先調(diào)配給同一層級(jí)項(xiàng)目使用，使其所有權(quán)與使用權(quán)一致，直接按內(nèi)部調(diào)撥處理。

5.2.2利用現(xiàn)有資源各層級(jí)項(xiàng)目間進(jìn)行調(diào)配，子分公司間簽訂購銷合同，直接將設(shè)備或物資銷售給有需求的子分公司，并由銷售方向購買方開具增值稅專用發(fā)票，完成相關(guān)賬務(wù)處理，再由購買方層級(jí)公司調(diào)撥至下屬項(xiàng)目使用。優(yōu)點(diǎn)：一次性操作，后期兩層級(jí)間不會(huì)涉及其他賬務(wù)處理;缺點(diǎn)：按現(xiàn)行制度要求，固定資產(chǎn)銷售（尤其已使用期限較短，未提完折舊的固定資產(chǎn)）需上報(bào)上級(jí)單位審批，流程較為繁瑣，不易操作，對此建議集團(tuán)下放審批權(quán)限，子分公司內(nèi)部銷售自行決定。[6]

5.2.3利用現(xiàn)有資源各層級(jí)項(xiàng)目間進(jìn)行調(diào)配，子分公司間簽訂設(shè)備租賃合同，出租方公司定期向承租方公司辦理租賃結(jié)算并開具增值稅專用發(fā)票，出租方依此確認(rèn)“其他業(yè)務(wù)收入”，同時(shí)將相關(guān)資產(chǎn)的折舊費(fèi)作為“其他業(yè)務(wù)成本”進(jìn)行核算。優(yōu)點(diǎn)：不涉及資產(chǎn)處置，無需上報(bào)上級(jí)單位審批;缺點(diǎn)：后期持續(xù)進(jìn)行賬務(wù)核算，增加工作量。

5.2.4現(xiàn)有資源難以滿足需求確需新購設(shè)備，則由所需項(xiàng)目直接向同一層級(jí)子分公司發(fā)起購置申請，在本層級(jí)內(nèi)完成組資手續(xù)。優(yōu)點(diǎn)：核算簡單，不涉及不同層級(jí)法人間資源調(diào)撥;缺點(diǎn)：對于既要在公司所在地有購置指標(biāo)（如車牌），又能滿足項(xiàng)目需求的設(shè)備具有一定局限性。

6工資社保相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)

6.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

社保和公積金違規(guī)繳納導(dǎo)致的行政處罰風(fēng)險(xiǎn)。按照國務(wù)院令第350號(hào)《住房公積金管理?xiàng)l例》和北京住房公積金管理中心《關(guān)于進(jìn)一步改進(jìn)服務(wù)，加強(qiáng)住房公積金歸集管理有關(guān)事項(xiàng)的通知》要求，各法人組織應(yīng)當(dāng)及時(shí)為本單位及其職工開設(shè)住房公積金賬戶，并為本單位職工繳存住房公積金。在北京繳納保險(xiǎn)的職工就需要在北京繳納公積金，職工五險(xiǎn)一金繳納的對應(yīng)。目前路橋公司存在部分員工社保和公積金繳納存地區(qū)不對應(yīng)的問題。[7]

6.2風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

（1）要求人事部門進(jìn)行人員規(guī)整，按照項(xiàng)目管控劃分具體人員歸集。分別簽訂勞務(wù)合同。在各個(gè)子分公司建立人力資源管理體系，不混淆人員的歸口管理。

（2）按照人員管理歸口建立五險(xiǎn)二金管控體系。例如屬于B孫公司勞務(wù)合同下的人員就在北京繳納。屬于A子及D分公司勞務(wù)合同下的人員就在天津繳納。

（3）建立人力資源和五險(xiǎn)二金的系統(tǒng)軟件系統(tǒng)管理。建立良好的人員調(diào)配機(jī)制。促進(jìn)人與事的配合，以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)人力資源。適應(yīng)不斷變化的內(nèi)部外部環(huán)境，不斷進(jìn)行調(diào)配，才能更好的發(fā)揮優(yōu)勢。[8]

第四章結(jié)論與展望

1研究結(jié)論

本文結(jié)合國家頒布的建筑企業(yè)相關(guān)法律制度及全面營改增的背景，以路橋公司為具體案例，分析了其在多主體模式財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，提出對應(yīng)的解決方案及管理建議。結(jié)論如下：

1.1保持公司主體獨(dú)立，避免法人人格混同

公司是企業(yè)法人，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，享有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，公司以其全部財(cái)產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。公司人格獨(dú)立，是其作為法人獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的前提，所以，各子分公司之間無論關(guān)系或合作多么密切，在企業(yè)管理中，均應(yīng)當(dāng)保持關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的人格獨(dú)立。

1.2利用信息化手段提升財(cái)務(wù)管理效率

各子分公司的多主體財(cái)務(wù)核算模式需要通過信息技術(shù)手段不斷優(yōu)化。隨著業(yè)財(cái)共享平臺(tái)、管理報(bào)表平臺(tái)、賬轉(zhuǎn)表平臺(tái)在集團(tuán)內(nèi)的上線，信息技術(shù)手段已經(jīng)能助力企業(yè)解決子分公司并行管理中的多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題，公司應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展信息化建設(shè)，加強(qiáng)相關(guān)人才培養(yǎng)，促進(jìn)企業(yè)信息化水平不斷提升。[9]

公司應(yīng)當(dāng)在復(fù)雜財(cái)務(wù)管理環(huán)境中，重新梳理并整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)管理專業(yè)化分工水平。公司雖然層級(jí)多、架構(gòu)復(fù)雜，但不同主體間財(cái)務(wù)管理活動(dòng)相似程度高，應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有組織架構(gòu)下，梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升崗位專業(yè)化分工水平，提高財(cái)務(wù)管理效率，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.3重新整合組織機(jī)構(gòu)，撤并相同職能主體

工程項(xiàng)目結(jié)束后，對應(yīng)的公司主體完成其功能使命后應(yīng)當(dāng)撤銷，對于A子公司及D分公司等具有相同職能的主體，在滿足市場經(jīng)營的前提下，將其合并，簡化組織機(jī)構(gòu)。

2研究展望

根據(jù)以上研究內(nèi)容可以看出，對公司多主體模式下財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的分析及對應(yīng)措施的探討意義重大，有利于降低公司運(yùn)營中的多種管理風(fēng)險(xiǎn)，提高其適應(yīng)政策法規(guī)變化的能力，增強(qiáng)其市場競爭能力，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

各子分公司作為一個(gè)典型的多主體施工企業(yè)，在多主體并行的管理模式方面仍有很寬闊的研究空間，多維度的研究才能在多領(lǐng)域識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，探尋解決措施。同時(shí)，政策法規(guī)具有時(shí)效性，市場環(huán)境具有多變性，應(yīng)當(dāng)用發(fā)展的眼光開展研究。因此，合理開展多主體并行模式的研究應(yīng)當(dāng)成為路橋公司的一個(gè)常態(tài)化工作。[10]

3總結(jié)

用理論來指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中探尋理論。作為企業(yè)管理者，我們應(yīng)當(dāng)秉持居安思危、不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度，洞察管理環(huán)境變化，學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀榜樣，將理論與實(shí)踐相結(jié)合，讓企業(yè)的發(fā)展跟上時(shí)代的進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：苗金剛，（1981.3-），男，漢族，河北邯鄲，本科，高級(jí)會(huì)計(jì)師，稅務(wù)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。