建設工程項目EPC模式的費用確定與控制

杜國輝

(中國恩菲工程技術(shù)有限公司， 北京 100038)

0 前言

建設工程項目總承包是指從事工程總承包的工程公司受業(yè)主委托，按照合同約定的項目建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、建設工期、建設標準、建設成本、原材料及能耗指標、安全文明措施等的責、權(quán)、利，對該建設工程項目從工程設計、設備材料采購、建筑安裝施工、項目試運行開車服務指導，直至項目的全面考核驗收等實行全過程的咨詢、管理、服務。業(yè)內(nèi)簡稱建設項目EPC(Engineering Procurement Construction)，有時習慣稱交鑰匙合同項目(Turn Key Contract)。

1 建設工程項目EPC發(fā)展的基礎

1.1 客觀基礎

1)日趨完善的市場經(jīng)濟體制帶來了建設項目投資渠道多元化，以及投資者經(jīng)濟實體及跨行業(yè)建設多元化。由于社會上各類企業(yè)、集團或財團自身機構(gòu)設置和項目建設管理能力受限，同時投資者內(nèi)部管理機構(gòu)建設、參股各方分擔投資管理風險意識逐步形成，為實現(xiàn)科學決策、規(guī)避部分風險，使建設工程項目早日發(fā)揮經(jīng)濟效益，在建設工程項目管理上，投資者會主動放棄原有傳統(tǒng)管理模式，委托工程公司或?qū)I(yè)項目管理公司進行，因此催生了對建設工程項目管理和工程總承包的市場需求。

2)隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，建設工程項目所采用的工藝技術(shù)和施工技術(shù)越來越復雜，含金量越來越高，投資者依靠原有自身技術(shù)力量難以高效完成整個項目的實施。因此無論是政府相關(guān)部門還是建設工程項目投資者，都認識到必須培育專業(yè)化的工程公司和項目管理公司，以提高建設工程項目的科學管理水平和整體經(jīng)濟效益[1]。

3)由于全球經(jīng)濟一體化，國內(nèi)工程公司和項目管理公司不得不面對外國企業(yè)涌入中國工程建設管理市場的壓力和挑戰(zhàn)，迫不得已參與國際競爭的同時，還需走出去擠身或搶占國際工程建設管理市場。走出國門是國內(nèi)工程公司和項目管理公司做強做大的必由之路。目前，國家大力提倡建設工程項目管理和建設工程項目總承包，就是要使一批有實力、有技術(shù)的大型勘察設計企業(yè)和技術(shù)、管理水平較高的大型施工企業(yè)創(chuàng)建國際化工程公司，在工程技術(shù)、組織機構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項目管理體系等方面與國際接軌。

1.2 主觀基礎

從EPC項目的定義看，有核心技術(shù)支撐的建設工程項目，且以建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、建設工期、建設標準、建設成本、原材料及能耗指標宏觀指標考核的工業(yè)競爭性項目，即重點放在“達產(chǎn)達標”的項目(如鋼鐵廠、電廠、垃圾焚燒發(fā)電廠等)是EPC項目的首選。此外，大型工業(yè)項目中的局部核心技術(shù)工藝生產(chǎn)線也是EPC項目的主要市場。而簡單以建筑功能、建筑面積等宏觀指標考核的公共和民用建筑及市政基礎設施項目，由于沒有技術(shù)制約和考核風險，大部分投資方有自己的籌建管理部門，或政府購買服務以“代建制”方式解決，尋求EPC方式的需求不大。

大型綜合工業(yè)設計院(或工程公司)，除主體工藝專業(yè)外，其他輔助專業(yè)配套齊全，擁有受保護的行業(yè)技術(shù)專利，具有技術(shù)權(quán)威性，在行業(yè)內(nèi)有一定的話語權(quán)。其設計主體工藝方案是整個行業(yè)最高水平，是滿足各種自然環(huán)境、社會環(huán)境、國家政策、市場經(jīng)濟條件下具備競爭力的最佳方案選擇。

2 建設工程項目EPC的優(yōu)勢

1)建設工程項目EPC的優(yōu)勢之一，是投資方省心。正如前文所述，由于投資主體、投資結(jié)構(gòu)的多元化和企業(yè)迅速發(fā)展，項目建設利用原有或組建新的基建隊伍，項目建成后隊伍存留供養(yǎng)，在建設過程中滋生腐敗問題等，是非常復雜且棘手的問題，而且項目建設往往需企業(yè)負責人親自抓。而引入建設工程項目總承包后，企業(yè)有限的人員可側(cè)重于協(xié)調(diào)政府和地方關(guān)系，企業(yè)負責人可把精力和眼光放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面上。

2)建設工程項目EPC的優(yōu)勢之二，是投資方省時。引入建設工程項目EPC，工程公司可利用其技術(shù)優(yōu)勢，在初步設計階段(主體工藝方案及關(guān)鍵設備選型確定的階段)就可開展實質(zhì)性工作，對長周期制造設備采用提前訂貨、建筑安裝工程分期或提前招標等措施(利用自身數(shù)據(jù)庫，初步設計階段可編制工程量清單，無需等施工圖)，利用其與設備材料供應商和建筑安裝工程分包商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系等，使建設工程項目建設工期縮短約30%，從而使建設工程項目提前投產(chǎn)見效，提前收回投資，降低生命周期成本和項目投資風險。例如，年產(chǎn)10萬t的電解銅冶煉廠，一般建設期為3年， 引入建設工程項目EPC后，建設期控制在2年內(nèi)，年產(chǎn)值約50億元，這對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的意義是不言而喻的。

3)建設工程項目EPC的優(yōu)勢之三，是投資方省錢。建設工程項目EPC大多采用公開招標，以固定總價的計價方式簽訂EPC總承包合同。工程公司或項目管理公司在確保項目達到合同約定的建設規(guī)模、產(chǎn)品方案、建設標準、質(zhì)量和能耗等前提下，采取優(yōu)化設計、限額設計、科學管理、綜合利用人財物資源等措施進行過程控制，因此建設過程中調(diào)價機會不多(不可抗力因素除外)。與傳統(tǒng)項目建設方式比，EPC可使項目建設投資節(jié)省5%～10%。

3 EPC費用管理的專業(yè)人才要求

EPC費用管理需配備具有以下能力的合格的專業(yè)人才。

1)在縱向上，需掌握項目各階段投資估算、概算、預算、結(jié)算費用的確定及各階段費用控制的能力，掌握和工程經(jīng)濟相關(guān)聯(lián)的財務決算、技術(shù)經(jīng)濟、資產(chǎn)評估、項目審計的基本理論等。

2)在橫向上，需一專多能，精通建筑、設備購置及安裝等各專業(yè)費用的確定與控制；需了解當期國家相關(guān)政策法律法規(guī)、工程勘察設計監(jiān)理知識、施工技術(shù)和管理知識；要具有工科背景或常規(guī)工業(yè)技術(shù)基礎知識(辨識常見工業(yè)與民用設施的能力)，以了解項目工藝、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設備、整體建設內(nèi)容，從而可與設計人員溝通互動(主動控制費用的基礎)。

3)在文筆方面，應具備快速通暢擬定專用合同條款、編寫工作成果文件和管理過程往來的函件、善于歸納總結(jié)問題主次的能力。擁有好的文筆水平，在與客戶、上下級溝通和處理一些棘手問題時可事半功倍，避免信息傳遞失真和大量時間糾纏。這也是全過程造價咨詢管理的基本要求。

4 EPC項目的費用確定與控制

4.1 費用確定與控制概念

工程費用管理工作，即大家熟知的費用確定與控制。費用的 “確定”與“控制”沒有時間先后順序，“確定”本身就是“控制”的手段，始終貫穿項目管理全過程。

建設工程項目EPC費用的確定工作主要指總包方對業(yè)主方的報價、對業(yè)主進行合理的費用索賠和結(jié)算、對分包商進行合情、合理、合法的費用結(jié)算或反索賠、配合工程結(jié)算審計等工作，即明確建設工程項目總包費用的進與出兩端。

費用的控制工作分事先控制和過程控制。1)事先控制包括：項目費用管理目標或成本確定、目標分解、參與分包采購合同談判和評審、在費用目標內(nèi)配合設計部門進行限額設計和優(yōu)化設計等專業(yè)管理工作。事先控制工作明顯具有主動性。實踐證明，如果事先控制工作做得有力度和扎實，其工耗約占費用控制工作的10%，但其成效占費用控制工作的90%。2)過程控制包括：隨設計深入進一步分解費用目標(特別是設備材料采購費用)、按招標文件要求編制相關(guān)分包內(nèi)容標底、現(xiàn)場施工進度結(jié)算款的確認和變更簽證的處理、費用目標監(jiān)控等。因費用過程控制基本上遵循合同約定的結(jié)算條款進行，與事先控制相比，過程控制較為被動。過程控制的工耗一般占費用控制工作的90%，但成效只占費用控制工作的10%。過程控制方法是大家熟知的傳統(tǒng)預(結(jié))算，有成熟的理論和實踐基礎[2]。

從分析不難看出，建設工程項目總承包費用管理工作中，費用的確定和費用事先控制是費用管理的關(guān)鍵。

4.2 EPC項目費用確定

4.2.1 費用確定的核心基礎

建設工程項目EPC，E字當頭。在建設工程項目總承包中，費用確定即總報價離不開設計。

建設工程項目經(jīng)過項目建議書、可行性研究論證的決策階段，在行業(yè)、地方政府立項，當土地、環(huán)境、資金等前置性條件落實，則批復的初步設計就是建設工程項目EPC報價的核心基礎。初步設計的深度和質(zhì)量對后續(xù)EPC運行至關(guān)重要。

資料顯示，設計工作對工程建設項目投資影響的權(quán)重占75%，所以有設計是龍頭的概念。如果工程建設項目發(fā)揮不了設計的優(yōu)勢，只簡單靠設備采購與建筑安裝，投資管控肯定失敗。近幾年某集團的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過科學合理的評審，項目建設投資基本上由最初項目建議書或可行性研究的投資估算綜合下調(diào)30%左右。而其中85%的下調(diào)是設計方案優(yōu)化和限額設計(采納各方意見后，減少綜合工程量和采用適度設計標準)的結(jié)果；其他15%下調(diào)是不適當價格因素的調(diào)整。

設計建立在成熟可靠的技術(shù)條件和以詳實綜合工程量為載體的基礎上。報價期間，設計的空白、盲區(qū)、漏點會給項目將來的運營帶來巨大風險。因此專業(yè)人員應細致考慮工程項目實體技術(shù)標的完整性、系統(tǒng)性、量與質(zhì)清晰性以及項目運作過程的可操作性，特別是境外工程，要認真策劃人力資源設置和級配、各種材料設備機具的來源和物流過程、項目可行的運作模式(含科學合理可行的施工組織設計)，了解項目實施的自然、社會、人文、稅費、法律的所有邊界條件，以及所能掌控的各種資源。

報價工作是項目費用管理的開始。一個合理的可使項目向下持續(xù)運行的報價，可使項目管理方面的費用考核目標確立和評審、費用目標的分解、分包工程標的額確定、贏得值原理的應用等一切棘手問題迎刃而解。

4.2.2 報價應注意的問題

由于初步設計階段沒有完整的子項和施工圖紙(工業(yè)項目子項繁雜)，同時EPC合同總價一般是包干的，雙方都有一定風險，報價過程中需注意以下主要問題。

1)EPC項目資金大部分為國有資金，報價在形式上應滿足 “合規(guī)性、可信”原則，政府或行業(yè)現(xiàn)行的定額指標應適當采用，主體單項工程應有單位工程報價書成果(即工程量及設備明細和相關(guān)綜合單價的體現(xiàn))。

2)對于建構(gòu)筑工程，需注意面積、體積誤差的索賠，構(gòu)筑物、鋼結(jié)構(gòu)、總圖道路綜合管網(wǎng)線路的部分漏項，綜合考慮具體工程量之間的邏輯性。

3)對于安裝工程，需注意工藝金屬結(jié)構(gòu)、工藝管道及閥門和管件、設備管道保溫防腐等的漏項，綜合考慮具體工程量之間的邏輯性。

4)針對設備采購，需注意關(guān)鍵設備定性、定量參數(shù)和自帶設施，拉通工藝，避免工藝設備漏項，注意輔助及公用設施配套及合適標準，注意市場公認價口徑一致的調(diào)研，大型設備的制造運輸方式等。

5)需明確各項重大施工措施費用。

6)對于其他技術(shù)服務類費用(工程設計及非標準設備設計費、技術(shù)專利費、現(xiàn)場指導安裝服務費、配合及指導試車服務費、操作手冊編制費、職工培訓費等)，需注意費用性質(zhì)(支出主體)及漏項，盡可能執(zhí)行行業(yè)及政府規(guī)定。

7)采用文字明確說明及在表格內(nèi)標注關(guān)鍵內(nèi)容的各種“技術(shù)參數(shù)”、報價所包括的內(nèi)容等，以防重大索賠出現(xiàn)。

8)無論是在技術(shù)上還是在經(jīng)濟上，報價要有一定競爭優(yōu)勢，要考慮業(yè)主的政治風險，在政策允許計價方式及框架內(nèi)(報價應控制在主管部門批復的概算或招標控制價內(nèi))進行，應有長期服務、開拓市場的打算。

4.3 EPC項目費用控制

4.3.1 費用控制的基礎

在上述報價的基礎上，費用控制同樣需要關(guān)注設計E。

1)費用事先控制離不開設計E。工程公司一般都具備工業(yè)項目所需的專利技術(shù)和綜合管理能力，可真正發(fā)揮公司EPC項目中設計E的優(yōu)勢和作用。具體體現(xiàn)為費用目標精確分解、積極倡導限額設計。

2)費用過程控制離不開設計E。在上述限額設計的基礎上進一步優(yōu)化設計、優(yōu)化施工方案、提供現(xiàn)場及時周到的服務、減少變更及變更簽證等，設計E同樣擁有不可替代的主動權(quán)。

3) 如果設計不到位，除了直接影響費用外，對施工工期和施工措施成本的影響也不小。如果邊設計邊施工，設計圖紙按分部分項出或按子項出；出現(xiàn)問題后，現(xiàn)場專業(yè)工程師以變更洽商、技術(shù)聯(lián)系單的形式解決問題。項目部及分包方如不了解項目總體布局、施工內(nèi)容和工程量規(guī)模，無法合理計劃和組織人力、物力、周轉(zhuǎn)材料、施工機具、材料設備采購計劃、臨時設施設置等，導致大馬拉小車，造成驚人的費用及工期浪費。

4.3.2 設備及材料采購(P)的控制

一般情況下，建設項目工程費用中的60%～70%是設備材料采購費用。尤其對于技術(shù)附加值高的項目，設備材料采購費用是費用控制關(guān)鍵所在。項目實施過程中，在費用管理目標內(nèi)，應注意以下問題：

1)EPC總包項目首先應配備具有稱職、經(jīng)驗豐富和廉潔的采購經(jīng)理或工程師。采購經(jīng)理或工程師必具備以下基本能力：一是在技術(shù)上知道要采購什么，對要采購的設備了如指掌(規(guī)格、型號、產(chǎn)能、技術(shù)要求、供貨服務范圍、產(chǎn)地等)；二是了解設備材料的市場競爭價格。

2)項目采購經(jīng)理或工程師，應在項目相關(guān)費用控制目標內(nèi)，根據(jù)項目采購要求，在已通過資格預審的名單中選擇合格、相互間可競爭的供應商；通過招標文件和技術(shù)人員把技術(shù)標準、參數(shù)、規(guī)格品種、材質(zhì)、數(shù)量等交代明白，有清晰的底價，在各投標方資信、業(yè)績基本相當?shù)那闆r下，采用合理低價中標。

3)另外相關(guān)的設計人員和采購人員應轉(zhuǎn)變過去替別人花錢的觀念，同時應根據(jù)國家法規(guī)建立招標制度和程序，這是對前來投標的設備材料制造商和供應商“三公”的體現(xiàn)。

4.3.3 建筑安裝(C)的控制

在批準的項目費用管理目標或成本和目標分解計劃基礎上，確定建筑安裝分包合同額的主要方式，是暫定總價及現(xiàn)行計價基礎費率下浮。

1)EPC費用管理和控制要建立在合法、合理、合情的基礎上，不是以犧牲工程項目約定的質(zhì)量、進度安全以及分包商應得的合法利益為代價，而是在保證與政府構(gòu)建和諧社會的基調(diào)相一致前提下進行的。同時要避免總包習慣性轉(zhuǎn)嫁發(fā)包方風險或自身管理不善造成的損失。在雙方合同約定下，遵循政府倡導的市場經(jīng)濟條件下“定額量、市場價、競爭費”的基本計價原則，即工程量和材料損耗按國家統(tǒng)一計量規(guī)則計算；人工、材料、機械的價格是市場公平機制下公允的；在“文明施工、安全措施費用、社會保險金等政府規(guī)費”足額確保的條件下，綜合取費根據(jù)項目特點和建筑市場競爭情況，分包企業(yè)自主決定下浮動的。

2)建設工程項目EPC的高效運行離不開各協(xié)同作戰(zhàn)的建筑安裝分包商。在建設項目管理中，業(yè)主、總包和分包是命運共同體，應有共同的目標，形成合力；優(yōu)勢互補、人力資源共享(施工經(jīng)理和安全管理經(jīng)理)?？偘压芾韰f(xié)調(diào)服務工作做到位，避免出現(xiàn)總包與分包在責任方面互相推諉，在經(jīng)濟方面“爾虞我詐”的局面。

3)規(guī)范簽證。對于已發(fā)生且事實描述清晰、合同界定的經(jīng)濟簽證和技術(shù)簽證要及時處理，避免變更洽商只增不減。同時鼓勵(有償)分包企業(yè)在設計、施工方案和措施方面提出合理的建議。

4.3.4 管理成本控制

在批準的計劃控制目標內(nèi)，認真編制資金使用計劃(設計、施工、采購、管理人員工資、差旅費、辦公交通用具、HSE投入、現(xiàn)場臨設、現(xiàn)場經(jīng)費、各種稅費等)，并嚴格執(zhí)行。

在費用控制管理方面，以上各種設計、采購、管理費用，如超過批準的計劃，各綜合設計院或工程公司都設有完善及嚴格的報批程序。同時有配套的EPC項目管理質(zhì)量、進度、費用獎懲制度。

5 結(jié)束語

總體來說，EPC總承包項目執(zhí)行過程中，設計是龍頭，應得到重視，費用控制是關(guān)鍵，且應更加重視事前控制。應該加大專業(yè)技術(shù)人員和復合型人才的培養(yǎng)和鍛煉，尤其是具有綜合素質(zhì)的工程造價人員的培養(yǎng)，使之適應國內(nèi)競爭日趨白熱化的基本建設市場，為企業(yè)走向國際市場奠定良好的基礎。