基于總承包模式的工程項目管理研究

徐二飛

（淮安鄉(xiāng)村振興投資開發(fā)有限公司，江蘇淮安 223001）

0 引言

總承包模式在國內(nèi)很多項目中得到廣泛應(yīng)用，但是由于其涉及多個環(huán)節(jié)，具有一定的風險和復(fù)雜性，需要提高工程項目管理中的設(shè)計采購施工管理以及風險管理，以加強項目的質(zhì)量，降低工程的成本，保證項目高效開展。

1 傳統(tǒng)項目管理存在的問題

1.1 傳統(tǒng)設(shè)計管理存在問題

設(shè)計一般作為承包商組織架構(gòu)中的獨立職能部門存在，但是由于其獨立性，所以在與其他部門工作的銜接上，存在一定問題，比如設(shè)計的時候，一般不會考慮采購、施工的問題和限制。項目的不同部位的設(shè)計由于由不同的設(shè)計小組負責，可能存在缺乏統(tǒng)一的情況，不同專業(yè)的設(shè)計也不一樣。這些問題會導(dǎo)致大量的設(shè)計修改和設(shè)計變更，對工程的工期和后續(xù)的施工，會產(chǎn)生巨大的影響。

1.2 傳統(tǒng)采購管理存在問題

為了進行價格比對，需要事先對供應(yīng)商和產(chǎn)品進行資料收集，會耗費大量的時間。對于采購方來說，為了取得合適的價格，一些信息會對供應(yīng)商有所保留，而供應(yīng)商在和其他供應(yīng)商進行競爭的時候，也會隱瞞自身的缺陷。質(zhì)量和交期主要是通過事后控制，也就是通過驗收等方式進行控制，如果遇到質(zhì)量問題，需要退貨的情況，往往會影響項目的進度。由于采購方與供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)合作，導(dǎo)致容易出現(xiàn)供需問題和各種摩擦?；蛘卟少徣デ罅吭黾?，但是由于溝通缺乏，不能得到及時響應(yīng)。

1.3 傳統(tǒng)施工管理存在問題

傳統(tǒng)的施工管理主要是存在各種安全、質(zhì)量問題，需要加強對施工過程中的管理、質(zhì)量監(jiān)督，比如由于工程存在轉(zhuǎn)包的情況，一些沒有資質(zhì)或者施工能力的個體承包了工程，再加上由于層層轉(zhuǎn)包，實際施工隊伍利潤較低，在工程上一味追求速度、粗制濫造并偷工減料，導(dǎo)致工程的質(zhì)量得不到保障。

2 總承包模式介紹

總承包模式主要是通過對工程設(shè)計、采購、施工等階段進行管理，從而讓施工成本、進度、質(zhì)量等方面得到控制和改善，保障工程項目的合理運行。但是在實際工程建設(shè)中，需要總承包商具有較強的承包能力，按照合同約定，通過項目管理和風險控制，保證工程的運行，對工程的質(zhì)量、安全、進度向業(yè)主負責，也需要通過工程造價來獲得經(jīng)濟效益。業(yè)主與總承包商簽訂合同，一般不會進行干預(yù)。

3 總承包模式存在的風險和問題

3.1 未足夠重視風險

雖然總承包模式具有諸多優(yōu)點，但是也是風險與效益并存的模式，比如在實際運用中，業(yè)主方過度依賴總承包商，而缺乏對項目風險的識別、管理和評估，沒有專門的風險管理人員進行項目的動態(tài)風險管理，導(dǎo)致失去對項目的話語權(quán)和對風險的把握，以至于失去改進優(yōu)化項目的機會，讓項目變得失控。或者風險管理技術(shù)薄弱，比如管理人員經(jīng)驗和風險應(yīng)對措施匱乏。

3.2 管理機制不成熟

總承包模式還是處于不成熟時期，無論是在設(shè)計、采購、施工方面都存在一定的漏洞，沒有完整的體系設(shè)置，缺乏指導(dǎo)文件和相關(guān)技術(shù)。不合理的組織架構(gòu)，也降低了工程效率，或者是總承包商在實際項目中依舊沿用老的管理模式，并沒有按照總承包模式進行項目。

3.3 法律法規(guī)不健全

總承包模式還是在發(fā)展的初始階段，很多法律法規(guī)不夠健全，比如在實際項目中，雖然對設(shè)計、施工、驗收等有一定的規(guī)定，但是對總承包模式本身并沒有相應(yīng)的法律法規(guī)約束，導(dǎo)致在實際進行項目時，有關(guān)部門沒有相關(guān)的法律法規(guī)作為執(zhí)行依據(jù)，而總承包模式也缺乏一定的規(guī)范性。

3.4 對模式存在誤解

總承包商負責設(shè)計施工采購等相關(guān)工作，導(dǎo)致總承包商的壓力較大，需要進行分割管理，反而增加了總承包商的工作量，并且業(yè)主方也對總承包模式存在誤區(qū)，從而影響了總承包模式的應(yīng)用。

4 總承包模式下的工程項目管理措施

4.1 設(shè)計管理

設(shè)計的好壞會對之后施工質(zhì)量、采購、工期產(chǎn)生影響，所以在設(shè)計階段就需要考慮后續(xù)的各個環(huán)節(jié)，不然之后產(chǎn)生的設(shè)計變更會增加各類成本?？偝邪Ｊ较?，承包商承擔了大部分的設(shè)計工作，并對包括業(yè)主提供的設(shè)計在內(nèi)的工程一切設(shè)計進行負責?？偝邪Ｊ较碌脑O(shè)計管理，主要是從時間、費用、質(zhì)量三個方面進行入手。

首先做好設(shè)計管理計劃，各專業(yè)進行設(shè)計統(tǒng)一，制定相關(guān)的統(tǒng)一規(guī)定和項目的協(xié)調(diào)溝通，以及項目質(zhì)量計劃。在溝通協(xié)調(diào)方便，采用統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)作為設(shè)計的平臺，保證設(shè)計文件的一致性，對于進行校審和質(zhì)量的提高有一定幫助。

為了保證項目設(shè)計的精確，減少設(shè)計變更，可以使用各種三維設(shè)計軟件生成模型，讓設(shè)計人員有更多的時間進行設(shè)計方案的優(yōu)化，提高工程的進度和質(zhì)量。并且通過模型等直觀的形象，也能及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在的問題。主要是需要沒有各種設(shè)計漏項等，還需要考慮設(shè)計經(jīng)濟性的問題。設(shè)計管理的水平影響設(shè)計的合理科學(xué)性，實現(xiàn)設(shè)計價值的增長。

4.2 采購管理

采購涉及項目實施過程中的安全、質(zhì)量、成本、工期等，所以保證項目實施順利進行，由于總承包模式下，項目設(shè)計采購施工的一體化，采購部的人員也會為設(shè)計工作提供支持。

采購管理主要圍繞采購任務(wù)、計劃、供應(yīng)商管理、成本和組織架構(gòu)展開。在采購計劃上，主要是編制采購計劃，并將計劃進行年度、季度、月度計劃的分階段分解，并將采購計劃落實到具體部門的責任人，保證采購計劃的順利有效執(zhí)行。為了加強計劃的落實，需要建立計劃考核體系，進行層層考核和激勵，保證計劃的落實和工期的要求。

進行供應(yīng)商管理，要求首先做好供應(yīng)商的評選，包括建立供應(yīng)商庫和評價體系，基于評價體系選擇合適的供應(yīng)商。由于總承包模式的原因，采購管理涉及各個專業(yè)，在供應(yīng)商庫之外的供應(yīng)商資源，可以通過市場的考察，搜集供應(yīng)商信息，邀請供應(yīng)商參與投標，選擇合適的供應(yīng)商。在供應(yīng)商管理方面，主要是把供應(yīng)的及時性、供應(yīng)質(zhì)量和配合保修情況作為評價指標進行管理。

在采購成本方面，主要是樹立全壽命周期成本理念，并貫穿于采購過程中，所以在進行采購時，不止要考慮價格，還要考慮全壽命周期內(nèi)所發(fā)生的各類成本。

在組織架構(gòu)上，主要是把分包、設(shè)備物資、服務(wù)采購職能讓采購管理部門進行統(tǒng)一統(tǒng)籌策劃管理，進行各類采購市場、價格信息的共享，實現(xiàn)采購的標準化和統(tǒng)一管理，從而實現(xiàn)采購的效率，并為服務(wù)、設(shè)備物資、分包采購設(shè)立專門的采購辦，實現(xiàn)采購管理的專業(yè)和模式化。

4.3 施工管理

在總承包模式下，業(yè)主方將風險轉(zhuǎn)給總承包商，一些復(fù)雜的施工技術(shù)和施工資源，有經(jīng)驗的承包商可以從以往類似的項目中得到借鑒，制定科學(xué)合理的總承包方案，以提高工程質(zhì)量和效率。

在進度管理方面，需要依據(jù)圖紙，編制施工進度計劃，讓各項施工工作在規(guī)定時間內(nèi)完成。通過對各部門人員責任的落實，提高施工人員的積極性，保證施工順利開展。團隊管理，對項目的質(zhì)量和效率也有很大的影響，對于總承辦商來說，需要選擇經(jīng)驗豐富的項目管理人員，項目經(jīng)理不僅需要知識豐富，還需要人員的特點分配工作，通過獎懲機制提高人員的積極性，還要有一定的問題應(yīng)急處理能力，了解相關(guān)的法律法規(guī)知識。總承包模式下，也需要總承包商與分包單位、建立、供應(yīng)商進行合作，充分利用企業(yè)的資源，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，降低內(nèi)部外部的風險，通過定期的回憶，及時解決合作過程中遇到的問題，靈活地建立合作關(guān)系，制定合理的施工目標計劃，提高項目的工作效率。

4.4 風險管理

總承包模式下，除了需要總承包商承擔不可預(yù)見風險之外，還需要承擔諸如業(yè)主提供的數(shù)據(jù)不準確風險，材料價格波動帶來的風險，以及設(shè)計風險等。如果業(yè)主對于工作量不夠明確，總承包商還需要承擔報價風險。由于總承包模式下，涉及的專業(yè)比較多，一般是由一家或者聯(lián)合體方式進行總承包，然后進行分包，所以分包商的履約情況也會影響項目的順利開展。

在總承包模式下的風險管理，需要總承包從市場調(diào)查、現(xiàn)場考察、投標報價、分包商管理、采購成本控制等多個方面進行風險管理。市場調(diào)查主要是通過對市場上勞動力材料設(shè)備等的價格進行充分了解，為后續(xù)的報價和采購工作做準備。在充分進行場地考察的基礎(chǔ)上，對業(yè)主提供的工程資料進行分析和復(fù)核，再結(jié)合業(yè)主要求進行報價。

由于考慮到項目數(shù)據(jù)資料不準確、設(shè)計變更、物價上漲因素、不可見情況等風險因素，需要重視投標報價，在仔細核對業(yè)主方的設(shè)計施工要求、工程量以及工期要求的基礎(chǔ)上，確定總承包工作范圍，提出合理的投標報價。

在進行聯(lián)合體投標和分包商管理的時候，主要選擇有風險共擔能力的合作伙伴，通過前期對伙伴資金信譽優(yōu)勢的分析，與合作伙伴實現(xiàn)優(yōu)勢互補，后期加強合作關(guān)系管理，促進彼此的合作關(guān)系。在分包商管理上，總承包商自身應(yīng)該負責關(guān)鍵的施工任務(wù)，注意嚴格按照施工計劃進行施工，一定程度上控制分包的比例，實現(xiàn)科學(xué)的資源配置和管理，并合理高效地組織施工。通過分析總承包模式的主要風險，并注意制定相應(yīng)的風險規(guī)避措施，降低總承包項目風險，從而實現(xiàn)總承包模式多方的共贏。

5 結(jié)束語

設(shè)計采購施工其實也是有相互依存的關(guān)系，通過處理三者的關(guān)系，能直接影響項目的管理和工程的質(zhì)量。所以在項目進行時，要把三者聯(lián)系起來，保證工程質(zhì)量符合要求?？偝邪掏ㄟ^不斷提高管理能力，加強對風險的控制，實現(xiàn)對項目質(zhì)量成本和安全的保障。