王永偉，葉錦華，李意茹，郭鵬飛

（1.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，河南 鄭州 450046；2.河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)華貿(mào)金融研究院，河南 鄭州 450046）

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下個(gè)體價(jià)值與組織價(jià)值的關(guān)系越來(lái)越受到理論和實(shí)踐的關(guān)注。一方面，組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性為企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，組織需要員工進(jìn)行創(chuàng)新以應(yīng)對(duì)不確定性的變化，為組織帶來(lái)相對(duì)穩(wěn)定性；另一方面，在價(jià)值創(chuàng)造上，員工個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造是組織價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，尤其是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)對(duì)個(gè)體價(jià)值賦能可以為組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要更加關(guān)注個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造以提升員工創(chuàng)新能力，從而增強(qiáng)組織駕馭復(fù)雜環(huán)境變化的能力［1］。因此，如何通過(guò)員工創(chuàng)新行為應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前學(xué)術(shù)界和理論界共同關(guān)心的問(wèn)題。

員工創(chuàng)新行為是員工在組織中產(chǎn)生、引進(jìn)和應(yīng)用有益的新穎想法或事物的過(guò)程，通過(guò)形成或開發(fā)新的創(chuàng)意或技術(shù)以改變現(xiàn)有的管理程序，提升工作效率［2］。通過(guò)對(duì)員工創(chuàng)新行為的文獻(xiàn)研究進(jìn)行分析，影響員工創(chuàng)新行為因素的研究分為以下幾類：第一類是與個(gè)體心理因素相關(guān)研究。例如，Yesil［3］認(rèn)為個(gè)體人格正向影響員工創(chuàng)新行為，是影響個(gè)人創(chuàng)新能力的重要因素之一；Mussner［4］則探討了職業(yè)道德對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響，認(rèn)為個(gè)人價(jià)值觀可能不受組織章程的影響，要通過(guò)采取創(chuàng)新行動(dòng)的傾向去塑造員工。第二類是與個(gè)體工作特征相關(guān)研究。與工作相關(guān)的內(nèi)在特征、挑戰(zhàn)性等會(huì)影響到員工創(chuàng)新行為。例如，Amabile的研究認(rèn)為，自由度、工作的挑戰(zhàn)性能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［5］；Messmann的研究認(rèn)為，創(chuàng)新任務(wù)的目標(biāo)特異性通過(guò)感知決定能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［6］；Shin等的研究認(rèn)為，當(dāng)員工將工作要求理解為重要時(shí)，創(chuàng)新工作需求增加會(huì)促進(jìn)創(chuàng)新行為［7］。第三類是與個(gè)體之間匹配和互動(dòng)相關(guān)研究。創(chuàng)新并不是一個(gè)孤立的過(guò)程，而是一個(gè)人與人之間、人與組織之間不斷進(jìn)行適應(yīng)和互動(dòng)的過(guò)程。例如，領(lǐng)導(dǎo)—成員匹配對(duì)員工創(chuàng)造力具有顯著正向影響，其中研究還發(fā)現(xiàn)內(nèi)部動(dòng)機(jī)中介了領(lǐng)導(dǎo)—成員匹配與員工創(chuàng)造力間的關(guān)系［8］；Ra?daelli等探討了知識(shí)共享行為與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，認(rèn)為嵌入在知識(shí)共享中的知識(shí)重組和翻譯行為對(duì)創(chuàng)新行為產(chǎn)生積極影響，共享知識(shí)激發(fā)轉(zhuǎn)化和開發(fā)能力，幫助共享者創(chuàng)新自己的工作實(shí)踐［9］。

另外，在文獻(xiàn)研究中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為關(guān)鍵的外部情境，影響員工在組織內(nèi)的功能需求，能直接或間接地影響員工創(chuàng)新行為［10］。如高層管理者通過(guò)建立組織文化，營(yíng)造組織氛圍，能夠顯著影響員工創(chuàng)新行為［11］；Chen等指出，當(dāng)員工在更具有創(chuàng)新氛圍的環(huán)境中工作時(shí)，道德領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的間接影響更大［12］；周飛等探討了包容型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響，并分別討論了員工情緒勞動(dòng)在包容型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間的作用以及主動(dòng)性人格特質(zhì)的調(diào)節(jié)作用［13］；周勁波等研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能正向影響員工創(chuàng)新行為，且創(chuàng)新自我效能感和不確定性規(guī)避分別在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能對(duì)員工創(chuàng)新行為的關(guān)系間、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)賦能與創(chuàng)新自我效能感的關(guān)系間起部分中介作用和調(diào)節(jié)作用，且差錯(cuò)管理氛圍還正向調(diào)節(jié)了創(chuàng)新自我效能感與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系［10］。徐振亭等研究發(fā)現(xiàn)，自我犧牲型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團(tuán)隊(duì)信任、創(chuàng)造過(guò)程投入和員工創(chuàng)新行為，且團(tuán)隊(duì)信任與創(chuàng)造過(guò)程投入在自我犧牲型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為關(guān)系間存在跨層次的中介效應(yīng)，以及團(tuán)隊(duì)信任正向調(diào)節(jié)創(chuàng)造過(guò)程投入與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系［14］。有學(xué)者探討了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響，并分別探討了組織內(nèi)自我導(dǎo)航、團(tuán)隊(duì)反思在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與組織內(nèi)自我導(dǎo)航之間起到的跨層次中介作用和調(diào)節(jié)作用［15］。還有學(xué)者分別從涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)［16］、謙卑型領(lǐng)導(dǎo)［17］探討對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響。

但是以往研究多聚焦正向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響，對(duì)負(fù)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格缺乏探討，而負(fù)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如辱虐型領(lǐng)導(dǎo)也能影響員工創(chuàng)新行為［18］。其中，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)作為中國(guó)情境下普遍存在的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界的關(guān)注。但當(dāng)前學(xué)術(shù)界對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工創(chuàng)新行為之間關(guān)系的研究尚未達(dá)成一致性結(jié)論，有學(xué)者認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)抑制員工創(chuàng)造力［19］，但潘靜洲等學(xué)者研究認(rèn)為越充分發(fā)揮威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，則越有可能提升員工創(chuàng)造力［20］。之所以會(huì)有差異化結(jié)論是因?yàn)橥?quán)領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新行為的路徑機(jī)制和情境存在不同。尤其是與西方文化情境下威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)存在黑暗的一面相比，中國(guó)文化背景下這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更有利于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新［21］?？梢?，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在中國(guó)文化情境下絕非只有負(fù)面影響，其對(duì)員工創(chuàng)新行為的路徑機(jī)制和情境有待進(jìn)一步挖掘。中國(guó)文化背景下，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重自身權(quán)威所帶來(lái)的組織認(rèn)同和價(jià)值創(chuàng)造，如格力、華為等知名企業(yè)更注重威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式引導(dǎo)下屬完成目標(biāo)，為員工灌輸新知識(shí)等來(lái)提高組織內(nèi)部執(zhí)行力，進(jìn)而增強(qiáng)組織認(rèn)同和凝聚力，提升創(chuàng)新績(jī)效。因此，本文進(jìn)一步探討威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響組織認(rèn)同，進(jìn)而作用于員工創(chuàng)新行為的內(nèi)在機(jī)制。值得注意的是，當(dāng)前學(xué)術(shù)界更多探討的是權(quán)力感知［21］、組織承諾等［22］在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間的內(nèi)在機(jī)制，從組織認(rèn)同的視角探討二者間的因果關(guān)系卻很少。此外，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)雖然注重組織執(zhí)行力和凝聚力，但員工對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的適應(yīng)能力也是影響員工創(chuàng)新行為的重要影響因素?；诖耍疚倪M(jìn)一步探討個(gè)人層面的主動(dòng)性人格在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新行為的路徑機(jī)制中存在的調(diào)節(jié)效應(yīng)。因此，本研究聚焦于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工創(chuàng)新行為的機(jī)制和情境，并探討組織認(rèn)同和員工主動(dòng)性人格在其中起到的中介和調(diào)節(jié)機(jī)制，以期為企業(yè)管理實(shí)踐提供理論支持。

1 理論基礎(chǔ)及研究假設(shè)

1.1 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的研究最早是作為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的組成部分而展開的［23］，作為在中國(guó)文化情境中表現(xiàn)明顯的領(lǐng)導(dǎo)行為，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了高權(quán)利距離特征，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間存在“尊卑等級(jí)”關(guān)系，這種關(guān)系對(duì)員工及下屬的行為產(chǎn)生重要影響。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)特征主要體現(xiàn)在作風(fēng)專權(quán)、貶抑下屬、形象整飾以及教誨行為上，一方面威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)將輔助管理者在組織內(nèi)樹立權(quán)威，維護(hù)組織形象的統(tǒng)一性，確保企業(yè)決策的執(zhí)行力；另一方面，高權(quán)利距離使得組織溝通受到影響，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的能力評(píng)價(jià)存在偏差，繼而影響員工行為［24］。在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，下屬有較高的權(quán)利感知，極易對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生敬畏、順從，而這能夠確保員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，并為員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生創(chuàng)造條件。

員工創(chuàng)新在提升組織活力、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)構(gòu)建持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上發(fā)揮重要作用［25］。但個(gè)體和組織情境的差異會(huì)影響員工創(chuàng)新行為表現(xiàn)，其中領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體特質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格的影響效用更為顯著［25］。在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)普遍存在，但學(xué)界就威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間的關(guān)系研究尚未形成一致性結(jié)論，尤其缺乏對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)積極效應(yīng)的關(guān)注［26］。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的專權(quán)作風(fēng)并非“有害無(wú)利”，首先通過(guò)強(qiáng)有力的指揮和嚴(yán)格的控制體系，能夠確保企業(yè)在決策執(zhí)行上步調(diào)一致，共同實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)［27］；其次，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)貶抑員工的能力，給員工一定的壓力，而適當(dāng)壓力有助于激發(fā)員工創(chuàng)新熱情［28］；最后，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者要求員工遵守組織規(guī)范，通過(guò)教誨讓員工樹立清晰的目標(biāo)和較高的績(jī)效追求，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感，激發(fā)創(chuàng)新熱情，強(qiáng)化創(chuàng)新行為［29］。綜上，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能夠確保企業(yè)管理決策在組織內(nèi)得到執(zhí)行，激發(fā)個(gè)體及組織創(chuàng)新，提升創(chuàng)新效率?；诖颂岢鲅芯考僭O(shè)：

假設(shè)1：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

1.2 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體特質(zhì)和風(fēng)格對(duì)組織成員的認(rèn)知和行為產(chǎn)生重要影響，對(duì)于威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的管理者而言，首先，注重通過(guò)制度化、規(guī)范化的管理，讓員工服從、敬畏組織，以強(qiáng)有力的手段來(lái)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和目標(biāo)的認(rèn)同感［30］；其次，通過(guò)不斷地對(duì)下屬進(jìn)行教導(dǎo)，引導(dǎo)員工要樹立正確的目標(biāo)，投身于組織利益的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化員工的任務(wù)角色，增強(qiáng)員工對(duì)組織任務(wù)的認(rèn)同感；最后，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)可能使團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出較高的團(tuán)結(jié)行為，在決策方案的選擇上更易形成一致性意見，提升員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感［31］。綜上，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)強(qiáng)有力的管理舉措、正確的引導(dǎo)以及發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)核心作用，能夠使員工產(chǎn)生敬畏認(rèn)同、工作認(rèn)同和組織目標(biāo)認(rèn)同，繼而提升員工對(duì)組織的整體認(rèn)同感和歸屬感。而組織認(rèn)同能夠激勵(lì)員工通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，強(qiáng)化員工的創(chuàng)新行為?；诖颂岢鲅芯考僭O(shè)：

假設(shè)2：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織認(rèn)同具有顯著正向影響。

1.3 組織認(rèn)同與員工創(chuàng)新行為

組織認(rèn)同作為社會(huì)認(rèn)同理論在組織中的延伸，指的是個(gè)體對(duì)組織成員角色感知與自我歸屬感的認(rèn)知過(guò)程，它能夠影響個(gè)體的心理、態(tài)度和行為［32］。高組織認(rèn)同下，首先，員工在心理上對(duì)組織有強(qiáng)烈的歸屬感，比較認(rèn)可組織的目標(biāo)和管理方式，并自覺將個(gè)體目標(biāo)與組織進(jìn)行匹配，并積極尋求組織的支持，繼而誘發(fā)創(chuàng)新行為；其次，對(duì)組織的認(rèn)同能夠影響員工的情緒表達(dá)，尤其能夠帶來(lái)積極情緒，這將引導(dǎo)員工積極工作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，同時(shí)會(huì)激勵(lì)員工參與企業(yè)決策和管理，做出有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新行為［33］；最后，高組織認(rèn)同下，員工與團(tuán)隊(duì)、組織的交流和溝通機(jī)會(huì)增多，一方面有助于提升員工在企業(yè)管理決策中的參與感，增加工作投入，另一方面通過(guò)溝通，輔助管理者及時(shí)獲取真實(shí)信息，并盡可能協(xié)調(diào)組織內(nèi)外部資源來(lái)提升員工創(chuàng)造力，滿足市場(chǎng)需求［34］。

作為一種重要的能動(dòng)性心理因素，組織認(rèn)同對(duì)員工態(tài)度和行為的重要影響已得到一些研究驗(yàn)證，但已有關(guān)于組織認(rèn)同與員工創(chuàng)新行為的研究存在兩種觀點(diǎn)：一是間接影響。如通過(guò)知識(shí)共享、工作興趣與工作投入以及自我效能感等路徑實(shí)現(xiàn)影響［35］；二是直接影響。高組織認(rèn)同能夠增強(qiáng)員工對(duì)自己組織身份的認(rèn)同感，讓員工意識(shí)到自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中所扮演的重要作用，繼而對(duì)組織現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)，激發(fā)創(chuàng)新行為［36］。而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者通過(guò)專權(quán)能夠確保組織的執(zhí)行力，并能夠不斷地將員工個(gè)體的行為和觀念引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上來(lái)，以增強(qiáng)員工的心理歸屬感和依賴感，繼而增強(qiáng)對(duì)組織的認(rèn)同，誘發(fā)積極行為。由此可見，具有高組織認(rèn)同感的員工會(huì)為了更好地實(shí)現(xiàn)組織利益而做出改變，提出新想法，進(jìn)而做出創(chuàng)新性行為。基于此提出研究假設(shè)：

假設(shè)3：組織認(rèn)同對(duì)員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響。

假設(shè)4：組織認(rèn)同在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間起著中介作用。

1.4 主動(dòng)性人格的調(diào)節(jié)作用

人格特質(zhì)對(duì)員工個(gè)體的認(rèn)知、行為影響巨大，主動(dòng)性人格指的是個(gè)體不受情境阻力的制約而采取的主動(dòng)行為、尋求新途徑以影響外部環(huán)境的一種穩(wěn)定傾向，是預(yù)測(cè)個(gè)體創(chuàng)新行為和組織創(chuàng)造力的重要變量［37］。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，管理者會(huì)通過(guò)不斷地進(jìn)行教誨來(lái)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化、使命以及組織目標(biāo)的認(rèn)同感，繼而激發(fā)員工創(chuàng)新行為，但同時(shí)個(gè)體行為也會(huì)受到人格特質(zhì)的影響，尤其是在個(gè)體主動(dòng)性人格傾向較強(qiáng)的影響下，更易促使員工增加工作投入，提升創(chuàng)造力［38］。高主動(dòng)性人格傾向的個(gè)體能夠積極適應(yīng)環(huán)境的變化，以更積極的姿態(tài)融入組織中，同時(shí)對(duì)組織的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題提出挑戰(zhàn)，激發(fā)自身的創(chuàng)新潛能［39］；但主動(dòng)性人格傾向較弱的員工往往對(duì)組織的發(fā)展表現(xiàn)出“漠不關(guān)心”，對(duì)組織的認(rèn)同感比較低，且安守于現(xiàn)狀，不愿意做出突破與改變。由此可見，在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)情境下，不同主動(dòng)性人格傾向的員工對(duì)組織的認(rèn)同感有差異，進(jìn)而影響員工的創(chuàng)新行為?；诖颂岢鲅芯考僭O(shè)：

假設(shè)5：?jiǎn)T工主動(dòng)性人格在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同關(guān)系間起正向調(diào)節(jié)作用，即員工的主動(dòng)性人格傾向越強(qiáng)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織認(rèn)同的影響就越強(qiáng)；反之，員工的主動(dòng)性人格傾向越弱，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織認(rèn)同的影響就越弱。

1.5 研究理論模型

本研究在上述文獻(xiàn)回顧和假設(shè)提出的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新行為的研究理論模型，并探討組織認(rèn)同在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新行為關(guān)系間起到的中介作用，以及主動(dòng)性人格在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同關(guān)系間起到的調(diào)節(jié)作用，進(jìn)一步探究威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的路徑機(jī)制研究，研究理論模型如圖1所示。

圖1 研究理論模型

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究對(duì)象

本研究數(shù)據(jù)來(lái)源于北京、廣州和鄭州三地，涉及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)等行業(yè)。調(diào)研過(guò)程中首先進(jìn)行了預(yù)調(diào)研，根據(jù)預(yù)調(diào)研結(jié)果對(duì)部分問(wèn)卷題項(xiàng)進(jìn)行修正，保證問(wèn)卷調(diào)研的科學(xué)性、規(guī)范性；之后進(jìn)行正式問(wèn)卷調(diào)研，主要委托被調(diào)研企業(yè)的人力資源部門負(fù)責(zé)人組織發(fā)放紙質(zhì)問(wèn)卷，以現(xiàn)場(chǎng)匿名填寫的方式進(jìn)行。本研究共計(jì)發(fā)放400份問(wèn)卷，回收342份（問(wèn)卷回收率85.5%），在剔除無(wú)效問(wèn)卷后共獲得實(shí)際有效問(wèn)卷284份（問(wèn)卷有效率83%）。

在樣本結(jié)構(gòu)方面，有62.7%的被試年齡在21～30歲之間，此類員工正處于職業(yè)發(fā)展和提升組織認(rèn)同感的關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的意愿比較強(qiáng)烈；就教育背景而言，被試學(xué)歷在本科及以上的占比達(dá)到81.3%，高教育經(jīng)歷對(duì)于員工理解工作內(nèi)容、解決問(wèn)題有所幫助，并對(duì)創(chuàng)新有更多的思考；調(diào)查對(duì)象中有72.5%來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)，剩余來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中亟須通過(guò)創(chuàng)新來(lái)謀求突破，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要依托創(chuàng)新獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都為員工的創(chuàng)新行為提供發(fā)展空間，比較契合本研究主題。

2.2 研究工具與方法

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的測(cè)量主要參考鄭伯壎［40］以及其與周麗芳［41］等使用過(guò)的量表，包含“要求完全服從其領(lǐng)導(dǎo)”“采用嚴(yán)格的管理方法與手段”等5個(gè)題項(xiàng)；組織認(rèn)同的測(cè)量借鑒了Mael和Ashforth［32］提出的量表，包括“當(dāng)有人批評(píng)某組織時(shí)，該組織的成員感覺就像是自己受到了侮辱”“我非常關(guān)心別人如何看待我們的組織”等6個(gè)題項(xiàng)；員工創(chuàng)新行為量表主要參考 Scott、Bruce［42］和劉云、石金濤［2］對(duì)中國(guó)文化情境下的員工創(chuàng)新行為進(jìn)行進(jìn)一步修訂的問(wèn)卷，該問(wèn)卷包含了“我會(huì)向同事或領(lǐng)導(dǎo)推銷自己的新想法，以獲得支持與認(rèn)可”“想盡辦法爭(zhēng)取資源，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)意或構(gòu)想”等5個(gè)測(cè)量題項(xiàng)；對(duì)主動(dòng)性人格的測(cè)量參考Claes［43］等人所編制的單維結(jié)構(gòu)量表，包含“我擅于捕捉機(jī)會(huì)”“如果我看到了自己不喜歡的事，就會(huì)去改變它”“我喜歡做自己想法的維護(hù)者，即使別人反對(duì)”等6個(gè)題項(xiàng)。

在控制變量上，本文選取性別、職位及行業(yè)性質(zhì)等，并對(duì)控制變量采取“啞變量”形式展開研究。對(duì)除控制變量外的其余變量都采用Likert五點(diǎn)量表進(jìn)行測(cè)量。研究方法上主要采用SPSS22.0和AMOS17.0等統(tǒng)計(jì)分析軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，為驗(yàn)證假設(shè)提供支持。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 同源方差分析

在目前的行為學(xué)研究中，測(cè)量方法以及調(diào)查數(shù)據(jù)等不可避免地會(huì)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)論與研究假設(shè)不符，這就是同源方差問(wèn)題。為確保數(shù)據(jù)分析和結(jié)論的可靠性，本研究利用Harman單因素檢驗(yàn)就該模型所用的測(cè)量指標(biāo)進(jìn)行未旋轉(zhuǎn)的因子分析，最終將特征根大于1的4個(gè)因子析出，其中單個(gè)因子最大解釋力為34.2%，低于50%，表明本研究不存在同源方差問(wèn)題。

3.2 信度與效度分析

為檢驗(yàn)測(cè)量結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性，本研究使用Cronbach’α系數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)問(wèn)卷量表的內(nèi)部一致性信度，其中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、組織認(rèn)同、員工創(chuàng)新行為、主動(dòng)性人格和整體問(wèn)卷的信度分別為0.889、0.828、0.852、0.868和0.872，均大于0.8，說(shuō)明該問(wèn)卷量表具有相當(dāng)高的內(nèi)部一致性信度。

就效度分析而言，是通過(guò)驗(yàn)證性因子分析測(cè)定結(jié)構(gòu)效度，因此，本研究采用AMOS17.0對(duì)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、組織認(rèn)同、員工創(chuàng)新性行為、主動(dòng)性人格這四個(gè)關(guān)鍵性變量之間的區(qū)分效度進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，結(jié)果顯示：四因子模型擬合得最好（X2/df=1.907＜3，RMSEA=0.057＜0.07，GFI=0.918，CFI=0.957，均大于0.9的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值），而且這一模型顯著優(yōu)于三因子、二因子和單因子模型的擬合優(yōu)度（詳見表1），表明本文的測(cè)量量表具有較好的區(qū)分效度。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

3.3 相關(guān)性分析

變量間相關(guān)關(guān)系檢驗(yàn)結(jié)果如表2所示，其中，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.207，p＜0.01）；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.195，p＜0.01）；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)性人格呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.234，p＜0.01）；組織認(rèn)同與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.364，p＜0.01）；組織認(rèn)同與主動(dòng)性人格呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.318，p＜0.01）；主動(dòng)性人格與員工創(chuàng)新行為呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系（r=0.617，p＜0.01），分析結(jié)果與本文的研究假設(shè)方向一致，為假設(shè)驗(yàn)證提供支持。

3.4 多層線性回歸分析

3.4.1 主效應(yīng)和中介效應(yīng)。本文采用多層線性回歸分析的方法進(jìn)一步檢驗(yàn)主效應(yīng)和中介效應(yīng)，結(jié)果顯示，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響（表3中模型2：r=0.188，p＜0.01），假設(shè)H1得到驗(yàn)證；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織認(rèn)同具有顯著正向影響（表3中模型4：r=0.218，p＜0.001），假設(shè)H2得到驗(yàn)證；組織認(rèn)同對(duì)員工創(chuàng)新行為具有顯著正向影響（表3中模型3：r=0.364，p＜0.001），假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

中介效應(yīng)檢驗(yàn)：將員工創(chuàng)新行為作為因變量，其預(yù)測(cè)變量放入回歸分析的步驟依次是：①控制變量；②自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；③中介變量組織認(rèn)同；④同時(shí)放入自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和中介變量組織認(rèn)同。如果同時(shí)加入自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和中介變量組織認(rèn)同后，自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)因變量員工創(chuàng)新行為的影響效應(yīng)逐漸變小且顯著，表明是部分中介效應(yīng)；如果自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)因變量員工創(chuàng)新行為的影響效應(yīng)不再顯著，表明是完全中介效應(yīng)。因此，當(dāng)同時(shí)將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、組織認(rèn)同納入回歸模型后，如表3中模型3顯示，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新行為的影響系數(shù)變小，且不顯著（r=0.109，p＞0.05）。這說(shuō)明組織認(rèn)同完全中介了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，假設(shè)H4得到驗(yàn)證。

表3 實(shí)證數(shù)據(jù)層級(jí)回歸分析檢驗(yàn)結(jié)果

綜上，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同正向影響員工創(chuàng)新行為，且組織認(rèn)同在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為之間起著中介作用。

3.4.2 調(diào)節(jié)效應(yīng)。為進(jìn)一步檢驗(yàn)主動(dòng)性人格在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同關(guān)系間的調(diào)節(jié)效應(yīng)，本文將組織認(rèn)同作為因變量，第一步依次引入員工性別、職位層級(jí)、工作年限等控制變量；第二步引入自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；第三部引入調(diào)節(jié)變量主動(dòng)性人格；第四步在構(gòu)建威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和主動(dòng)性人格的乘積項(xiàng)時(shí)，為消除多重共線性對(duì)本研究的負(fù)面影響，本文先對(duì)自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)節(jié)變量主動(dòng)性人格分別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理后再進(jìn)行二者的交乘。層級(jí)回歸分析結(jié)果如表4所示。

表4 主動(dòng)性人格的調(diào)節(jié)效應(yīng)層級(jí)回歸分析結(jié)果

由表4模型8可以看出，自變量威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與調(diào)節(jié)變量主動(dòng)性人格的交互項(xiàng)對(duì)組織認(rèn)同呈現(xiàn)正向影響關(guān)系（r=0.165，p＜0.01）。說(shuō)明威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在高水平員工主動(dòng)性人格的情境下要比在低水平員工主動(dòng)性人格的情境下對(duì)組織認(rèn)同感的提升效果更加顯著，反之則更弱。假設(shè)H5得到驗(yàn)證。同時(shí)，為了能夠更加直觀地描述這種交互效應(yīng)的影響模式，本文進(jìn)一步描繪威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在不同主動(dòng)性人格傾向的情況下對(duì)組織認(rèn)同的影響，如圖2所示。

圖2 主動(dòng)性人格在不同水平下威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織認(rèn)同的影響效應(yīng)

4 結(jié)論及管理啟示

4.1 研究結(jié)論

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)顯著正向影響員工創(chuàng)新行為。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)員工的服從、注重樹立權(quán)威形象，這有助于企業(yè)管理決策的執(zhí)行，尤其是在不確定的環(huán)境中，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，推動(dòng)以組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為核心的管理方式創(chuàng)新，繼而帶動(dòng)員工創(chuàng)新［26］；同時(shí)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)教誨行為向員工傳遞正確的價(jià)值觀、使命以及管理理念，此舉有助于幫助員工樹立清晰的職業(yè)規(guī)劃，制定合理的個(gè)人目標(biāo)，并積極調(diào)整和改進(jìn)個(gè)體行為，激發(fā)創(chuàng)新行為。

組織認(rèn)同中介了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新行為間的關(guān)系。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠影響員工的創(chuàng)新行為，是因?yàn)槠涓淖兞藛T工個(gè)體的認(rèn)知以及重塑了員工與組織間的關(guān)系，而組織認(rèn)同作為個(gè)體能動(dòng)性心理因素的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)體的認(rèn)知、態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。在高組織認(rèn)同下，員工將組織價(jià)值觀與目標(biāo)內(nèi)化為自身行為規(guī)范及個(gè)體目標(biāo)，進(jìn)而做出有利于組織的個(gè)體行為；在低組織認(rèn)同下，員工可能表現(xiàn)出對(duì)組織的不滿，甚至?xí)懊撾x”組織，這會(huì)影響員工創(chuàng)新行為。本研究證實(shí)了威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)可通過(guò)組織認(rèn)同的中介作用進(jìn)而對(duì)員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，有助于為企業(yè)管理實(shí)踐提供指導(dǎo)。

主動(dòng)性人格顯著正向調(diào)節(jié)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與組織認(rèn)同之間的關(guān)系。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)效用的發(fā)揮依賴下屬的認(rèn)同和支持，而員工個(gè)體特征發(fā)揮重要作用。本研究發(fā)現(xiàn)主動(dòng)性人格特征較高的員工能夠較快融入組織，適應(yīng)組織環(huán)境的變化，對(duì)組織產(chǎn)生較高的認(rèn)同感，繼而不斷激發(fā)創(chuàng)新行為；而主動(dòng)性人格傾向較弱的員工沉迷于“現(xiàn)狀”，不愿為組織利益做出適應(yīng)性改變，此舉會(huì)降低對(duì)組織的認(rèn)同感，再加上威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)苛的管理風(fēng)格，員工會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的“逆反”心理，進(jìn)而會(huì)降低創(chuàng)新行為發(fā)生的可能性。由此可見，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)積極作用的有效發(fā)揮需要關(guān)注員工個(gè)體行為特征，這對(duì)企業(yè)如何做好人才的“選、育、留”工作有重要的指引作用。

4.2 管理啟示

正確發(fā)揮威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的積極效用。例如，華為任正非管理員工和干部時(shí)更偏愛制度化管理，通過(guò)制度化管理規(guī)范組織內(nèi)行為方式，提高組織凝聚力，進(jìn)而集中組織力量，充分激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，在這種威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之下，確保華為高創(chuàng)新效率。同樣，格力董明珠形成了以制度為中心的剛性管理風(fēng)格，通過(guò)“獨(dú)斷專行”［44］確立以自主創(chuàng)新為核心的愿景和使命，推動(dòng)格力的繁榮發(fā)展。由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用“威權(quán)”來(lái)確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、制度化運(yùn)作，從而提高創(chuàng)新效率和創(chuàng)新產(chǎn)出。另外，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)公司上下公開透明的目標(biāo)傳遞、過(guò)程追蹤、與考核掛鉤等具體措施來(lái)把員工行為聚焦在重要的事情上，確保個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工對(duì)目標(biāo)的承諾，進(jìn)而提升員工的創(chuàng)新績(jī)效。因此，企業(yè)需要改變對(duì)“黑臉領(lǐng)導(dǎo)”的成見，重視威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激發(fā)員工創(chuàng)新行為的積極效應(yīng)。

多舉措提升員工的組織認(rèn)同感。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)推行嚴(yán)格的制度或方法進(jìn)行管理，并不斷地教誨員工要有超預(yù)期的工作績(jī)效表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)最大化個(gè)人效用的同時(shí)完成組織目標(biāo)，進(jìn)而提高創(chuàng)新效率。任正非在華為內(nèi)部一直倡導(dǎo)能上能下的文化，對(duì)員工加強(qiáng)管理和控制，并制定《華為基本法》，明確了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同感、歸屬感，激發(fā)員工創(chuàng)新行為［45］。由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要保持威權(quán)特質(zhì)，將組織成員引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的軌道上來(lái)，多舉措支持企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。

主動(dòng)性人格是激發(fā)員工創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?。?dāng)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與主動(dòng)性人格傾向強(qiáng)的員工匹配時(shí)，員工會(huì)明晰自己在組織中的角色，自覺融入組織發(fā)展中，并采取更積極的行動(dòng)，確保個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致；反之，低主動(dòng)性人格的員工比較被動(dòng)，不愿為實(shí)現(xiàn)組織利益而費(fèi)力做出改變，繼而減少創(chuàng)新行為。因此，對(duì)于企業(yè)而言，首先，做好招聘工作，通過(guò)測(cè)試招募主動(dòng)性人格傾向較強(qiáng)的員工；其次，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，將企業(yè)的價(jià)值觀、使命、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)等傳遞給員工，將員工的主動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來(lái)，進(jìn)一步增強(qiáng)其對(duì)組織的認(rèn)同感；最后，管理者需要適當(dāng)向威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，幫助員工厘清個(gè)人工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及組織目標(biāo)的聯(lián)系，增強(qiáng)員工對(duì)工作價(jià)值和意義的認(rèn)可，繼而提升員工主動(dòng)性，最終正向預(yù)測(cè)創(chuàng)新行為。