論企業(yè)技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

李光金，朱小曉

企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新通常包括新品開發(fā)、產(chǎn)品升級、功能優(yōu)化、零部件模塊化和原材料升級換代等創(chuàng)新程度不同的形式，這些都離不開技術(shù)研發(fā)和技術(shù)突破的支撐，其中難度最大的新品開發(fā)尤其如此。(1)Gloria Barczak，Abbie Griffin，and Kenneth B. Kahn，“Perspective：Trends and Drivers of Success in NPD Practices：Results of the 2003 PDMA Best Practices Study，” Journal of Product Innovation Management，Vol.26，Issue 1，2009，pp.3-23.美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會在這份研究報告中強調(diào)，在大力推行創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新方法10年之后，企業(yè)新品開發(fā)成功率仍然較低，僅是提出概念的近1/6，上馬項目的59%左右。無論新創(chuàng)企業(yè)還是原有企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的早期，大多技術(shù)難以突破，產(chǎn)品不成熟，性價比低，很難找到產(chǎn)品用途和顧客價值定位。即便找到產(chǎn)品用途和顧客價值定位，技術(shù)功效和產(chǎn)品性價比也很難同將要被替代的老產(chǎn)品相抗衡。面臨這種困境，不少企業(yè)往往實施產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，即瞄準特定用戶群的需求，集中財力人力打造自己的新技術(shù)新產(chǎn)品，以便盡早取得技術(shù)突破、提升產(chǎn)品功效。(2)高金玉、宋曉云：《新產(chǎn)品開發(fā)中的模糊前端(FFE)：概念、特征及其管理》，《科技進步與對策》2005年第1期，第66-68頁。但較早鎖定目標市場和產(chǎn)品功能，不僅會使企業(yè)排斥各種試錯機會，而且還將技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新活動聚焦為追逐單一目標的技術(shù)攻關(guān)。大多數(shù)中國企業(yè)的基礎研究和技術(shù)開發(fā)能力不強，較難開發(fā)出顧客期待的產(chǎn)品，再加上缺乏充足資金長期投入，創(chuàng)新項目拖垮企業(yè)的案例屢見不鮮，這就是創(chuàng)新研究中所說的“早起航易翻船”；反之，如不早起航，而是等待全行業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)取得突破才大舉切入，又多半貽誤先機，造成企業(yè)被動追隨，甚至競爭失利，這就是創(chuàng)新研究中所說的“晚動身會貽誤先機”。(3)John W. Milluns and David Forlani，“Missing the Boat or Sinking the Boat：A Study of New Venture Decision Making，” Journal Business Venturing，Vol.20，Issue 1，January 2005，pp.47-69.

面臨“早起航易翻船”和“晚動身易誤機”的窘境，企業(yè)應該如何應對？本文提供的解決方案是企業(yè)進行創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(strategic transformation of innovation)，(4)Michael Ringel，Hadi Zablit，Justin Manly，and Florian Grassl，“How Digital Transforms Innovation Strategy，” https：∥www.bcg.com/publications/2018/most-innovation companies 2018-how-digital-transforms-strategy.aspx，2018年6月17日。波士頓咨詢集團發(fā)布的這份研究報告積極主張傳統(tǒng)企業(yè)實施創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強調(diào)“傳統(tǒng)公司，不管規(guī)模有多大，都不能用傳統(tǒng)的方式去追求創(chuàng)新，去研發(fā)產(chǎn)品。這樣做會把競爭優(yōu)勢讓給顛覆者”。即放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，從追求和利用單一商機到同步試錯多種商機，從僅僅依靠自身能力到利用多家合作伙伴能力，以此來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場，使制造廠商多快好省地開發(fā)具有破壞性創(chuàng)新能力的新市場產(chǎn)品、高端產(chǎn)品或低端產(chǎn)品市場。

一、產(chǎn)品定位戰(zhàn)略在企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的劣勢分析

(一)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的概念

從理論淵源看，美國營銷學者溫德爾·史密斯(Wendell R.Smith) 于1956年首先提出了產(chǎn)品差異化和市場細分(Product Differentiation and Market Segmentation)概念，(5)Wendell R. Smith，“Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies，”Journal of Marketing，Vol.21，No.1，1956，pp.3-8.隨后管理咨詢專家杰克·特勞特(Jack Trout)于1969年首先提出定位(Positioning)概念，(6)Jack Trout，“Positioning is a Game People Play in Today's Me-too Marketplace，” Industrial Marketing，Vol.54，No.6，1969，pp.51-55.并在1972年和合作伙伴艾爾·利斯(Al Ries)在《廣告時代》雜志發(fā)表了一系列文章來闡述“定位”，強調(diào)定位就是要在顧客腦海中創(chuàng)造出一種位置，并且創(chuàng)造方法不能是新鮮注入，而是利用消費者頭腦中已有的某種關(guān)聯(lián)巧妙運作而成(to manipulate what is already in the minds of consumers，Using existing connections)。1981年，二人將這些創(chuàng)見發(fā)表在《定位：為你的大腦而戰(zhàn)》一書中，使之成為十分暢銷的營銷著作。(7)Al Rie and Jack Trout，Positioning：The Battle for Your Mind，McGraw-Hill Education，Jan.3，1981.

1984年，美國西北大學教授菲利浦·科特勒(Philip Kotler)將市場細分和定位理論結(jié)合起來，發(fā)展成為較為完善的STP理論。2011年，菲利普·科特勒發(fā)表自傳，“我發(fā)現(xiàn)要將營銷概念從嚴格的促銷概念中解脫出來，4P是恰當?shù)倪x擇。但后來我逐漸明白4P僅僅是營銷實踐中的‘戰(zhàn)術(shù)’工具，而戰(zhàn)術(shù)性營銷還需要有戰(zhàn)略性營銷開路。這時，‘市場細分’一下子激發(fā)了我的想象力(這是溫德爾·史密斯1956年提出的概念)。而另一個概念則是‘定位’(利斯和特勞特1982年書中提出)。于是，我將‘瞄準’(Targeting)一詞加入‘細分’(Segmenting)和‘定位’(Positioning)兩個詞之間，構(gòu)成了STP戰(zhàn)略，然后將其編入我的營銷管理教材中，結(jié)果大火了”。(8)Philip Kotler，“Contributions to Marketing Theory and Practice，” Review of Marketing Research，Vol.8，Special Issue-Marketing Legends，2011，p.90.

隨后，菲利普·科特勒集成的市場細分、顧客鎖定和產(chǎn)品定位的營銷戰(zhàn)略開始廣泛地應用到企業(yè)新品開發(fā)中，如雅基·莫爾(Yakki Mohr)強調(diào)，“市場定位，是指根據(jù)細分市場的規(guī)模(按銷量劃分)、增長率、競爭強度以及企業(yè)滿足細分市場需求的優(yōu)勢和核心能力來選擇目標市場，以便讓顧客比較企業(yè)產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的重要性時深有感受”。(9)雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，胡奇英等譯，北京：機械工業(yè)出版社，2002年，第40頁。而產(chǎn)品定位則指企業(yè)選擇什么樣的功能組合來滿足目標顧客的需求，或更具體地說是針對顧客生活或生產(chǎn)中出現(xiàn)的難題，開發(fā)什么樣的技術(shù)功能來加以解決才能給顧客創(chuàng)造價值，(10)默爾·克勞福德等：《新產(chǎn)品管理》第9版，王彬等譯，大連：東北財經(jīng)大學出版社，2012年，第298-299頁。所以市場定位是產(chǎn)品定位的前提。而杰克·特勞特在發(fā)表第一部定位著作之后還發(fā)表了《新定位》(The New Positioning，1996)和《再定位》(The Repositioning，2009)兩部著作，一直將企業(yè)的市場定位、競爭定位、產(chǎn)品定位和品牌定位視為戰(zhàn)略任務，常用戰(zhàn)略性定位(Strategic Positioning)來表述。這種營銷實踐與理論研究并重的方法在學術(shù)界影響很大，以后研究產(chǎn)品創(chuàng)新和編著這方面教材的學者們都積極主張企業(yè)研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品要及早定位市場和定位產(chǎn)品，以免遭受新產(chǎn)品開發(fā)中“模糊前端”難題的長期困擾。(11)模糊前端(Fuzzy Front End)是新品開發(fā)管理中的一個專業(yè)術(shù)語，指“新品開發(fā)過程中混亂的開始階段，也正是在這一開始或早期階段形成了將要開發(fā)的產(chǎn)品概念，并決定是否把資源投入到這一產(chǎn)品概念的進一步開發(fā)中。這一階段包括形成創(chuàng)意雛形，尋找新機會到形成明確的概念的所有活動”，見保羅·特洛特：《創(chuàng)新管理與新產(chǎn)品開發(fā)》，陳勁譯，北京：清華大學出版社，2015年，第473-474頁。該領(lǐng)域影響較大的教授有美國伊利諾伊大學米爾·克勞福德教授(Merle Crawford)、麻省理工學院格倫·厄本教授(Glen L.Urban)、蒙大拿大學雅基·莫爾教授(Jakki Mohr)和英國樸次茅斯大學保羅·特羅特教授(Paul Trott)。

影響力更大的是哈佛大學商學院的克萊頓·克里斯滕森(Clayton M. Christensen)教授，他于2003年出版《創(chuàng)新者的解答》一書，提倡企業(yè)要從破壞性成長的戰(zhàn)略需要來定位市場和定位產(chǎn)品。他提出企業(yè)研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，首先要瞄準現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的龐大市場，開發(fā)低端破壞(即功能簡化和價格低廉)和新市場破壞(即技術(shù)原創(chuàng)和價格高昂)兩種新產(chǎn)品，這就是著名的對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進行破壞性創(chuàng)新的兩種定位產(chǎn)品理論。幾年后在第二部著作中，他更強調(diào)無論企業(yè)開發(fā)哪種破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品都一定要瞄準自己的顧客，具體弄懂他們用你的新產(chǎn)品來做什么，在什么環(huán)境中做，這樣才能布局精準、定價恰當、營銷到位，才能拉動新產(chǎn)品快速成長。為此他還專門設計了破壞性成長引擎，用以解決企業(yè)與顧客之間的時空分離給產(chǎn)品營銷造成的重大障礙。(12)克萊頓·克里斯滕森等：《創(chuàng)新者的解答》，李瑜偲等譯，北京：中信出版社，2010年，第58-63頁。后來，學者們發(fā)現(xiàn)還有一類高端產(chǎn)品(如蘋果公司開發(fā)的iPhone智能手機)也應歸入破壞性創(chuàng)新，所以現(xiàn)在破壞性創(chuàng)新定位產(chǎn)品應該有三類。(13)Juan Pablo Vazquez Sampere，“Disruptive Innovation：Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption，” Harvard Business Review，April 08，2016，https：∥hbr.org/2016/04/why-platform-disruption-is-so-much-bigger-than-product-disruption，Jan.20，2020.克萊頓·克里斯滕森積極提倡企業(yè)要聚焦于一群特定顧客的特定需求來開發(fā)破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，雖然影響了全球不少企業(yè)大膽嘗試，但也受到不少批評。比如美國達特茅斯大學塔克商學院的安德魯·金(Andrew A. King)教授，在《MIT斯隆管理評論》發(fā)表《破壞性創(chuàng)新理論有多少用》一文，抨擊克萊頓·克里斯滕森破壞性創(chuàng)新概念缺乏預測力，呼吁管理者不要過分依賴這一“簡單”理論。(14)Andrew A. King and Baljir Baatartogtokh，“How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation，” MIT Sloan Management Review，Vol.57，No.1，2015，pp.79-81; Andrew King，“The Theory of Disruptive Innovation：Science or Allegory?” Entrepreneur & Innovation Exchange，published online at EIX.org on October 26，2017，pp.1-3.

(二)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的劣勢在于喪失試錯機會

參考美國技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新管理在目標市場定位和產(chǎn)品功能定位上的觀點，再結(jié)合創(chuàng)新難題中的若干案例發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中過早定位市場和產(chǎn)品，容易束縛手腳，拒絕試錯機會，具體表現(xiàn)為事前鎖定研發(fā)方向、事中妨礙試錯變通、事后固化資產(chǎn)專用。

1.事前鎖定研發(fā)方向，是指企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新項目啟動之前就通過項目篩選、項目評估、項目決策鎖定了目標市場和用戶痛點，也鎖定了產(chǎn)品用途和產(chǎn)品功能，并據(jù)此啟動項目。企業(yè)先開發(fā)支撐技術(shù)和產(chǎn)品原型，再進行原型功能測試、用戶使用測試、營銷模式測試，直至產(chǎn)品投放市場，這些都嚴格遵循既定的創(chuàng)新目標和技術(shù)路線，而不論未來研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程中將面臨何種意想不到的困難或障礙，企業(yè)都不考慮其他目標市場與產(chǎn)品功能的組合。人們由于預測未來和規(guī)劃項目受到認知能力、信息質(zhì)量和時空變化的制約，預測不準、規(guī)劃不當?shù)那闆r時有出現(xiàn)。在此情況下，如果不能根據(jù)新形勢新問題靈活應對、及時調(diào)整研發(fā)方向和創(chuàng)新目標，企業(yè)很有可能面臨事與愿違的局面。

2.事中妨礙靈活試錯，是指企業(yè)面臨創(chuàng)新競爭帶來的新形勢、新問題，不敢靈活應變、大膽試錯，結(jié)果浪費試錯機會。創(chuàng)新企業(yè)通常一旦鎖定研發(fā)方向，都會全力以赴圍繞既定顧客難題給出技術(shù)解決方案，同步展開技術(shù)、產(chǎn)品、工藝、市場等各階段的開發(fā)活動。而競爭對手則會實施差異化創(chuàng)新，針對它們選定的顧客痛點提出各種不同的技術(shù)解決方案，由此形成技術(shù)路線和產(chǎn)品標準的激烈競爭。這種競爭常常嚴重威脅創(chuàng)新企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品、工藝、市場的可行性，甚至盈利可行性，因而靈活機動、不斷試錯是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)必備的策略和科學方法。上述原型功能、用戶使用、營銷模式測試既是技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的線性開發(fā)流程，也是三階段反復試錯過程。反之，企業(yè)如果受到既定定位戰(zhàn)略約束而不能感受創(chuàng)新競爭威脅，或感受到競爭威脅而不能做出及時調(diào)整和靈活試錯，就會加大創(chuàng)新企業(yè)競爭失敗的概率。

3.事后固化資產(chǎn)專用，是指當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的市場定位和產(chǎn)品定位出現(xiàn)失誤或競爭無力時，大量資金已被耗費，關(guān)鍵設備已被購置，沉沒成本已經(jīng)固化，這些資產(chǎn)難以轉(zhuǎn)換他用。因此，企業(yè)要么被迫進行資產(chǎn)減值而無力重啟創(chuàng)新項目，要么單純?yōu)榱吮苊鉁p值而一意孤行、錯上加錯，直至徹底失敗。

圖1 過早鎖定新品應用方向與用途的后果

總之，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)如果過早鎖定研發(fā)項目的目標市場和產(chǎn)品功能，就會使企業(yè)喪失試錯機會。一旦市場競爭證明企業(yè)的目標用戶、技術(shù)用途、技術(shù)路徑、產(chǎn)品制式、產(chǎn)品標準等各方面的選擇都不符合最終勝出的主流產(chǎn)品，企業(yè)創(chuàng)新就會功虧一簣。四川長虹開發(fā)等離子平板顯示屏的失敗案例就為明證。學者們認為，制造業(yè)屬于投入產(chǎn)出的線性管道增值流程。按經(jīng)典的價值鏈模型，鏈條的一端是輸入(比如來自供應商的材料和零部件)，然后經(jīng)歷一系列步驟，將它們轉(zhuǎn)化為更有價值的另一端輸出，即制成品?！斑@種線性價值創(chuàng)造活動流程長，投入資源多，而出口狹窄，一旦市場出現(xiàn)問題會導致出口阻塞封閉，耗費巨資建立的管道業(yè)務就會功虧一簣”。(15)Marshall W. Van Alstyne，Geoffrey G. Parker，and Sangeet Paul Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，” Harvard Business Review，April 2016，p.11，https：∥hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy.

(三)產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的成功前提

技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的目的是將新創(chuàng)產(chǎn)品商業(yè)化，然后大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。因為只有大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，才能大幅度地改善人類生活質(zhì)量，也才能給創(chuàng)新企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟回報。綜觀人類社會創(chuàng)新歷史，美國福特汽車公司的T型車無疑是利用技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，進而大幅度改善人類生活質(zhì)量和提升人類生活品質(zhì)的典范。當然，福特公司的T型車并非原創(chuàng)，它于1907年才被投放市場，比奔馳汽車晚了近20年。但它被投放市場的20年中創(chuàng)造了1500多萬輛的銷量，將玩家們的時髦玩具普及為千百萬工薪階層的生活必需品，這是大規(guī)模制造、大規(guī)模營銷、大規(guī)模消費定位戰(zhàn)略的成功案例。系統(tǒng)分析福特T型車的定位戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)其成功具有三大前提條件。

1.技術(shù)研發(fā)已經(jīng)獲得突破。亨利·福特從1896年底開發(fā)單缸汽油發(fā)動機取得突破，到1901年推出定價850美元的福特A型中檔車造勢，再到1903年投放定價2000美元的福特B型高檔車失利，直至相繼推出福特AC型、F型、K型、N型、R型、S型等一共9種型號福特車，完全解決了原型開發(fā)和生產(chǎn)工藝方面的難題。只是這些型號的福特車雖然都能做到商業(yè)化，但各型車銷量很小，導致生產(chǎn)能力閑置嚴重，其原因是競爭對手也有這些細分產(chǎn)品，有些甚至還先行投放，所以市場競爭激烈，每家廠商銷量都難以過萬輛。為此，亨利·福特于1905年與堅持要上高檔車的投資者麥克姆森決裂，然后瞄準大眾市場需求，在秘密環(huán)境中開發(fā)福特T型車。(16)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機到搜索引擎》，倪波等譯，北京：中信出版社，2011年，第231頁。所以，福特公司是在技術(shù)突破和原型開發(fā)已經(jīng)獲取成功，甚至整車已經(jīng)投產(chǎn)并實現(xiàn)商業(yè)化之后才秘密制定大規(guī)模市場定位戰(zhàn)略的?？梢哉f，亨利·福特技術(shù)研發(fā)早，市場定位晚，前后將近9年時間才相繼完成技術(shù)突破、原型開發(fā)、整車組裝、市場投放和不斷改型，此時實施定位戰(zhàn)略在新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝開發(fā)方面已經(jīng)不存在任何障礙。

2.創(chuàng)新產(chǎn)品性價比優(yōu)勢突出。T型車的技術(shù)功效和性價比不僅遠遠超過要替代的傳統(tǒng)馬車，更大大超越了市場上所有汽車行業(yè)的競爭對手，甚至超越了福特公司以前的各種型號汽車。T型車普遍搭載四缸20馬力發(fā)動機，不僅時速可達100公里，其動力還可用來鋸圓木、作水泵或攪奶酪，實現(xiàn)了普通人群一機多用的特點；而高底盤、寬輪距和左側(cè)方向盤則非常適合農(nóng)村凹凸不平道路和快速開車的行駛要求；釩鋼車架輕巧耐用，重量減輕了1/3；空間寬敞，載人從一般車型的3人增加到5人；發(fā)明火花塞點火，取代手搖曲柄發(fā)動，既方便婦女駕車，又防止搖柄傷人。1912年后相繼投放的T型車系列有Touring Car(690美元)、Rordster(590美元)、Torpedo(590美元)、Town Car(900美元)、Delivery(700美元)，這些車僅是競爭對手同檔次車一半的價格，因為自主創(chuàng)新的大規(guī)模裝配流水線以及后向一體化的自有供應鏈節(jié)約了50%以上生產(chǎn)成本。(17)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機到搜索引擎》，第225頁。

3.幾乎完全壟斷了主流市場。在超低端細分市場上，只有奧茲莫比爾(Oldsmobile)在銷售汽車，但其產(chǎn)品性價比遠不及T型車，所以福特汽車公司打出的廣告詞是“2000美元以下汽車性能最佳的唯有此款”。第一輛T型車1908年上市，銷價850美元，在整個1909年到1910年間銷售了18664輛，1910年到1911年間銷售了34528輛，1912年銷量繼續(xù)翻番。此后利用生產(chǎn)線創(chuàng)新，福特公司不斷組合功能、減少零部件數(shù)量、降低裝配工人無效工作時間，到1914年，福特公司只雇用1.3萬工人，而競爭對手雇工達6.6萬人。結(jié)果，T型車單位成本下降了2/3，每輛車降到440美元。到1927年5月27日關(guān)閉生產(chǎn)線時，T型車已累計銷售1500萬輛，裝配線布局到全世界21個國家。(18)哈羅德·埃文斯等：《美國創(chuàng)新史：從蒸汽機到搜索引擎》，第233頁。

福特T型車案例揭示的創(chuàng)新規(guī)律是，技術(shù)創(chuàng)新的核心是產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標是盡早實現(xiàn)商業(yè)化和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化，這會逼迫創(chuàng)新企業(yè)不得不采取前向一體化戰(zhàn)略，即利用企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢打造產(chǎn)品原型，根據(jù)產(chǎn)品原型選定目標市場、定位主要功能、組合邊際效用、突出經(jīng)濟價值再整合上游供貨、中游組裝和下游銷售，形成產(chǎn)供銷一條龍，面向顧客群大規(guī)模推廣創(chuàng)新產(chǎn)品。但這種技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品定位的創(chuàng)新理論要獲得成功，必須具備三大前提條件：第一是企業(yè)對技術(shù)突破完全擁有把握(T型車能夠研發(fā)成功，大規(guī)模裝配流水線能夠?qū)崿F(xiàn))；第二是企業(yè)的產(chǎn)品性價比已經(jīng)達到甚至超過顧客期望(能夠?qū)崿F(xiàn)火車的速度與馬車的價格)；第三是這個領(lǐng)域并不存在有力的創(chuàng)新競爭對手(競爭對手們經(jīng)營的都是量身定做的高檔汽車，所以T型車在低端車市場擁有絕對優(yōu)勢)?？梢栽O想，如果這三大條件有任一缺失，福特T型車的歷史都會重新改寫。從福特汽車的成功案例可以看出，企業(yè)要創(chuàng)新成功，就只能放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，啟用產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。

二、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的優(yōu)勢

在產(chǎn)品創(chuàng)新管理研究領(lǐng)域，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的提出已有20多年歷史，最初的定義和用途是作為企業(yè)核心架構(gòu)以利自己衍生新品，近幾年才擴展為企業(yè)開放平臺以助友商開發(fā)細分新品。正是借助這種概念更新，本文進一步將其定義為零部件共用平臺，既支持生態(tài)圈伙伴產(chǎn)品創(chuàng)新，又增強企業(yè)創(chuàng)新成功概率。

(一)產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的概念

1.產(chǎn)品平臺設計與產(chǎn)品衍生功能。產(chǎn)品平臺概念最初由美國東北大學教授馬克·邁耶(Marc H. Meye)在1997年提出，并用美國企業(yè)Black & Decker 如何將其家用電動工具升級到雙重保險的新品開發(fā)案例進行了實證，(19)Marc H. Meye and Alvin P. Lehnerd，The Power of Product Platform：Building Value and Cost Leadership，New York：The Free Press，1997，pp.11-25.次年他又發(fā)表文章進一步闡述，認為產(chǎn)品平臺是企業(yè)開發(fā)的一組子系統(tǒng)和接口，利用起來就能建立一套共用結(jié)構(gòu)，從而有效開發(fā)和衍生出一系列產(chǎn)品，所以是新產(chǎn)品開發(fā)的一種經(jīng)濟有效的架構(gòu)形式。這種產(chǎn)品系列、產(chǎn)品平臺和衍生產(chǎn)品的概念既適用于有形的實物產(chǎn)品，也適合無形的軟件產(chǎn)品。在這兩種情況下，企業(yè)都可以基于共同的平臺輕易開發(fā)出一系列產(chǎn)品，而不必每次開發(fā)產(chǎn)品都從零開始。為軟件產(chǎn)品精心設計的平臺體系結(jié)構(gòu)能夠提供生產(chǎn)效益，并使市場份額和收入快速增長。(20)Marc H. Meyer and Robert Seliger，“Product Platforms in Software Development，” MIT Sloan Management Review，Vol.15，No.10，1998，pp.1-2.馬克·邁耶強調(diào)的重點在系統(tǒng)設計和共用生產(chǎn)，以便經(jīng)濟有效地衍生出具有多種用途的系列產(chǎn)品，所以他提倡的概念在新產(chǎn)品開發(fā)管理中稱之為產(chǎn)品平臺設計與產(chǎn)品衍生(product platform design & product family)理論，也稱為產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。(21)這樣定義產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的學者主要有：雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，北京：機械工業(yè)出版社，2002年，第214頁；Michael E. McGrath，“Product Strategy for High Technology Companies：Accelerating Your Business to Web Speed，” Journal of Engineering and Technology Management，Vol.20，No.3，2003，pp.275-278；Kurt Rampton，“From Product to Platform：Expand Your Market Potential，” https：∥boltgroup.com/product innovation/，2017年1月10日。

產(chǎn)品平臺設計與產(chǎn)品衍生理論強調(diào)企業(yè)在設計和開發(fā)每一代產(chǎn)品原型時要著重考慮基本型產(chǎn)品架構(gòu)，以便在此基礎上根據(jù)市場發(fā)展的需要不斷衍生出各種細分市場型號，由此實現(xiàn)基本型產(chǎn)品開發(fā)、細分型產(chǎn)品擴展和通用型產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效益。(22)Timothy W. Simpson，et al.，“Product Platform Design：Method and Application，” Research in Engineering Design，Vol.13，2001，pp.2-22.比如，波音737-200型客機就有基本型、先進型、客貨兩用型、遠程型等等型號，而波音737 800和737 MAX的平臺產(chǎn)品作用發(fā)揮得更加突出，不僅在航空市場上是主力機型，而且衍生出公務、貨運、軍用、救災等各種細分產(chǎn)品。又如英特爾的CPU產(chǎn)品，有486平臺、奔騰平臺、Celeron平臺、Itanium平臺，各平臺先后推出多種細分產(chǎn)品。

因此，產(chǎn)品平臺設計與產(chǎn)品衍生理論強調(diào)從規(guī)模經(jīng)濟中選擇一種基本或通用架構(gòu)作為原型來開發(fā)，然后按照市場需求衍生出各種細分型號，以便獲得產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程中的規(guī)模經(jīng)濟效益。但這種基本或通用型產(chǎn)品架構(gòu)只為企業(yè)內(nèi)部利用，不對下游用戶開放。

2.平臺作用更新與產(chǎn)品推廣功能。真正賦予平臺戰(zhàn)略嶄新含義的是德勤會計師事務所2016年發(fā)表的研究報告《把產(chǎn)品變成產(chǎn)品平臺——專供他人利用的基礎》，由資深咨詢專家約翰·哈格爾(John Hagel)主持的該報告提出，“要創(chuàng)建一個共同的核心，邀請第三方來開發(fā)和銷售越來越多的衍生產(chǎn)品。那種用一種產(chǎn)品服務于所有顧客的生產(chǎn)方式正在改變。為了滿足細分客戶群的需求和偏好，制造商可以建立靈活的產(chǎn)品平臺，以便更快速更節(jié)約地將各種定制產(chǎn)品推向市場。在產(chǎn)品平臺中，核心產(chǎn)品通常按照模塊化和柔性設計，而不是緊密集成而難以借用，以便吸引第三方伙伴來快速定制衍生產(chǎn)品和擴大規(guī)模。這將重點從單純保護知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型到同時兼顧保護知識產(chǎn)權(quán)與開發(fā)和培育多樣化的創(chuàng)新廠商生態(tài)系統(tǒng)，因為生態(tài)系統(tǒng)中的這些創(chuàng)新廠商能夠滿足廣泛的客戶需求，還有助于提高核心產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品平臺可以是基礎性或核心性硬件產(chǎn)品，也可以是軟件產(chǎn)品，都可供第三方伙伴們用去打造成各種細分市場衍生產(chǎn)品，使之朝向多方面進行產(chǎn)品創(chuàng)新”。(23)John Hagel，et al.，“Turn Products into Product Platforms：Providing a Foundation for Others to Build Upon，” pp.1-3，https：∥www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/disruptive-strategy-patterns-case-studies/disruptive-strategy-product-platforms.html，2016年1月12日.由此可見，產(chǎn)品平臺功能在德勤研究人員中發(fā)生了根本轉(zhuǎn)型：平臺作用從原來自用變?yōu)楝F(xiàn)在他用，戰(zhàn)略目標從衍生系列產(chǎn)品變?yōu)榻⑸虡I(yè)生態(tài)，應用范圍從硬件產(chǎn)品擴展到軟硬件一體產(chǎn)品。

2017年，波士頓大學Questrom商學院安德烈·哈奎(Andrei Hagiu)等人在《哈佛商學評論》發(fā)文說，“很多非平臺性的實業(yè)公司很少意識到，它們也可以將自己的產(chǎn)品和服務轉(zhuǎn)型為多邊平臺，而用不著經(jīng)常在黑暗中尋找實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型的策略”。(24)Andrei Hagiu and Elizabeth J. Altman，“Finding the Platform in Your Product，” Harvard Business Review，Vol.7，No.8，2017，pp.94-100.該文提出四種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路：第一，如果你的產(chǎn)品已經(jīng)擁有大量下游用戶，那就建立一個產(chǎn)品銷售平臺，并將該平臺向第三方企業(yè)開放，歡迎它們將非競爭性產(chǎn)品也賣給你的用戶，從而將該平臺逐步打造成多邊平臺；第二，如果你的某種產(chǎn)品同時銷售給兩類不同用戶，就可以建立一個產(chǎn)品交易平臺，歡迎兩類用戶上線來互動，促進他們之間的交易；第三，如果你有兩類產(chǎn)品分別銷售給兩類用戶，也可以建立一個產(chǎn)品平臺，供這兩類用戶交流互動和相互交易；第四，如果你的產(chǎn)品用戶也有龐大的下游用戶群，就可以向這些用戶的用戶開放你的產(chǎn)品平臺，以便創(chuàng)造商機和增加價值。顯然，這些產(chǎn)品平臺的開發(fā)戰(zhàn)略正是目前我國企業(yè)大力建設物聯(lián)網(wǎng)平臺迫切所需的戰(zhàn)略。

這些文獻還對企業(yè)轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的若干實例進行了分析和論證，足見發(fā)達國家企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成效顯著。但論及我國企業(yè)創(chuàng)新現(xiàn)實，僅僅學習產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略理論創(chuàng)新的三種轉(zhuǎn)型目標和四種轉(zhuǎn)型思路，還不能滿足我國企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的迫切需要，還需要進一步發(fā)掘產(chǎn)品平臺對創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣功能。比如，還應該挖掘產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略如何能夠盡可能吸引和拉動下游用戶采納自己的核心產(chǎn)品，用去加裝其他功能模塊，以服務于各自發(fā)現(xiàn)的終端顧客需求。為此，企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品一定要打造成可供各方利用的核心零部件平臺，將一種用途擴大到多種用途，在多種用途競爭中篩出最佳用途、次佳用途等等，由此找準創(chuàng)新方向，集中創(chuàng)新資源，加快創(chuàng)新速度，提高創(chuàng)新效益，降低創(chuàng)新風險。唯有這樣，才有利于實現(xiàn)從管道業(yè)務的定位戰(zhàn)略到網(wǎng)絡業(yè)務的平臺戰(zhàn)略所要求的三大轉(zhuǎn)變：即從重視控制資源到重視調(diào)動資源，從重視內(nèi)部優(yōu)化到重視外部互動，從重視顧客價值到重視商業(yè)生態(tài)價值。(25)Alstyne，Parker，and Choudary，“Pipelines，Platforms，and the New Rules of Strategy，”p.13.實際上，我國企業(yè)創(chuàng)新實踐中早已有這樣的案例。比亞迪公司是研發(fā)電池起家的，自然利用自己的電池技術(shù)優(yōu)勢瞄準對純電動車有需求的發(fā)達國家城市公交系統(tǒng)和我國一線以及新一線城市，公司組織力量大力開發(fā)、組裝生產(chǎn)和推廣銷售純電動公交車和純電動私家車。但由于鋰電池技術(shù)進步緩慢，與燃油車相比性價比還難以吸引人，再加上整個新能源汽車市場競爭激烈，比亞迪新能源汽車銷售一直表現(xiàn)不佳。(26)楊松、鄢子為：《比亞迪新能源車賣不動了》，https：∥finance.sina.cn/2020-09-05/detail-iivhvpwy4999053.d.html，2020年9月5日。相比之下，寧德時代屬于電池研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新后起之秀，它將自己的產(chǎn)品作為通用平臺推廣，不利用自己電池技術(shù)優(yōu)勢去做新能源整車，結(jié)果為自己的技術(shù)產(chǎn)品找到了最佳用途——不僅為北汽、上汽、廣汽、一汽和吉利的新能源汽車配套動力電池，而且還將產(chǎn)品賣給寶馬、戴姆勒、現(xiàn)代、捷豹路虎、標志雪鐵龍、大眾、沃爾沃等國際汽車巨頭，結(jié)果占據(jù)了我國動力電池市場份額的45%，甚至還將自己的儲能電池提供給蘋果手機配套，取得了遠勝于比亞迪的經(jīng)營成效。(27)Trendforce集邦：《寧德時代Q1業(yè)績：凈利增長喜人，產(chǎn)能將持續(xù)擴張》，https：∥www.163.com/dy/article/ECGI2CF105119RSA.html，2019年4月12日。此外特斯拉2020年1月也宣布，寧德時代將成為其合作伙伴。(28)《特斯拉：寧德時代將成為公司合作伙伴》，http：∥finance.eastmoney.com/a/20200130 1368582258，2020年1月30日。

(二)產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的核心優(yōu)勢在于創(chuàng)造平臺拉力

1.一件產(chǎn)品就是一個商業(yè)交易平臺。產(chǎn)品就如服務，可以發(fā)揮商業(yè)平臺激勵用戶互動和支持用戶交易的重要功能。平臺經(jīng)濟的普及，讓人們已經(jīng)懂得無論傳統(tǒng)服務還是科技服務都能發(fā)揮聚集用戶、溝通用戶和支持交易的功能，傳統(tǒng)類如農(nóng)貿(mào)集市或郵政服務、科技類如軟件服務(SaaS)或設施服務(IaaS)都莫不如此。同樣，無論工業(yè)品還是消費品也能發(fā)揮聚集用戶、溝通用戶和支持交易的商業(yè)平臺功能，大者如萬噸游輪和高鐵車廂，小者如電視屏幕和智能手機，人們都可以在其上聚集互動、交易消費。所以一件產(chǎn)品就是一個交易平臺，一個交易平臺就能吸引、聚集和支持用戶交易。

2.產(chǎn)品平臺的交易績效取決于交易機制設計。與服務平臺一樣，產(chǎn)品平臺聚集用戶、溝通用戶和支持交易的績效，首先取決于參與平臺互動與交易的用戶規(guī)模。用戶越多，各自找到交易伙伴的概率就越高，雙方達成交易的把握就越大，形成的外部經(jīng)濟效益就越高。進一步分析，產(chǎn)品平臺聚集用戶、溝通用戶和支持交易的績效，還取決于平臺交易機制的設計。按照機制設計理論，唯有激勵相容、信息對稱、實施有效的交易機制，才能不斷吸引用戶、聚集用戶、溝通用戶、服務用戶和創(chuàng)造佳績。(29)何光輝、陳俊君、楊咸月：《機制設計理論及其突破性應用——2007年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主的重大貢獻》，《經(jīng)濟評論》2008年第1期，第149-151頁。

3.良好的交易機制能夠發(fā)揮對需方的拉力作用。實施產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略能夠吸引用戶，聚集用戶，支持用戶交易，留住用戶共創(chuàng)價值，形成一種對需方的拉力作用，將下游用戶不斷拉到產(chǎn)品平臺上來，與技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新形成的供方的推力協(xié)同發(fā)力，形成推拉互動的創(chuàng)新雙螺旋作用，推動創(chuàng)新產(chǎn)品在交易平臺上加速成交。長期以來，發(fā)達國家創(chuàng)新理論都十分強調(diào)以技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新為導向打造產(chǎn)品競爭力，(30)美國社會篤信“做出更好捕鼠器，財富就會滾滾來”。原文為If you build a better mouse trap the world will beat a path to your door，這是Ralph Wald Emerson 于19 世紀末所說，此后一直為媒體和商界引用，詳見https：∥quoteinvestigator.com/2015/03/024/mousertrap，2015 年3月24日。以便將創(chuàng)新產(chǎn)品更好地“推”到用戶面前。市場營銷理論中的STP戰(zhàn)略與4P營銷組合也側(cè)重將產(chǎn)品更加精準地“推”到用戶面前。而對于如何能將用戶主動地“拉”到產(chǎn)品面前，實現(xiàn)供求互動和有效交易，傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論還無計可施。即便克里斯滕森的破壞性創(chuàng)新理論，雖然設計出技術(shù)研發(fā)和傳統(tǒng)營銷的破壞性成長引擎，但面臨供給與需求之間的時空分離，也對如何將需方拉到交易空間來與供方互動和交易一籌莫展。但在機制設計理論指導下，不僅騰訊和阿里這樣的軟件和網(wǎng)絡服務企業(yè)能夠成功挖掘出移動平臺的拉力，像華為和大疆這樣的制造廠商也能把自己的產(chǎn)品打造成移動平臺的服務，凝聚起對需方的拉力。

從微觀經(jīng)濟學的局部均衡原理看，如果只有作為推力的供給而沒有作為拉力的需求，或是供給推力強大而需求拉力孱弱，供求之間要么難以成交，要么成交量受到弱者制約。而如果供給推力和需求拉力都十分強勁，供求均衡的交易量就會保持較高水平。具體到企業(yè)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，就能更快展開大規(guī)模的供求互動，更快開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)濟用途和商業(yè)模式，從而更快實現(xiàn)新產(chǎn)品的商業(yè)生態(tài)價值。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略蘊含的對需方的拉力作用，如果能夠充分挖掘出來，企業(yè)能很好地彌補克里斯滕森們設計的破壞性成長引擎僅有推力而無拉力的嚴重缺陷。

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不僅是新技術(shù)新產(chǎn)品的推廣戰(zhàn)略，而且更是在新技術(shù)新產(chǎn)品推力基礎上創(chuàng)造交易平臺和需求拉力來實現(xiàn)供求雙螺旋作用機制的創(chuàng)新戰(zhàn)略。因此，本文將產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略定義為企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中，因為技術(shù)突破難以把握，創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)功效和性價比短期內(nèi)難以匹敵要替代的老產(chǎn)品，以及創(chuàng)新面臨激烈競爭，在放棄對創(chuàng)新產(chǎn)品進行過早市場定位和功能定位的同時，將創(chuàng)新產(chǎn)品改為通用部件平臺，廣泛吸引和拉動下游用戶，積極支持其嘗試不同的利用方式和增值思路，以此多快好省地創(chuàng)造出最佳用途及其商業(yè)模式的產(chǎn)品創(chuàng)新謀略。這種創(chuàng)新謀略不但能夠充分利用供給端的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新推力來推動業(yè)務成長，而且能夠利用需求端用戶眾多的優(yōu)勢和平臺交易機制創(chuàng)造需求拉力，兩者協(xié)同作用來共同實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的高水平均衡和高速度成長。

本文這樣定義產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，是為了強調(diào)產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略具有很強的適用前提，這就是前面已經(jīng)界定的創(chuàng)新產(chǎn)品的技術(shù)突破還難以把握、技術(shù)功效和性價比尚無法匹敵被替代產(chǎn)品，以及還面臨激烈競爭的三大特點。這是一個三維視角：技術(shù)突破、產(chǎn)品功效和創(chuàng)新競爭，三者中起決定性作用的是技術(shù)突破，它決定產(chǎn)品功效，而產(chǎn)品功效決定市場競爭。如像福特T型車已經(jīng)獲得技術(shù)突破，產(chǎn)品功效不斷提高，這樣市場競爭也就日益減弱，失敗概率也就相應降低。反之，技術(shù)難以突破，產(chǎn)品功效無法提升，創(chuàng)新競爭不斷加劇，失敗概率就會急速增大。這種三維視角是高技術(shù)新品開發(fā)中經(jīng)常強調(diào)的三種不確定前景，即技術(shù)不確定、市場不確定、競爭不確定。(31)雅基·莫爾：《新產(chǎn)品與創(chuàng)新品的營銷》，第8頁。

(三)產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的創(chuàng)新優(yōu)勢在于增強成功把握

對于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略相較產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的創(chuàng)新優(yōu)勢就在于增強成功把握，具體表現(xiàn)為三個方面：

1.拓寬產(chǎn)業(yè)化途徑。將B2C消費品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，是從瞄準一個目標市場變?yōu)槊闇识鄠€目標市場、從一家企業(yè)努力摸索開發(fā)下游用戶變?yōu)閯訂T多家企業(yè)各自努力摸索開發(fā)下游用戶、從利用一家企業(yè)優(yōu)勢變?yōu)槔枚嗉移髽I(yè)優(yōu)勢去實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化，這樣成功概率就大大提升。

2.聚焦技術(shù)突破。將B2C消費品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，還會使本企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品功能單一化，從而聚焦研發(fā)能力，加快創(chuàng)新速度，實現(xiàn)技術(shù)突破，提高產(chǎn)品功效，更能為下游用戶接受和利用。

3.省略推廣環(huán)節(jié)。將B2C消費品定位轉(zhuǎn)換成B2B通用部件，在產(chǎn)品推廣中能節(jié)省渠道開發(fā)和產(chǎn)品促銷兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，會降低商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的失誤風險。一般而言，B2C屬于大眾消費品，企業(yè)要推廣自己的產(chǎn)品或服務，需要選定顧客群及其需要的產(chǎn)品功能組合，還要按照顧客群的收入水平和購買意愿制定價格策略，開發(fā)最接近顧客群的渠道網(wǎng)絡，開展因地制宜的促銷活動。這些營銷環(huán)節(jié)的層次越多，每次失誤產(chǎn)生的累計負效應就會越大，市場推廣失敗的概率就會越高。

三、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的應用方向

(一)應用于新市場破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

首先，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略可以應用于破壞性創(chuàng)新理論劃分出的新市場破壞性產(chǎn)品。這種項目大多具有技術(shù)導向型原始創(chuàng)新特點，因為兼有新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場的新特點，都需要從無到有地創(chuàng)造，開發(fā)難度最大。其原因首先是技術(shù)原創(chuàng)需要基礎研究作為支撐，這在中國企業(yè)非常棘手；其次是技術(shù)導向研發(fā)出來的產(chǎn)品，缺乏目標市場和明確用戶。而沒有需求引領(lǐng)，開發(fā)者大多不知新技術(shù)導致的新產(chǎn)品或新服務能夠服務于誰，能夠帶來何種用戶價值。比如目前炙手可熱的虛擬現(xiàn)實頭盔、谷歌數(shù)碼眼鏡等，它們的使命既不是取代現(xiàn)有頭盔，也不是取代現(xiàn)有眼鏡。它們能夠取代何種產(chǎn)品，或是能夠發(fā)揮何種功效以改善人類工作或生活品質(zhì)，僅憑技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新者的設想和探索，短期內(nèi)很難找到正確答案。這就迫切需要企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，以便從追求單一商機擴大到同步試錯多種商機，從僅僅依靠自身能力轉(zhuǎn)而利用多家合作伙伴能力來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對原創(chuàng)產(chǎn)品尤其重要：與其閉門造車，不如開門打擂，唯有歡迎各方能人各出奇招，才能加速原創(chuàng)技術(shù)項目早日商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化，見圖2。

日本東芝公司開發(fā)1.8英寸超小型移動硬盤就是這方面的成功案例。東芝公司20世紀90年代開始瞄準MP3播放器市場，憑借閃存和數(shù)字音樂的技術(shù)優(yōu)勢，推出MP3播放器gigabeat系列，獲得市場極大認可，銷量一直很好。但MP3播放器存儲容量太小，到2000年，最先進MP3的閃存容量僅1GB，無法滿足發(fā)燒友們需求。因此，東芝公司與其他企業(yè)一道都將研發(fā)重點聚焦到如何擴大閃存的存儲能力上。此時，東芝公司另一事業(yè)部于2001年開發(fā)出一款超小型硬盤，尺寸只有1.8英寸，這比當時主流便攜電腦內(nèi)置的小型移動硬盤還要小。東芝公司不知道這款超小型移動硬盤能用到哪里，結(jié)果束之高閣，長期無人問津。(32)Leander Kahney，Inside Steve's Brain：Business Lessons from Steve Jobs，the Man Who Saved Apple Atlantic Books，March 2009，pp.34-39.

當時，美國蘋果公司的主要產(chǎn)品還是臺式電腦和便攜電腦，它是東芝公司其他硬盤的大用戶。而2001年的蘋果公司剛剛經(jīng)歷了喬布斯歸來后的首季虧損，金額達到1.95億美元，迫切需要推出全新產(chǎn)品來對沖衰落，于是面臨著新品開發(fā)是否應該選擇數(shù)字音樂播放器的問題。蘋果公司在這個領(lǐng)域一直甘于落后，直到20世紀90年代末期，雖然越來越多用戶從 CD 獲取音樂，然后在 Napster 和其他網(wǎng)站自由分享，蘋果電腦上仍然沒有嵌入音樂管理軟件，甚至沒有CD 刻錄機。但這一次，蘋果電腦公司終于抓住商機，設法收購了一個備受歡迎的音樂軟件 SoundJam MP的知識產(chǎn)權(quán)，并聘用該軟件開發(fā)者杰夫·羅賓斯(Jeff Robbins)繼續(xù)開發(fā)。杰夫·羅賓斯花幾個月時間精煉了該軟件，將其升級為后來著名的iTunes。但在如何利用iTunes上，當時的蘋果公司仍然缺乏創(chuàng)意，市面上主流閃存MP3播放器顯然并非他們的首選。在杰夫·羅賓斯改造軟件之時，喬布斯及其高管團隊開始研究如何能夠切入數(shù)字音樂播放器市場。他們發(fā)現(xiàn)當時的數(shù)碼相機和攝錄機都設計得很好，銷量也比較穩(wěn)定，但音樂播放器卻很糟糕。當時流行的MP3播放器和CD播放器一次只能存儲和播放幾十首歌曲，發(fā)燒友們?yōu)榱烁赂枨夸洸坏貌活l繁下載和刪除，而當時的音樂播放器也沒有智能化，操作起來很不方便。于是他們決定從這里入手。(33)Kahney，Inside Steve's Brain，pp.40-42.

通過偶然交談，蘋果公司人員發(fā)現(xiàn)東芝公司竟然開發(fā)有這樣一款1.8英寸超小型移動硬盤，而且還沒找到產(chǎn)業(yè)化方向，這正中喬布斯們下懷。他們正四處為準備開發(fā)的新型數(shù)字音樂播放器尋找一款超小型硬盤，兩家公司一拍即合，于是誕生了劃時代的音樂播放器iPod。隨后，蘋果公司的iTouch、iPhone、iPad等產(chǎn)品都堅持采購東芝的這款超小型硬盤。東芝公司正是憑借這種先發(fā)技術(shù)優(yōu)勢和領(lǐng)先市場慣性，成為智能手機、平板電腦硬盤的主要供應商，其市場地位非常穩(wěn)固。iPod成功之后，東芝公司在與蘋果公司合作的次年(2002年)就順勢推出了自己的PC卡式盤音樂播放器gigabeat G系列，容量達到5GB。經(jīng)過3年發(fā)展，到2004年東芝公司已能推出60GB容量的硬盤音樂播放器。但這并不能對iPod已經(jīng)形成的統(tǒng)治地位造成沖擊，反而影響了與蘋果公司長期緊密的合作。權(quán)衡之后，東芝公司最終淡化了這塊業(yè)務，轉(zhuǎn)而專心為iPod系列提供獨有的超小型硬盤，兩家公司均大獲成功。(34)Kahney， Inside Steve's Brain，pp.43-45.

(二)應用于高端破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略能夠應用于高端破壞性產(chǎn)品。這種項目大多具有“兩新一舊”的特點，即新技術(shù)、新產(chǎn)品，但瞄準的市場是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的舊市場，所以其開發(fā)難度低于新市場產(chǎn)品。在這種市場導向的原創(chuàng)條件下，新興產(chǎn)業(yè)的新產(chǎn)品要取代衰落產(chǎn)業(yè)的老產(chǎn)品，需要經(jīng)過長期較量和競爭，才能顯示出自己的競爭優(yōu)勢。這種創(chuàng)新產(chǎn)品的優(yōu)勢是擁有直接的目標市場，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到鼎盛，無論經(jīng)濟性、方便性和安全性都無法相比，一般企業(yè)很難支撐到最后勝利。比如光伏發(fā)電要取代石化能源發(fā)電、純電動汽車要取代燃油汽車都是如此。在這種長期艱難的新舊技術(shù)和新舊產(chǎn)品較量中，創(chuàng)新產(chǎn)品如何能夠找到一些小規(guī)模需求活下來，以便繼續(xù)提升技術(shù)含量和產(chǎn)品功效就成為頭等重要的事。顯然，這種市場導向的原創(chuàng)產(chǎn)品也迫切需要企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，從追求單一商機擴大到同步試錯多種商機，以及從僅僅依靠自身能力轉(zhuǎn)向利用多家合作伙伴來創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)造市場。

液晶(LCD)顯示屏戰(zhàn)勝等離子(PDP)顯示屏就是日本夏普公司實施開放式創(chuàng)新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的成功案例。從21世紀前10年液晶顯示屏與等離子顯示屏的技術(shù)創(chuàng)新競爭看，采用開放技術(shù)還是封鎖技術(shù)是競爭獲勝的關(guān)鍵。2006年是液晶顯示屏與等離子顯示屏兩種技術(shù)路線激烈競爭的重要關(guān)頭，夏普公司作為大屏幕液晶顯示技術(shù)創(chuàng)造者，主動向臺灣奇美電子企業(yè)轉(zhuǎn)讓了小屏幕液晶顯示技術(shù)，讓后者能夠承接OEM生產(chǎn)，以便快速開發(fā)和占領(lǐng)臺式電腦和便攜電腦市場。與此相反，當時完全控有等離子顯示技術(shù)的松下公司則對自己的技術(shù)嚴加封鎖，不向任何企業(yè)轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)許可。結(jié)果，松下的技術(shù)封鎖迫使國際性大公司相繼退出該領(lǐng)域的創(chuàng)新競爭，轉(zhuǎn)而參與液晶顯示屏的技術(shù)研發(fā)。由于眾多大小企業(yè)參與研發(fā)，最終促使液晶顯示屏技術(shù)從占領(lǐng)臺式電腦和便攜電腦市場中獲得生機，利用市場拉動需求，加速升級和廣泛應用，淘汰了固步自封的等離子顯示屏技術(shù)。(35)《沒落的等離子：松下走了長虹的夢也破碎了》，https：∥display.ofweek.com/，2013年10月12日。

(三)應用于低端破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新

產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略還可以應用于低端破壞性產(chǎn)品，這種項目具有“一新兩舊”特點，即利用新技術(shù)更新老產(chǎn)品，創(chuàng)造精準的顧客價值，用以取代舊市場。這種低端破壞性創(chuàng)新，因為產(chǎn)品架構(gòu)不發(fā)生根本改變，主要是產(chǎn)品功能模塊發(fā)生變化，即關(guān)鍵性模塊技術(shù)升級，非關(guān)鍵性模塊大力簡化，加上作價較低，因此性價比較為突出。在我國市場上，這種“一新兩舊”低端破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，還表現(xiàn)為利用現(xiàn)有產(chǎn)品，但采用更先進的商業(yè)模式，創(chuàng)造更大的顧客價值來與現(xiàn)有市場競爭。正因為低端破壞性產(chǎn)品具有這些性價比較高的特點，加上具有明確的低端替代對象，它的商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化路線直、速度快、效益好，一般不會遭受新市場破壞產(chǎn)品那樣的模糊前端困擾，也不會面臨高端破壞產(chǎn)品那樣的長期技術(shù)研發(fā)和新老產(chǎn)業(yè)性價比競爭。但也正因為這些技術(shù)升級和模式創(chuàng)新特點，低端破壞性產(chǎn)品缺乏有效的技術(shù)壁壘和市場壁壘，所以不僅面臨新老產(chǎn)業(yè)替代競爭，還要面臨十分激烈的同業(yè)正面競爭。

從企業(yè)的創(chuàng)新實踐看，依靠技術(shù)創(chuàng)新簡化產(chǎn)品的企業(yè)，往往一馬當先搶占低端市場，進而向上圖謀中端市場，甚至最終爬升到高端市場；而依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)則依靠雄厚資本和后發(fā)優(yōu)勢，系統(tǒng)創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)筑商業(yè)生態(tài)，實施降維打擊，對同行對手實施大規(guī)模破壞。而不論企業(yè)利用低端破壞性產(chǎn)品替代老產(chǎn)業(yè)還是爭奪對手份額，它們的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略都要對下游用戶開發(fā)，對中游伙伴開放，甚至對上游供貨商開放，以便快速有效地構(gòu)筑自己獨特的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，用以蠶食對手的市場和擴大自己的地盤。這樣一種上中下游價值鏈全開放的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，仍屬于綜合利用外部資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略：即從利用單一商機擴大到同步試錯多種商機，從依靠自身能力轉(zhuǎn)型到利用多家合作伙伴能力來創(chuàng)造商業(yè)生態(tài)。只是在這種情況下，企業(yè)因為技術(shù)能力不足，更依賴商業(yè)模式創(chuàng)新。

低端破壞性產(chǎn)品實施對下游用戶的完全開放，常常是工業(yè)零部件企業(yè)的首選戰(zhàn)略。只有對下游企業(yè)普遍開放產(chǎn)品，才能較快找到廣泛用途，再從廣泛用途中篩選最佳用途。大膽向下游用戶開放產(chǎn)品平臺，供下游企業(yè)用來開發(fā)增值業(yè)務，就是動員一切可能力量來試錯最佳的產(chǎn)業(yè)化用途，并通過用途競爭來最終確立新技術(shù)新產(chǎn)品的主流用途及其商業(yè)模式，從而大大提高商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的成功概率，同時降低新技術(shù)新產(chǎn)品首次商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的失敗風險。例如，股價漲勢良好的匯頂科技的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺戰(zhàn)略就卓有成效。該公司2002年成立，2004年研制出多功能電話芯片，但次年國內(nèi)固話業(yè)務開始大幅度下降，于是2005年公司又研制出小家電觸控面板芯片，仍屬老產(chǎn)業(yè)零部件而銷售不暢。2007年iPhone問世讓匯頂科技看到了重大商機，隨即全力研發(fā)為智能手機配套的電容式多點觸控芯片，2009年8月研發(fā)成功，2010年電容觸摸屏芯片投入生產(chǎn)，它屬于蘋果公司之外首個十點觸控芯片。2011年獲得中國臺灣聯(lián)發(fā)科技股份有限公司投資入股后，匯頂科技先后成功研發(fā)出電容式單層多點觸摸屏芯片、基于電容式觸摸屏的近場通信(NFC)技術(shù)，以及具有藍寶石面板的指紋識別技術(shù)等。從2014年至2017年，匯頂科技以這些技術(shù)和產(chǎn)品為平臺，大力開發(fā)下游用途和用戶，目前擁有固話芯片、觸控芯片、指紋識別芯片三大產(chǎn)品線。雖然該公司產(chǎn)品銷售依然停留在低端市場，除了原本的固定電話和小家電以外，新興的指紋識別產(chǎn)品線仍然只能在二三線的手機廠商中使用，但其科技產(chǎn)品線齊備，已經(jīng)躋身規(guī)模巨大的智能手機市場，接下來將向高端市場攀升，同時擴展到筆記本電腦等應用市場。

同樣，低端破壞性產(chǎn)品只有對上游企業(yè)開放零部件供貨，鼓勵眾多企業(yè)參加到自己的價值鏈和生態(tài)圈建設中來，形成龐大的創(chuàng)新潮流，才能降低成本，提高品質(zhì)，加速創(chuàng)新，盡快建成具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)生態(tài)。特別是創(chuàng)新企業(yè)如果要集中精力打造產(chǎn)品平臺，就不宜開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)，而是對上游原材料和零部件供貨堅持放開競爭，鼓勵技術(shù)升級，以便推動本產(chǎn)品不斷升級。例如，網(wǎng)約車Uber和滴滴出行都是“一新兩舊”項目和低端破壞性服務，它們充分利用了3G和4G基礎設施技術(shù)升級機遇，依靠Web2.0 + GPS新技術(shù)，加上人工智能對大數(shù)據(jù)的分析和利用，使得出租車供求雙方能夠隨時隨地互相呼應，大大降低了空閑時段雙方的瞎撞和盲等時間，提高了效用，節(jié)約了資源，降低了收費，做到了方便、快捷、經(jīng)濟、有效。因為它是低端破壞，對傳統(tǒng)出租車的替代非常大，普及起來非?？臁５笥谏虡I(yè)模式中尚存安全漏洞，比較優(yōu)勢還受到壓抑，所以仍需尋求技術(shù)突破來提供安全功能，否則低端破壞就難以為繼。

低端破壞性產(chǎn)品如果面臨不同技術(shù)類型和技術(shù)標準的激烈競爭，就要考慮對同行企業(yè)開放技術(shù)專利和技術(shù)訣竅，甚至開放生產(chǎn)許可，以便吸引更多企業(yè)參加進來共同優(yōu)化技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品，以此互相競爭快速進步，如2006年夏普公司向奇美公司轉(zhuǎn)讓小屏幕液晶屏技術(shù)和生產(chǎn)許可。寧德時代不僅為北汽、上汽、廣汽、一汽和吉利的新能源汽車配套動力電池，還千方百計與它們共建合股企業(yè)，將雙方利益連在一起。這對于志在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)特別重要，具有孤注一擲的意義。英特爾開發(fā)和轉(zhuǎn)型到CPU業(yè)務，松下轉(zhuǎn)型到純電動車動力電源業(yè)務也是如此。由此可見，上下游之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至股權(quán)合作對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

四、結(jié) 語

企業(yè)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新面臨技術(shù)突破難以把握，新產(chǎn)品性價比不能勝過要替代的老產(chǎn)品，創(chuàng)新面臨激烈競爭時，如果過早鎖定產(chǎn)品用戶、產(chǎn)品功能和資產(chǎn)用途，就會增加失敗的風險。在這種創(chuàng)新環(huán)境中，技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)首先應考慮放棄產(chǎn)品定位戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。首先，對下游企業(yè)開放產(chǎn)品，鼓勵其開發(fā)增值業(yè)務。這實際上是動員一切可以動員的力量來盡快尋找最佳用途，通過用途競爭來最終確立新技術(shù)新產(chǎn)品的主流用途及其商業(yè)模式，從而大大提高商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的成功概率，降低失敗風險。其次，對上游企業(yè)開放零部件采購，鼓勵眾多企業(yè)參加到價值鏈和生態(tài)圈建設中來，形成龐大的創(chuàng)新潮流，以便降低成本，提高品質(zhì)，加速創(chuàng)新。第三，如果面臨不同技術(shù)類型和技術(shù)標準的激烈競爭，創(chuàng)新企業(yè)就要考慮對同行企業(yè)開放技術(shù)專利和技術(shù)訣竅，甚至開放生產(chǎn)許可，以便吸引更多企業(yè)參加進來共同研發(fā)技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品。最后，與大客戶利益捆綁一起，共同創(chuàng)造產(chǎn)品，創(chuàng)造顧客，這樣才能降低失敗概率，提高成功把握。

這是針對我國企業(yè)面臨的“早起航容易翻船”“晚起航貽誤先機”的創(chuàng)新難題提出的對策，該策略不僅適合數(shù)字平臺企業(yè)和信息技術(shù)硬件企業(yè)，也能為傳統(tǒng)制造廠商利用。從產(chǎn)業(yè)屬性分析，制造業(yè)上游的原料、材料和零部件制造企業(yè)，以及信息技術(shù)硬件制造、軟件和網(wǎng)絡服務企業(yè)，都比較容易實施這種創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而用途單一的消費品和商用設備制造企業(yè)，可能實施難度大。但無論如何，從全球企業(yè)創(chuàng)新實踐的發(fā)展看，預計將有越來越多的成功案例證明，從產(chǎn)品定位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略能夠吸引和拉近下游用戶，能夠強化與產(chǎn)品供方的互動與交易，能對技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)揮積極作用。當然，這種創(chuàng)新戰(zhàn)略的應用還有不少問題值得研究，比如數(shù)字平臺可以提供低價、免費，甚至補貼性的信息服務和內(nèi)容服務來吸引和拉攏平臺用戶，而傳統(tǒng)產(chǎn)品吸引和拉近用戶除了讓其分享技術(shù)創(chuàng)新帶來的規(guī)模效益和范圍效益，還無力像網(wǎng)絡服務那樣充分利用數(shù)字平臺來響應需求、整合生產(chǎn)和配送產(chǎn)品，所以它們的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略實施成效較差。如何進一步發(fā)掘傳統(tǒng)產(chǎn)品的價值源泉、充分增強需求拉力、擴大供求互動和高水平均衡，是提高技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新成功率的努力方向，值得深入研究。