技術(shù)變革背景下的企業(yè)轉(zhuǎn)型研究
——基于組織慣性視角

秦 錚，王 欽

（1.中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略研究院，北京 100038；2.中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100006）

當(dāng)前重大技術(shù)變革加速涌現(xiàn)，新一輪工業(yè)革命正在興起。歷史上每次工業(yè)革命都是由技術(shù)革命推動的，而工業(yè)革命又深刻改變著社會生產(chǎn)方式及人們的生活方式，在這樣的浪潮下，企業(yè)如何避免被顛覆和淘汰，實現(xiàn)持續(xù)成長，就成為一個重大問題。企業(yè)要想跟上時代變化，就必須自身做出變化、不斷轉(zhuǎn)型，然而組織內(nèi)部強(qiáng)大慣性力量的存在，使得轉(zhuǎn)型變得困難重重。因此，如何克服組織慣性成為擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。在重大技術(shù)變革的背景下，企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？障礙是什么？方法又是什么？本文將圍繞這幾個問題展開研究。

1 相關(guān)概念界定

1.1 企業(yè)轉(zhuǎn)型

“轉(zhuǎn)型”（Transformation）一詞最初來源于生物學(xué)，本意是“變態(tài)”，即某種生物身體結(jié)構(gòu)和形態(tài)發(fā)生顯著變化的過程，如蛹變成蝴蝶。經(jīng)過長期演變，這一詞匯成了經(jīng)濟(jì)研究領(lǐng)域的“轉(zhuǎn)型”之意。轉(zhuǎn)型其實存在著三個層面的研究含義，分別是宏觀國家層面、中觀產(chǎn)業(yè)層面以及微觀企業(yè)層面，如國家經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型（由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變）、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級（低端制造業(yè)邁向高端智能制造）和企業(yè)轉(zhuǎn)型，而本文主要關(guān)注的是企業(yè)轉(zhuǎn)型。正因為轉(zhuǎn)型概念波及的層面比較廣，每個層面也都使用非常廣泛，因而導(dǎo)致其含義往往模糊不清，各種觀點眾說紛紜甚至自說自話。所幸的是，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的含義有一條基本共識，那就是：企業(yè)轉(zhuǎn)型是一種徹底的改變，而不是修修補(bǔ)補(bǔ)，轉(zhuǎn)型后一定和轉(zhuǎn)型前有很大不同。有人認(rèn)為，轉(zhuǎn)型意味著根本性的改變，使企業(yè)組織與以往的“結(jié)構(gòu)”很少或沒有相似之處［1］；也有人認(rèn)為，轉(zhuǎn)型是對組織進(jìn)行顯著再設(shè)計，實現(xiàn)新工作“流程”的過程［2］；還有人認(rèn)為，轉(zhuǎn)型是指通過組織“行為”的根本性變革來實現(xiàn)組織運行邏輯的根本變化，或者反之［3］。總之，轉(zhuǎn)型經(jīng)過一個變化過程，使企業(yè)組織的內(nèi)容和性質(zhì)發(fā)生根本的變化［4］，可能涉及組織的各種屬性、要素、結(jié)構(gòu)、行為、流程等，而變化中則蘊(yùn)含著創(chuàng)新［5］。

綜合以上基本共識，以及為了避免歧義并使之簡潔明了，本文把企業(yè)轉(zhuǎn)型定義為：企業(yè)在組織行為、流程、結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行的變革，是多方面組織變革的集合。企業(yè)轉(zhuǎn)型還存在著度量的可能和必要性：組織變革的方面越多、越深刻，則企業(yè)轉(zhuǎn)型越徹底、越明顯。企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)是從組織的某一部分和某一方面發(fā)起的，然后逐漸擴(kuò)充到組織全體和方方面面，在考慮具體運營的變化時，應(yīng)從變革的視角一一細(xì)化，這樣才能把轉(zhuǎn)型的“過程”講清楚。

1.2 組織變革

組織變革（Organizational Change）經(jīng)常與“企業(yè)轉(zhuǎn)型”被混合使用，鮮有學(xué)者詳細(xì)討論二者的關(guān)系，這也是二者之間混淆和糾纏不清的原因。但本文認(rèn)為，二者雖然意思比較接近，但還是有所區(qū)別：企業(yè)轉(zhuǎn)型更偏向于整體性和結(jié)果性，而組織變革更偏向于局部性和過程性；企業(yè)轉(zhuǎn)型主要關(guān)注于價值創(chuàng)造邏輯，而組織變革更偏向于關(guān)注運轉(zhuǎn)和管理方式。從整體考量和關(guān)注前后狀態(tài)對比時，就是在說企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念；從細(xì)節(jié)出發(fā)和關(guān)注漸變過程時，就是在說具體的組織變革。或者可以更簡單地理解為，企業(yè)轉(zhuǎn)型偏向于戰(zhàn)略層面，組織變革偏向于運營層面。

組織變革可能用在很多組織研究的情境中，但就企業(yè)組織而言，組織變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型的承載，它涉及整個組織運轉(zhuǎn)的各個方面。例如，有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就是在技術(shù)突變情境下的戰(zhàn)略變革，對內(nèi)涉及結(jié)構(gòu)再造，對外涉及利益關(guān)系調(diào)整［6］，因此，轉(zhuǎn)型是組織在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、外部關(guān)系上的變革。實際上，學(xué)者們普遍認(rèn)為，組織變革是一個包含了不同變革類型而其間又相互關(guān)聯(lián)的改變過程［7］，那么每一個類型就是一部分組織變革，例如，流程再造就是一種組織變革類型［8］。研究中最常見的就是組織流程和組織結(jié)構(gòu)，因此，流程和結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的組成部分。

組織變革有可能是被動做出的，也有可能是主動追求的，其動因是為了追求組織與環(huán)境更好地匹配。就變革過程而言，要經(jīng)歷三個階段，即“解凍—改變—再凍結(jié)”［9］，也就是要打破當(dāng)前態(tài)、形成新的穩(wěn)定態(tài)?！胺€(wěn)定”是組織運行普遍追求的目標(biāo)，但是穩(wěn)定中蘊(yùn)含著慣性，慣性也有利于組織穩(wěn)定，其實從慣性的角度來看，組織變革就是打破舊慣性形成新慣性的過程。

1.3 組織慣性

“慣性”（Inertia）是一個眾所周知的物理學(xué)概念，只不過被形象地借鑒到了組織管理領(lǐng)域，表示組織保持現(xiàn)有狀態(tài)的傾向和趨勢。組織慣性經(jīng)常也被叫作組織惰性，但二者應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別：惰性是保持既定行為方式和消極應(yīng)對環(huán)境變化的傾向，而這里“既定”的意思是說當(dāng)前的行為方式是有效的和被組織成員認(rèn)可的，而“消極應(yīng)對”的意思是不能察覺變化、不愿做出改變的現(xiàn)象［10］。組織惰性包括第一類惰性：組織活力下降，得過且過、不思進(jìn)取，第二類惰性：組織習(xí)慣當(dāng)下、厭惡變革。第一類稱為消極型組織惰性，第二類稱為積極型組織惰性，“積極”是因為這種惰性行為在短期內(nèi)能夠幫助提高組織活動效率，積極型的組織惰性才叫作組織慣性［11-12］?？梢钥闯?，慣性更多的是表達(dá)了“習(xí)慣”，而惰性更多地表達(dá)了“消極”，習(xí)慣有好有壞，而消極一般只有不好，所以慣性其實包含了惰性，惰性只是慣性的一部分。據(jù)此，本文把組織慣性定義為：組織保持既定運行方式、遲滯應(yīng)對環(huán)境變化的一種傾向和現(xiàn)象。

2 企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型

由于技術(shù)創(chuàng)新的快速發(fā)展，企業(yè)會陷入持續(xù)成長的“魔咒”，要想持續(xù)成長，必須開啟新的軌道。歷史上，人類曾經(jīng)歷過兩次工業(yè)革命：以蒸汽技術(shù)和煤炭能源為基礎(chǔ)的第一次革命——以“紡紗機(jī)”的發(fā)明為標(biāo)志實現(xiàn)了手工作坊向工廠制的轉(zhuǎn)變；以電力技術(shù)和石油能源為基礎(chǔ)的第二次革命——以“福特流水線”的發(fā)明為標(biāo)志實現(xiàn)了公司制大規(guī)模生產(chǎn)。如今，信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及清潔能源的逐步崛起，則正在把人類推向第三次工業(yè)革命的高潮。在信息技術(shù)的發(fā)展史上，先后出現(xiàn)了以計算機(jī)為主（1985年以前）和以互聯(lián)網(wǎng)為主（2005年以前）的重大技術(shù)變革，深刻改變了社會生產(chǎn)方式、生活方式和企業(yè)管理方式，如今我們同樣正在經(jīng)歷著以“大、智、移、云”為代表的新的重大技術(shù)變革［13-14］，包括一系列的新技術(shù)和新材料，如大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、3D打印、區(qū)塊鏈、人工智能、石墨烯、能源互聯(lián)網(wǎng)等，而在這些通用技術(shù)基礎(chǔ)之上的破壞性創(chuàng)新層出不窮，新產(chǎn)品、新服務(wù)加速涌現(xiàn)，企業(yè)稍有不慎，即有可能被全面顛覆。

2.1 顛覆式創(chuàng)新

根據(jù)顛覆式創(chuàng)新理論（有時也叫破壞性創(chuàng)新或突破式創(chuàng)新），克里斯坦森［15］認(rèn)為技術(shù)是指把勞動力、資本、原材料和生產(chǎn)手段轉(zhuǎn)化為具有更高價值的產(chǎn)品和服務(wù)的過程及方法，一旦某項技術(shù)發(fā)生變化，就說是出現(xiàn)了創(chuàng)新。技術(shù)可以分為延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)兩類：延續(xù)性技術(shù)是針對主流市場上主流客戶所看重的產(chǎn)品和服務(wù)來改善、提高其性能的技術(shù)；破壞性技術(shù)則是開發(fā)新產(chǎn)品的技術(shù)，它具有與成熟產(chǎn)品不同的價值主張、（低）性能和（邊緣）客戶。破壞性技術(shù)在出現(xiàn)之初往往不引人注目，也不能帶來很大利潤，甚至還會遭受失敗，但其潛力和成長速度是巨大的，經(jīng)過足夠的投入和產(chǎn)品性能提升之后，破壞性技術(shù)總能夠顛覆原有的市場。破壞性技術(shù)的“可怕”之處在于它往往麻痹掉了成功的管理經(jīng)驗，讓成功企業(yè)內(nèi)部所蘊(yùn)含的強(qiáng)大力量阻礙到他們自己開發(fā)破壞性技術(shù)和進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，而這些強(qiáng)大力量都基本只在延續(xù)性技術(shù)和創(chuàng)新中發(fā)揮作用。正如歷史上數(shù)碼技術(shù)曾經(jīng)顛覆膠卷技術(shù)一樣，當(dāng)下正在興起的眾多新科技同樣將出現(xiàn)顛覆性效果，如電動汽車對化石燃料汽車的顛覆也是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，企業(yè)若不能借勢而為（轉(zhuǎn)型），則必將遭受慘痛的失敗。

2.2 大爆炸式創(chuàng)新

在破壞式創(chuàng)新理論的基礎(chǔ)上，唐斯&紐恩斯［16］提出了大爆炸式創(chuàng)新理論，他們認(rèn)為，“某種創(chuàng)新從誕生之時起，就比其他競爭產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量更優(yōu)、價格更低”，它能夠在破紀(jì)錄的短時間內(nèi)撼動成熟行業(yè)，使之迅速被徹底摧毀，這就是“爆炸式”創(chuàng)新的直觀含義。大爆炸式創(chuàng)新理論比破壞式創(chuàng)新理論更進(jìn)一步，強(qiáng)調(diào)了一種“極快”速度，有時意識到問題也無濟(jì)于事，而破壞式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)了一種管理“麻木”，顛覆速度可能沒那么快，但企業(yè)往往就是意識不到問題的嚴(yán)重性。此外，大爆炸式創(chuàng)新理論認(rèn)為新技術(shù)帶來的顛覆不僅可以是低端顛覆高端（這是克里斯坦森主要探討的情況），而且可以是高端顛覆低端，或者平行顛覆，總之顛覆可以從“四面八方”涌來。大爆炸式創(chuàng)新者往往不會遵循傳統(tǒng)的競爭規(guī)則，也不會分析主流產(chǎn)品，甚至不會把在位企業(yè)視為競爭對手，而僅僅只是抓住用戶需求，向市場推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，把用戶吸引到全新的業(yè)務(wù)上來。正是由于這種“爆炸式”的速度，使得新產(chǎn)品的用戶只有兩部分人組成：先是小部分的試用者，緊接著就是其他所有人，因而新產(chǎn)品的銷量曲線走勢上幾乎是一條垂直線（如圖1所示）?？梢哉f，產(chǎn)品的這種快速普及和顛覆就來自于信息傳播技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和低廉的成本，當(dāng)然，還需要有主流用戶對產(chǎn)品的認(rèn)可，而這又來自于先進(jìn)技術(shù)給新產(chǎn)品帶來的高性能和低價格，以及高度的定制化。由此可見，在面對新技術(shù)出現(xiàn)時，企業(yè)不得不向自身的成功發(fā)起挑戰(zhàn)，以避免走向被顛覆的命運，這正是第二曲線理論所提倡的觀點。

圖1 大爆炸式創(chuàng)新下的產(chǎn)品生命周期

2.3 第二曲線

第二曲線理論認(rèn)為，企業(yè)（包括個人）應(yīng)該不斷向自己發(fā)出挑戰(zhàn)，在走向成功的巔峰之前進(jìn)行轉(zhuǎn)軌，以免最終墜入低谷。所謂第二曲線是相對于傳統(tǒng)的S形曲線（即第一曲線）而言的。對企業(yè)來說，如果持續(xù)在某項產(chǎn)品上追加投資，則產(chǎn)品的銷量會不斷增加，但最終會到達(dá)某一點，之后不可避免地下降，企業(yè)從不斷增長至巔峰然后逐漸跌入谷底的成長軌跡，看起來就像字母S一樣。這種不可避免的衰敗現(xiàn)象，原因在于企業(yè)把資源持續(xù)投入到一成不變的業(yè)務(wù)上，而不去開拓新的空間，因而難以實現(xiàn)持續(xù)增長。要想打破企業(yè)持續(xù)成長的“魔咒”，就必須尋找第二曲線（開啟新的軌道）。第二曲線代表著企業(yè)的二次成長，實現(xiàn)二次增長的關(guān)鍵在于，企業(yè)必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開始開展新業(yè)務(wù)并實現(xiàn)增長，這一方面是為了保證企業(yè)有足夠的實力（財力和時間）去探索二次增長，另一方面也保證了在一次增長衰敗時二次增長能及時引領(lǐng)發(fā)展，如圖2所示，如此反復(fù)，再實現(xiàn)第三次、第四次甚至無限次的增長［17］。因此，企業(yè)能否敢于自我改革，能否找準(zhǔn)變革時機(jī)，就決定了企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)成長。

圖2 實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的第二曲線

可以說，重大技術(shù)變革給企業(yè)帶來的就是更多的顛覆，要么被他人顛覆，要么自我顛覆。面對市場需求多變、行業(yè)界限不清晰、信息更新速度快的新形勢、新環(huán)境，不確定性急劇增加，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再主要來自巧妙的市場定位、做擅長的產(chǎn)品與服務(wù)，以及擴(kuò)大規(guī)模這些“第一級能力”，而是主要來自不斷適應(yīng)新環(huán)境的“第二級能力”，即“適應(yīng)力”，企業(yè)不應(yīng)該只是擅長做一件事，而是必須擅長做全新的業(yè)務(wù)［18］，擅長自我變革和轉(zhuǎn)型。

3 慣性如何影響轉(zhuǎn)型

3.1 庫存、距離、慣性

然而轉(zhuǎn)型并非易事，事實告訴我們，幾乎所有的轉(zhuǎn)型都是企業(yè)活不下去才去變，就像多數(shù)人都是下雨天才去修屋頂一樣，彼時盡管變革容易達(dá)成共識，但是變革的時機(jī)幾乎已經(jīng)喪失了。面對快速變化的環(huán)境，企業(yè)為什么會反應(yīng)遲鈍呢？這主要是因為企業(yè)存在大量產(chǎn)品庫存（這是病癥），庫存一方面像河水一樣把企業(yè)管理的諸多問題淹沒在河底，使管理者形成自我感覺良好的狀況（這是豐田準(zhǔn)時制的觀點），另一方面使得企業(yè)的精力幾乎全部被牽制在解決存貨上，不斷推諉扯皮，根本沒有足夠的資源去快速開發(fā)新產(chǎn)品，開展新業(yè)務(wù)，而且新產(chǎn)品總是落后于市場需求，成為新的庫存。

企業(yè)為什么會有大量庫存呢？其原因又是“四重距離”造成的（這是病因），其中最重要的是企業(yè)和用戶之間的距離，也即企業(yè)無法準(zhǔn)確把握用戶的需求，或者根本不去獲取以及更新用戶需求的相關(guān)信息。此外，還有企業(yè)上下級之間、企業(yè)內(nèi)不同部門之間的距離，以及企業(yè)和供應(yīng)商之間的距離。企業(yè)在外部市場獲取的需求信息本來就很有限，到達(dá)企業(yè)內(nèi)部之后又會經(jīng)過漫長煩瑣的信息傳遞、整合和協(xié)調(diào)，最后，再傳達(dá)到供應(yīng)商那里，之間又失真一部分，即便是用戶需求還能保證真實，這時用戶也基本上喪失了熱情，存貨處理不掉已成必然。

四重距離的本質(zhì)其實都是與用戶精準(zhǔn)需求之間的距離，而這一切的根本原因都是企業(yè)組織的僵化（這是病根）［19］?！敖┗被蛘呓凶鳌皠傂浴本褪墙M織慣性的主要特征，也就是說企業(yè)難以自我變革實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的根本原因是存在著組織慣性，它導(dǎo)致企業(yè)在重大技術(shù)變革及創(chuàng)新面前反應(yīng)遲鈍，難以實現(xiàn)持續(xù)成長。

3.2 慣性阻礙轉(zhuǎn)型

組織慣性是指組織保持既定運行方式、遲滯應(yīng)對環(huán)境變化以及難以做出改變的一種傾向和現(xiàn)象，組織慣性會阻礙企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型，它對組織變革的阻礙作用表現(xiàn)在三個方面。

第一，組織慣性使得企業(yè)安于現(xiàn)狀不求改變。首先，多數(shù)在位企業(yè)會認(rèn)為自己活得很好，他們一直在按自己過去的方式行動，而過去的方式已經(jīng)被證明是正確的，當(dāng)外界環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化時，他們還以為自己是正確的、過去的成功是可以延續(xù)的。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和年齡的增長，這種傾向更加明顯，企業(yè)會越來越認(rèn)可自己取得的成就，高層管理者容易形成自我滿足［20］。當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時，慣性使他們選擇性地視而不見［21-22］。其次，慣性讓企業(yè)更多地聚焦于開發(fā)性活動而不是探索性活動，或者說，它使得企業(yè)失去探索的熱情，只是一味地進(jìn)行開發(fā)式學(xué)習(xí)和漸進(jìn)式/利用式創(chuàng)新［23-24］，尤其在技術(shù)創(chuàng)新方面，高度情景依賴性，使企業(yè)嚴(yán)重受到組織慣性的制約［25］，抑制了企業(yè)對新技術(shù)的探索、創(chuàng)新和商品化，使他們變得對環(huán)境不敏感，內(nèi)在地影響了其隨重大環(huán)境變化而變革的能力。

第二，組織慣性使得企業(yè)變革心有余而力不足。當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)意識到問題的嚴(yán)重性時，變革起來也是很困難的，企業(yè)在內(nèi)部以及對外已經(jīng)形成穩(wěn)定的既定利益關(guān)系，慣性導(dǎo)致其很難下定決心去打破現(xiàn)狀，因而組織很難讓變革協(xié)調(diào)一致、達(dá)成共識，變革步伐被極大地延緩，遠(yuǎn)跟不上環(huán)境變化的速度［26-28］。在戰(zhàn)略上，慣性的存在會在一定程度上阻礙企業(yè)實施戰(zhàn)略變革或進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整［29］，尤其是這種變革造成的（財務(wù)、生產(chǎn)、績效）影響較大時［30］，而且持續(xù)應(yīng)用的經(jīng)驗在新戰(zhàn)略實施中會導(dǎo)致戰(zhàn)略固化，降低實施靈活性［31］。在商業(yè)模式上，慣性導(dǎo)致企業(yè)資源配置模式的固化，資源用途難以轉(zhuǎn)換［32］，企業(yè)往往固守原有的商業(yè)模式，不積極探求新的盈利途徑［33］，而且慣性對企業(yè)的開放式創(chuàng)新具有明顯的阻礙作用［34］，導(dǎo)致商業(yè)模式不能及時轉(zhuǎn)變。此外，在企業(yè)的并購和權(quán)利交接過程中，慣性也會產(chǎn)生阻礙作用，它不僅阻礙企業(yè)的多元化并購進(jìn)程，而且不利于并購后被收購企業(yè)進(jìn)行不良資產(chǎn)的剝離［35］，這其實會對企業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)型以及實現(xiàn)持續(xù)成長造成障礙［36］。

第三，組織慣性可能會增大企業(yè)變革的死亡率。有觀點認(rèn)為，成功的企業(yè)在環(huán)境變化時容易走向失敗，這并不是因為懶于行動，而是因為采取了大量不當(dāng)行動，即加深過去行為模式的行動。當(dāng)企業(yè)最終走向變革的時候，卻面臨著打破舊慣性的變異風(fēng)險和形成新慣例的適應(yīng)風(fēng)險［6］，企業(yè)的變革方向可能會發(fā)生偏轉(zhuǎn)，甚至離最初的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，如果控制不好風(fēng)險，就會出現(xiàn)“轉(zhuǎn)型找死”的局面。實質(zhì)上，由于慣性的存在，企業(yè)雖然變了，但是卻在朝著原來的方向深化，形成路徑鎖定，變來變?nèi)ナ冀K跳不出原來的圈子，最后導(dǎo)致破產(chǎn)或者被收購，柯達(dá)公司、諾基亞都是經(jīng)典例證［37-38］。此外，變革要求組織學(xué)習(xí)新知識，但學(xué)習(xí)上的慣性使得企業(yè)總是陷入現(xiàn)有的知識中無法自拔，在獲取外部知識的過程中，其方式和來源又比較固定，導(dǎo)致企業(yè)績效受損［39-41］，再加上變革的預(yù)期成本可能被低估，最終使得實際成本遠(yuǎn)高于收益，企業(yè)最終走向混亂與崩塌［42］。

但慣性也并非一無是處，它既然存在于企業(yè)組織中，是有一定合理性的。在穩(wěn)定的環(huán)境中，培育一定程度的慣性會激勵員工對專業(yè)化技能的投資，從而更好地完成當(dāng)前工作，這對組織發(fā)展也是有利的［43］。根據(jù)以往的經(jīng)驗知識做事，在很大程度上會提升企業(yè)績效［44-45］。在企業(yè)集群中，組織慣性也會提升整個集群的可持續(xù)發(fā)展能力，增強(qiáng)集群網(wǎng)絡(luò)的“集聚優(yōu)勢”等［46］。

但是毫無疑問，慣性的“好”與“不好”是有前提條件的，在穩(wěn)定的環(huán)境中，或者是連續(xù)變化的環(huán)境中，組織慣性往往是企業(yè)組織效率的來源［47］，保持適度的慣性會提升企業(yè)績效［48］，但在動蕩的環(huán)境中，或者是非連續(xù)變化的環(huán)境中，慣性往往成為組織變革和企業(yè)轉(zhuǎn)型的絆腳石［49］，持久的慣性使得企業(yè)適應(yīng)能力下降，最后績效水平下滑［50］，最終難逃衰敗的命運。

4 重構(gòu)慣性的方法

我們已經(jīng)知道，重大技術(shù)變革對企業(yè)意味著必須轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型就是組織各方面變革的集合，變革意味著組織慣性的重構(gòu)。因此，從慣性角度考慮，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要實現(xiàn)組織慣性的重構(gòu)。轉(zhuǎn)型需求是由技術(shù)引起的，那么技術(shù)對組織慣性又意味著什么？二者之間又是怎么互動的？厘清二者之間的關(guān)系，有助于理解和找到管理組織慣性的方法。

4.1 技術(shù)與慣性的互動

技術(shù)對慣性的作用是兩面性的，在環(huán)境穩(wěn)定期，（原有）技術(shù)能夠制造慣性，或者是增加慣性強(qiáng)度，而在環(huán)境動蕩期，（新）技術(shù)是打破慣性的重要因素。對科技型企業(yè)，這種作用尤其明顯。

從企業(yè)能力角度出發(fā)來看，核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的有效支撐，它是一系列知識的集合，由員工知識和技能、企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和行為規(guī)范（四個維度）交織而成，當(dāng)外界環(huán)境變化或者出現(xiàn)新市場機(jī)會時，企業(yè)需要開發(fā)新產(chǎn)品/流程，然而新項目所需的能力往往與核心能力有所偏差，這時原有的技術(shù)可能就會成為新產(chǎn)品開發(fā)的障礙，這是通過四個維度交織作用體現(xiàn)出來的［51］。這時，核心能力成為制約企業(yè)發(fā)展與成長的核心剛性，技術(shù)不可避免地制造并強(qiáng)化了企業(yè)組織慣性。另外，據(jù)顛覆式創(chuàng)新理論，產(chǎn)品開發(fā)項目的管理者很難把研發(fā)資源投給新技術(shù)，因為它屬于不成熟體系，失敗風(fēng)險大、利潤又低，因此，它們只能關(guān)注大市場和延續(xù)性技術(shù)，不斷投資現(xiàn)有技術(shù)體系，從而形成慣性。所以，成熟技術(shù)能夠制造慣性，而慣性又會使企業(yè)鎖定這些技術(shù)。

但是，當(dāng)外部出現(xiàn)重大技術(shù)改變時，它又有助于打破在位企業(yè)的組織慣性。重大技術(shù)變革不僅意味著顛覆，而且也意味著生機(jī)，技術(shù)范式的轉(zhuǎn)變可以為企業(yè)打開一個“學(xué)習(xí)窗口”，企業(yè)借以對自己進(jìn)行改造升級，而且外部技術(shù)壓力也會迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型，對自身組織進(jìn)行變革。從企業(yè)內(nèi)部來看，先進(jìn)技術(shù)的采用可以直接改變產(chǎn)品生產(chǎn)流程，同時有利于提高管理效率，改變組織層級結(jié)構(gòu)，而且隨著技術(shù)的不斷改進(jìn)，管理幅度會快速增加，管理層級尤其是中層管理者迅速減少，為提高信息流通速度和決策速度提供保障［52］，這些改變造成的結(jié)果就是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的改善，用以滿足用戶新的需求。所以，新技術(shù)的引進(jìn)有利于打破慣性，而慣性經(jīng)驗又可以促進(jìn)對這些技術(shù)的消化吸收。

以上互動關(guān)系最典型的例子莫過于“共享單車”。共享單車是城市公共自行車的改版，但是產(chǎn)生了顛覆性效果，原因是取得了重大技術(shù)突破。2007年以“共享”形式出現(xiàn)的自行車就已經(jīng)誕生了，只不過一直發(fā)展緩慢，最初是作為城市基礎(chǔ)設(shè)施由政府提供，到2010年開始對企業(yè)開放，不少企業(yè)投放了用于共享的公共自行車，但是仍然沿用政府模式，即車輛取還采用“有樁”固定式，而消費是刷卡式，持續(xù)到2015年。直到ofo采用“無樁”自由取還模式，才出現(xiàn)了真正意義上的“共享單車”，該市場也得以出現(xiàn)爆炸式增長［53］。這里很明顯，當(dāng)技術(shù)鎖定在IC結(jié)算、樁位識別還車的時候，除了市場從政府?dāng)U大到企業(yè)外，近10年里供應(yīng)商的模式都沒有發(fā)生什么變化；而當(dāng)移動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能手機(jī)普及后，再加上GPS定位追蹤技術(shù)和第三方移動支付的應(yīng)用，“無樁”模式快速興起，只在不足2年時間里便實現(xiàn)了爆炸式增長，顛覆原有市場。這就是技術(shù)上的重大變化而導(dǎo)致慣性打破，最終使得市場煥然一新。

4.2 利用雙元學(xué)習(xí)

那么，對整個組織而言，重構(gòu)組織慣性肯定需要重視技術(shù)，要圍繞技術(shù)進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。從學(xué)習(xí)方面來看，組織學(xué)習(xí)可以分為兩類：一類是開發(fā)式學(xué)習(xí)，即在現(xiàn)有的洞察力框架內(nèi)獲得新的行為能力；另一類是探索式學(xué)習(xí)，即獲得與現(xiàn)有洞察力根本不同的行為能力［54］。

我們已經(jīng)知道，組織慣性在常規(guī)問題的解決中是有利的，但在技術(shù)激進(jìn)變革的環(huán)境中是不利的，是阻礙變革的。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是技術(shù)環(huán)境迅速改變時，組織必須愿意拋棄一些已知的東西，敢于開啟學(xué)習(xí)新方法的能力，這種學(xué)習(xí)對組織來說就是探索式學(xué)習(xí)。探索式學(xué)習(xí)能夠打破組織的路徑依賴，不僅能促進(jìn)組織思考變革，而且能使變革實實在在脫離原有路線，走向新的與環(huán)境匹配的軌道（即轉(zhuǎn)型成功）［38］。但是這并不是意味著企業(yè)在變革時只應(yīng)該追求探索式學(xué)習(xí)，實際上探索式學(xué)習(xí)也會帶來很大的不確定性［55］。為了保持變革的穩(wěn)定和變革后的效果，企業(yè)應(yīng)該同時關(guān)注“雙元”學(xué)習(xí)。雙元學(xué)習(xí)是二者的結(jié)合，二者可以同時進(jìn)行，而并非一定要對立舍棄［56］，保持二者的平衡比單純追求一個更有利于組織績效的提升，也更符合慣性“重構(gòu)”的要求。

組織學(xué)習(xí)在慣性重構(gòu)中發(fā)揮的作用是兩方面的：探索式學(xué)習(xí)有利于打破慣性的負(fù)面作用，促進(jìn)組織變革；而開發(fā)式學(xué)習(xí)有利于延續(xù)慣性的正向作用，促進(jìn)變革后的穩(wěn)定和效率。它們的具體作用機(jī)制都是從戰(zhàn)略、資源、執(zhí)行、網(wǎng)絡(luò)四個層面體現(xiàn)出來的［57］，具體如下。

第一，探索式學(xué)習(xí)有利于打破慣性的負(fù)面作用，促進(jìn)組織變革。在戰(zhàn)略層面上，慣性導(dǎo)致企業(yè)對技術(shù)發(fā)展趨勢產(chǎn)生認(rèn)知偏差和滯后，而探索式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)新技術(shù)、新知識，有利于及時、準(zhǔn)確地識別技術(shù)發(fā)展趨勢并采取行動。在資源層面上，慣性導(dǎo)致舊資源依賴以及資源用途難以轉(zhuǎn)換，而探索式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)變異和嘗試新方法，有利于實現(xiàn)資源用途的轉(zhuǎn)換和新資源的引入，提升資源配置效率。在執(zhí)行層面上，慣性導(dǎo)致流程固化，而探索式學(xué)習(xí)可以幫助引進(jìn)先進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)并不斷學(xué)習(xí)，有利于實現(xiàn)流程的更新，提升執(zhí)行效率。在網(wǎng)絡(luò)層面上，慣性導(dǎo)致關(guān)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系僵化、范圍受限，而探索式學(xué)習(xí)要求不斷尋求新的合作伙伴，有利于更新關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，選擇更合適的合作伙伴。

第二，開發(fā)式學(xué)習(xí)有利于延續(xù)慣性的正向作用，促進(jìn)變革后的穩(wěn)定和效率。在戰(zhàn)略層面上，慣性促使持續(xù)進(jìn)行資源投資，而開發(fā)式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)開發(fā)改進(jìn)熟悉的技術(shù)，使得既有技術(shù)不斷深耕，保證市場服務(wù)的連續(xù)性。在資源層面上，慣性提供對有形、無形、人力三種資源的消化吸收能力，而開發(fā)式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)利用和整合已有資源，使得資源利用率更好。在執(zhí)行層面上，慣性提供既有的技術(shù)和資源使用流程，而開發(fā)式學(xué)習(xí)有利于使用和改進(jìn)這些流程，提高員工一致性和協(xié)調(diào)性，提升執(zhí)行效率。在網(wǎng)絡(luò)層面上，慣性有利于減少組建合作伙伴關(guān)系的時間和成本，而開發(fā)式學(xué)習(xí)有利于對已有的合作伙伴進(jìn)行穩(wěn)定關(guān)系投入，提高合作效率，降低合作成本。

所以，利用雙元學(xué)習(xí)有利于組織慣性的重構(gòu)。

4.3 利用雙元創(chuàng)新

從創(chuàng)新方面來看，組織學(xué)習(xí)是組織創(chuàng)新的前因，組織創(chuàng)新也可以分為兩類：開發(fā)式學(xué)習(xí)一般對應(yīng)著漸進(jìn)式創(chuàng)新，而探索式學(xué)習(xí)對應(yīng)著突破式創(chuàng)新，這兩種創(chuàng)新方式有時也通過March提出的“雙元性”來劃分，稱為利用式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新［58］。

組織的雙元創(chuàng)新活動主要是通過對資源的利用來發(fā)揮作用，從而達(dá)到打破慣性以及形成新慣性的作用。一般認(rèn)為，利用式創(chuàng)新關(guān)注于現(xiàn)有產(chǎn)品和主流市場，它促使企業(yè)對手邊的資源進(jìn)行創(chuàng)造性重組，在資源使用屬性不變的情況下，發(fā)現(xiàn)資源之間的潛在協(xié)同性，提高資源的使用效率［59］；而探索式創(chuàng)新要求企業(yè)在遠(yuǎn)離熟悉領(lǐng)域的全新領(lǐng)域進(jìn)行機(jī)會搜索，把目光投向更長遠(yuǎn)的未來和廣闊的方向，要尋求和利用全新的資源。前者對資源的利用體現(xiàn)出“當(dāng)時當(dāng)?shù)亍钡奶卣?，它有利于對現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行深度開發(fā)，而后者對資源的利用體現(xiàn)出“非當(dāng)時當(dāng)?shù)亍钡奶卣?，它有利于向組織內(nèi)引入新技術(shù)［60］。

然而，越來越多的觀點認(rèn)為探索式創(chuàng)新也可以限制在現(xiàn)有資源上，企業(yè)可以通過“資源拼湊”來發(fā)掘現(xiàn)有資源的新服務(wù)，產(chǎn)生基于資源的新知識和新的使用屬性。一方面，拼湊者可以運用外部知識來改造當(dāng)前資源的使用價值；另一方面，拼湊者也可以在新情境下激發(fā)當(dāng)前資源的新價值［59］。在這種資源拼湊的作用機(jī)制下，企業(yè)可以成功進(jìn)行技術(shù)追趕，達(dá)到一種“巧創(chuàng)”的效果［60］。

在突破式創(chuàng)新中，組織應(yīng)該強(qiáng)調(diào)開放性，善于和外部伙伴進(jìn)行合作并抓住關(guān)鍵節(jié)點。在傳統(tǒng)情境下，企業(yè)與外部合作主要是產(chǎn)業(yè)鏈思維，創(chuàng)新的關(guān)鍵是抓住產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，而在如今信息技術(shù)飛速發(fā)展的情境下，企業(yè)應(yīng)采取網(wǎng)絡(luò)化思維，這時創(chuàng)新的關(guān)鍵是要靠近創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的核心節(jié)點，離這個節(jié)點越近，創(chuàng)新效果越好。從企業(yè)內(nèi)部看，在內(nèi)部設(shè)立一個獨立機(jī)構(gòu)，專門面向突破性技術(shù)獨立開展新業(yè)務(wù)，會有利于打破組織慣性，提高創(chuàng)新成功的概率［15，32］。所以，雙元創(chuàng)新和雙元學(xué)習(xí)一樣，都是可以同時進(jìn)行的，同時把握好二者的關(guān)系，有利于發(fā)揮組織慣性重構(gòu)的最佳效果。

4.4 管理動態(tài)慣性

除了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新與組織慣性的關(guān)系外，還有研究表明，組織雖然對環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，但是并非是因為組織存在慣性抵制變革，實際上它經(jīng)常變革，只不過是變化總是朝著一個方向，做著相同的變化，這種現(xiàn)象被稱為“動量”/“勢頭”（momentum）。動量的存在意味著企業(yè)擁有“動態(tài)慣性”的可能，因為組織不斷在變，但是總是重復(fù)地變，這種不斷重復(fù)的微小變化表現(xiàn)出慣性，重復(fù)的結(jié)果表現(xiàn)出變革性。也就是說，短期的慣性可以達(dá)到一種長期變革的效果，從動態(tài)角度來看，變化本身就成了慣性，這種慣性其實是一種動態(tài)的慣性，或可稱之為“動態(tài)慣性”。

動態(tài)慣性的好處在于它會增大組織變革的存活率，它特別能夠使組織在變革中保持穩(wěn)定，因為已經(jīng)有了以往的經(jīng)驗。而且它也確實在“變”，這種特性使得慣性可能既成為組織穩(wěn)定性和效率的來源，又成為變革性和柔性的來源，而這種內(nèi)生性的變革多是在“慣例”（Routine）層面發(fā)生的［63］。因此，如果能夠很好地管理動態(tài)慣性，那么穩(wěn)定地實現(xiàn)組織變革以及轉(zhuǎn)型就相對容易一些。

企業(yè)在推動動態(tài)慣性變革時，為力求變革能朝著與環(huán)境變化方向相匹配的路徑發(fā)展，有幾個方面要特別注意。一是領(lǐng)導(dǎo)者求真，在變革時應(yīng)發(fā)揮本真領(lǐng)導(dǎo)力，探索前所未有的途徑，有時甚至要依靠直覺行事［64］，從而避免把自己的舊有意愿轉(zhuǎn)換成實際慣性［65］。二是消費者參與，企業(yè)要敢于把消費者引入變革內(nèi)部，從“下游”來整合資源，消費者資源也是重要的資源，而且越來越重要，資源基礎(chǔ)觀可以考慮向消費基礎(chǔ)觀轉(zhuǎn)變。三是員工考核，組織要給予員工更多發(fā)揮的空間和結(jié)果的可接受度，減少失敗的責(zé)任，使其勇于改變方向，有時還要考慮發(fā)揮關(guān)鍵人物的作用［49，64］。四是制度透明，企業(yè)應(yīng)追求極度求真和極度透明的氛圍，使所有人都能把觀點拿出來公開討論，進(jìn)行創(chuàng)意擇優(yōu)，這有利于企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，而平穩(wěn)主要指的就是公司與員工之間愉快的關(guān)系，公開和透明有利于使二者目標(biāo)一致、合作愉快，因而改變起來相對容易，即使改變不成功也不會造成動蕩［66］。

5 結(jié)論與展望

組織慣性理論是透視企業(yè)轉(zhuǎn)型和組織變革的有益視角，本文通過對技術(shù)變革和新一輪工業(yè)革命的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的相關(guān)問題，然后從組織慣性角度切入，分析了轉(zhuǎn)型相關(guān)的邏輯，得到的主要結(jié)論有以下幾個方面。

①企業(yè)轉(zhuǎn)型是組織變革的集合，而組織變革是組織各方面慣性重構(gòu)的過程。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要重構(gòu)組織慣性，從慣性角度來看，重構(gòu)慣性就是組織變革和企業(yè)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)過程。

②企業(yè)轉(zhuǎn)型的背景是新一輪工業(yè)革命，由于外部技術(shù)的快速變化以及帶來消費需求的快速變化，企業(yè)面臨著越來越大的被顛覆風(fēng)險，為了尋求持續(xù)成長，必須進(jìn)行自我顛覆、主動轉(zhuǎn)型。

③企業(yè)轉(zhuǎn)型和組織變革的根本障礙是組織僵化，而僵化是組織慣性不利的一面，它導(dǎo)致組織安于現(xiàn)狀、無力變革以及變革路徑鎖定。但是組織慣性也有好的一面，即在穩(wěn)定環(huán)境中保持組織運轉(zhuǎn)的效率。

④技術(shù)與慣性具有互動關(guān)系，舊技術(shù)鎖定慣性，慣性強(qiáng)化其利用效率，同時又限制新技術(shù)開發(fā)，而新技術(shù)的引進(jìn)會打破慣性，二者一直在不斷互動，推動組織變革和發(fā)展。

⑤圍繞技術(shù)的利用，企業(yè)可以通過雙元學(xué)習(xí)和雙元創(chuàng)新來實現(xiàn)組織慣性的重構(gòu)。同時由于動量的存在，企業(yè)可以通過管理動態(tài)慣性來達(dá)到促進(jìn)組織變革和提高變革成功率的目的。

總之，企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求、難點及背后的邏輯是清晰的，企業(yè)轉(zhuǎn)型、組織變革和組織慣性三者之間的關(guān)系也是明了的，但當(dāng)前的理論研究所欠缺的在于：首先，組織慣性的來源及構(gòu)成維度不明了，沒有統(tǒng)一的框架，這個阻礙了組織慣性理論走向成熟；其次，組織慣性對組織變革的影響機(jī)制是不清楚的，甚至連方向性的結(jié)論都沒有達(dá)成共識，其中的作用機(jī)制更是模糊不清的；最后，組織慣性的利用和管理是不明了的，不管對企業(yè)還是個人來說，慣性都是確確實實存在和無法回避的，因而怎么善加管理就成為重要問題。所以，未來的研究應(yīng)該從這三個方面深入開展，爭取早日取得突破，促進(jìn)慣性理論走向成熟并指導(dǎo)實踐。