穆勝

從2018年開始，中國經(jīng)濟增速趨緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個個灰犀牛或黑天鵝事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足。我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）是可以畫上等號的，企業(yè)“強身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人效”。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個提升人效的空間。

空間一：精簡組織構(gòu)型冗余

所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長大時，但筆者發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。其實這也正常，當(dāng)我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業(yè)病自然發(fā)生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么，比如精簡實體架構(gòu)、簡化業(yè)務(wù)流程、崗位排班優(yōu)化等。

空間二：清理人效異常洼地

在沒有人效標(biāo)準或人效標(biāo)準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標(biāo)準，就會發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說，企業(yè)在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：設(shè)置人效指標(biāo)、設(shè)置目標(biāo)值、干預(yù)人效洼地、清理人效洼地等。

空間三：執(zhí)行低效人員汰換

一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨。可以預(yù)判到的是，這類做法一定會招致業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元負責(zé)人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰汰換。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：劃池子、選標(biāo)準、做分類、做汰換、找空間等。

空間四：調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災(zāi)難。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：調(diào)整固浮比、明確KPI、跟進激勵包等。

空間五：提升人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)問題一向被認為是固本強基，是為企業(yè)的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養(yǎng)體系絕對可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。

優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)該具備五大要素，即講師、課程、學(xué)員、項目設(shè)計、通關(guān)設(shè)計。簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項目設(shè)計”和“通關(guān)設(shè)計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學(xué)員”這類培養(yǎng)對象連接起來。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源專業(yè)的終極追求。

穆勝

從2018年開始，中國經(jīng)濟增速趨緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個個灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足，在外部的沖擊下風(fēng)雨飄搖。而組織能力強大的企業(yè)似乎有一種魔法，總是小投入帶來大回報，它們堅強地生存著，還越活越好。我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（Human Resource Efficiency，簡稱“人效”）*是可以畫上等號的，企業(yè)“強身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人效”。HR會發(fā)現(xiàn)，老板們突然對自己的工作提出了近乎“苛刻”的要求。他們能夠感覺到：老板著急了。

不少企業(yè)從節(jié)約人工成本的角度去談“提升人效”，這是極其錯誤的，這種方法只會讓企業(yè)再添內(nèi)傷。筆者曾在《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》等著作中提到，企業(yè)的規(guī)模是進攻的底線，而效能是防守的底線。但防守時務(wù)必思考如何進攻，否則就是“龜縮”，肯定贏不了。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個提升人效的空間。換句話說，企業(yè)如果往這五個方向上挖掘，必有收獲。

空間一：精簡組織構(gòu)型冗余

基于副欄“人力資源實踐House模型”，調(diào)整組織構(gòu)型顯然比調(diào)整支持系統(tǒng)更加直接。形象一點，組織構(gòu)型好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責(zé)定義來形成的，支持系統(tǒng)則好比對于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然對船體本身進行改造更加有效。

所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長大時，但筆者發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。其實這也正常，當(dāng)我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業(yè)病自然發(fā)生。“人性”我們無法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么。

1.精簡實體架構(gòu)

一是減少隔熱層。過多的管理層級會阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，還會形成官僚，必須減少。這樣在客觀上會增加每個管理人員的管理幅寬，但這是有必要的。正因為如此，成熟的資本市場上，一旦有上市公司CEO下臺，繼任者通常都會通過減少層級、推行扁平化來取悅投資者。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本；另一方面，也可以讓企業(yè)更加敏捷，更能感知市場的溫度。

二是打破部門墻。一個組織發(fā)展到一定階段，必然存在分工過細的現(xiàn)象，這些地方（分工之間）都是部門墻、團隊墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進行“合工”，由一個任職者一站到底。合工主要存在兩個空間：一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域，二是時間窗口很小的戰(zhàn)略性領(lǐng)域。

2.簡化業(yè)務(wù)流程

流程再造的思路源自對于亞當(dāng)·斯密式分工的批評，認為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。流程再造的具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等。其核心主張有兩個：一是基于最終需要達成的客戶價值來設(shè)計流程，組織資源，這樣就減少了投入的浪費；二是通過授予流程節(jié)點至高無上、清晰的權(quán)力，減少原本部門分工和層級授權(quán)之間的協(xié)調(diào)成本（也是一種投入）。這些努力顯然是能夠有效提升人效的。

僅由業(yè)務(wù)部門推動的流程再造多半會以失敗告終，這類工作需要HR的介入。

一是業(yè)務(wù)部門需要HR來驅(qū)動流程。換句話說，“流程是跑道，編制和激勵是燃料”，要讓流程運轉(zhuǎn)起來，在流程的每一個節(jié)點必須有編制和激勵的注入。而這些本來就是HR最擅長的，足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。

二是流程再造需要HR來評估。流程是否得到改進，還是應(yīng)該以人效來定義。換句話說，好的流程應(yīng)該將人的作用發(fā)揮到極致。業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)，但他們根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)，更無法將這些業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)與人力流數(shù)據(jù)進行聯(lián)動分析。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中的有效指標(biāo)，并且找到衡量該項業(yè)務(wù)上人力投入的有效指標(biāo)，形成窄口徑人力資源效能指標(biāo)。

另外重要的一點是，為了實現(xiàn)以上兩點，業(yè)務(wù)部門也需要HR部門的人力資源專業(yè)平臺。在筆者輔導(dǎo)的一個運輸企業(yè)，主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃地獨立進行流程再造，但當(dāng)他們啟動這項工程后發(fā)現(xiàn)，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進行績效考核。有的是因為他們處理數(shù)據(jù)成本很高，有的是因為數(shù)據(jù)的出口不在本部門。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的專業(yè)平臺求助，并請求下派HR專家進行支持，最終在人力資源部門的協(xié)作之下成功實施了流程再造。

這個方向可能需要特別謹慎。一來，流程往往牽一發(fā)而動全身，再造需要和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整配合，這是需要提前規(guī)劃的系統(tǒng)工程。否則，流程變了組織沒變，相當(dāng)于“大人穿小孩衣服”，結(jié)果可想而知。二來，流程再造必然會重組業(yè)務(wù)流，初期在一定程度上會造成效率下降，而后緩慢爬坡，直到穿越了拐點，才會有井噴式的快速提升。這兩類代價不是任何企業(yè)都能承受的，尤其是在企業(yè)發(fā)展的寒冬時期。

3.崗位排班優(yōu)化

排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有組織和流程的認可，在這一框架內(nèi)進行人員上崗時間的合理調(diào)配，達到用盡量少人完成盡量多工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出某一崗位的人員需求曲線，而后以運籌學(xué)方法進行線性規(guī)劃，設(shè)計出人員供給曲線，確保人盡其用。

這種方式更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設(shè)置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人效。

對于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負荷的問題時，首先想到的并不是排班優(yōu)化。

筆者曾經(jīng)調(diào)研過的一個企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補充足夠的人員，造成了員工工作負荷過重，生產(chǎn)運行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計劃（EAP），在一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動后，員工的心理負擔(dān)并未減輕。一位員工在接受訪談時說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”于是，人力資源部的管理創(chuàng)新也被認為是華而不實。在筆者的建議下，他們進行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人效（勞動生產(chǎn)率）提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認為自己的工作量減少了。

4.“時間差”里的策略

有人也許會問，不是所有企業(yè)都存在精簡組織構(gòu)型冗余的空間吧？以筆者的觀察來看，絕大多數(shù)企業(yè)在組織構(gòu)型上都有冗余，House模型的“屋頂”都有減負的空間。

為什么？這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律：一定規(guī)模的企業(yè)都會把組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計或人員配置調(diào)整到業(yè)務(wù)規(guī)模的前面。道理很簡單，沒有機構(gòu)、沒有崗位、沒有人員，就沒法做事。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模一定不會隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計或人員規(guī)模的調(diào)整而同步到位。這中間的“時間差”就是官僚主義的溫床。換句話說，為了適應(yīng)即將長大的業(yè)務(wù)規(guī)模，為了實現(xiàn)更加專業(yè)化的運作，企業(yè)有理由提前設(shè)計更多的部門、更多的層級、更細的崗位，并配置更多的人員，但這在一個“時間差”里造成了“人多事少”，必然帶來官僚主義。

當(dāng)這一切發(fā)生之后，企業(yè)通常有一種誤區(qū)：將組織設(shè)計上的惰性視為“磨合期”，而懶于行動。它們一步到位地設(shè)計“完美的金字塔”，卻留出了巨大的“時間差”，讓官僚主義瘋狂滋長。結(jié)果，一“磨合”就浪費了若干年的時間。寒冬可不等人，老板們可能要更堅決。

企業(yè)應(yīng)該有這樣的堅持：一方面，不能放出太多的“時間差”，對于組織設(shè)計要用“小版本快速迭代”的方式推進；另一方面，對于磨合期也要有明確的要求，規(guī)定時間，規(guī)定資源，用MVT（Minimum Viable Team，最小可行團隊）的方式來驗證，用結(jié)果說話。

從長遠來看，企業(yè)還是要形成平臺型組織。這是最精簡的組織模式，組織內(nèi)的各個功能模塊通過協(xié)同機制實現(xiàn)連接，每個功能模塊都是“共用件”，大量復(fù)用。所以，平臺型組織的人效一定是最高的，每個人都釋放了潛能，也帶動組織內(nèi)的資源釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價值。但需要說明的是，這就不僅僅是組織構(gòu)型調(diào)整的問題，還涉及激勵機制的設(shè)計，甚至涉及員工素質(zhì)的重構(gòu)。這會讓問題變得更加復(fù)雜，同樣不是寒冬里的企業(yè)都能承受的。

空間二：清理人效異常洼地

大多數(shù)企業(yè)只看部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），而且對于KPI還定義不清，這也是極其錯誤的。因為在這樣的情況下，部門一定有動機為了達成目標(biāo)無限索要資源，而且，做大地盤也是人性使然。老板和人力、財務(wù)部門可以擋，但肯定擋不住，因為人家有一百萬個理由說明前線的困難。而且，人家還會說“先有投入，后有產(chǎn)出”，讓你無言以對。

有時候，一個部門完美達成KPI，是動用了無數(shù)資源的結(jié)果，這不僅會引發(fā)內(nèi)部公平性的質(zhì)疑，在投產(chǎn)比上也是極其不合理的。尤其是，有些企業(yè)的中后臺由于產(chǎn)出模糊，效能更是難以計算，這就成為了資源投入的黑洞。

以前，盡管我們一再大聲疾呼“人效”的重要性，但在不少贏利性較好的土豪企業(yè)眼里，它們才不看重人工成本和相關(guān)周邊的“小小支出”。有人甚至振振有詞，不花大價錢重倉人才，怎么可能有大回報？表面看來，這種邏輯無比正確，實際上，這種邏輯卻是被濫用了。秉持這種言論的老板，是在用重倉人才的情懷掩飾自己在管理上的淺薄思考。

在這種無人效標(biāo)準或人效標(biāo)準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標(biāo)準，就會發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說，企業(yè)在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.設(shè)置人效指標(biāo)

首先，應(yīng)該將效能分級分類進行盤點，下沉核算到每個組織單元。所謂分級是按管理層級來分解；所謂分類是指利潤中心、成本中心、費用中心，甚至按照不同的專業(yè)條線來分解，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等。要清楚的是，一刀切的人效計量方式并不科學(xué)，不同組織單元的人效指標(biāo)是不同的，人效目標(biāo)值也不同。

對于投入的衡量標(biāo)尺就是人數(shù)和人工成本，關(guān)鍵的問題在于如何衡量產(chǎn)出。

● 利潤中心——利潤中心即前臺，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，核定產(chǎn)出的方式與核定公司績效的方式如出一轍。對于大多數(shù)業(yè)務(wù)來說應(yīng)該是核算利潤，但考慮到業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略地位，某些業(yè)務(wù)也應(yīng)該考慮GMV（商品交易總額）、營收、毛利等指標(biāo)。

● 成本中心——成本中心即業(yè)務(wù)中臺，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟收益，但可以形成對于經(jīng)濟收益有巨大影響的過程績效。例如，將“自己建設(shè)的資源模塊被有效調(diào)用了多少次”作為過程績效產(chǎn)出，給定“每次”一個單位價值，以核算出模擬價值。

● 費用中心——費用中心即后臺（俗稱“職能部門”），它們雖然不產(chǎn)生結(jié)果績效和過程績效，但為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該按照利潤中心和成本中心的運作效率折算。例如，將利潤中心賺取利潤的15%算作費用中心的產(chǎn)出。當(dāng)然，具體定什么比例，應(yīng)該經(jīng)過相對嚴謹?shù)挠嬎悖_保能夠服眾。

2.設(shè)置目標(biāo)值

當(dāng)我們確定了人效指標(biāo)，就需要有一個合理的目標(biāo)值。一般來說，企業(yè)的人效應(yīng)該做到“兩低于”：一方面，人數(shù)增長率低于產(chǎn)量/銷量增長率；另一方面，人工成本增長率低于營收/利潤增長率。當(dāng)然，這只是一個最基礎(chǔ)的標(biāo)準，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該具體推演每個組織單元的人效目標(biāo)值。合理的目標(biāo)值能夠牽引組織單元“跳起來摘桃子”，反之，不合理的目標(biāo)值則導(dǎo)致組織單元只有破壞隊伍基礎(chǔ)（如不合理的減人、降薪等）來強行達標(biāo)。

一般來說，有如下幾種方式確定人效目標(biāo)值：

● 標(biāo)桿基準法——要么尋找外部標(biāo)桿，要么尋找內(nèi)部同類組織單元的標(biāo)桿，要么尋找本組織單元在過去一段時間內(nèi)的標(biāo)桿表現(xiàn)。

● 目標(biāo)逆推法——根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，分解到每類組織單元上，再根據(jù)編制分布，推導(dǎo)各類組織單元應(yīng)該達到的人效標(biāo)準。總之，要確保各個組織單元的人效表現(xiàn)能夠支撐企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的達成。

● 趨勢外推法——根據(jù)組織單元的歷史表現(xiàn)及趨勢，確定一個合理的人效目標(biāo)。這種方式適合那種規(guī)模效應(yīng)正在體現(xiàn)、人效逐步走高的企業(yè)。

● 博弈法——也叫“菜市場議價法”。對于沒有標(biāo)準的企業(yè)，只能如此，議了總比放任自流好。

將各個組織單元的人效表現(xiàn)與人效目標(biāo)值相除，可以得到可橫向比較的“人效達標(biāo)率”。基于人效達標(biāo)率，可以形成一個“地形圖”，達標(biāo)率超過1的形成“山峰”，達標(biāo)率低于1的形成“洼地”，而且，“山峰”的高度和“洼地”的深度一目了然。

3.干預(yù)人效洼地

考慮到組織單元的不同屬性，對于人效洼地進行干預(yù)的方式有兩種。

一是人效包干。對于三權(quán)（財務(wù)權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)）下沉的部門，應(yīng)該將人效標(biāo)準下沉到每個組織單元，它們的產(chǎn)出決定了自己編制和人工成本的空間。達到效能標(biāo)準的，按照人數(shù)和人工成本的節(jié)約程度予以獎勵；未能達到效能標(biāo)準的，超編部分和超額人工成本部分應(yīng)該在下一年度直接扣減，即縮編和縮減預(yù)算包。

二是精準核編。對于不具備三權(quán)的部門，之所以形成人效洼地，更多是因為編制沒有控制住，此時，HR應(yīng)該主動進行核編。但這又容易掉入陷阱，因為索要編制的部門永遠都有信息優(yōu)勢，它們可以找出無數(shù)的理由。有時候，某些理由是騙局，是部門領(lǐng)導(dǎo)為了增加自己勢力范圍的借口；但有時候，某些理由還確有其事，真是為了合理的人才儲備或業(yè)務(wù)發(fā)展。

宏觀上，應(yīng)該建立組織單元編制之間的固定比例關(guān)系，如前臺和中后臺人員的比例關(guān)系、中層與基層管理者之間的比例關(guān)系等，以此控制總數(shù)。微觀上，應(yīng)該在各組織單元內(nèi)鎖定編制受業(yè)務(wù)影響最大的“敏感崗位”，基于人效標(biāo)準建立業(yè)務(wù)量與編制數(shù)的聯(lián)動公式，這剔除了非真實的增長要素，形成“動態(tài)核編”的效果（最節(jié)約）。另外，對于其他“非敏感崗位”，應(yīng)該拉長核編周期，以時間換空間。

對于大多企業(yè)來說，兩種方法是一前一后的關(guān)系：在某些組織單元實施人效包干后，它們自然會對編制和人工成本異常敏感，自然需要人力資源部進行賦能。此時，就可以引入精準核編的一套方法。若非如此，再科學(xué)的方法也只會被認為是冒犯了部門“領(lǐng)土”，從而被強烈抵制。

4.清理人效洼地

當(dāng)然，對于人效洼地應(yīng)該分類看待。某些組織單元常年低人效，就應(yīng)該堅決清理。有些組織單元處于試錯階段，是戰(zhàn)略級的嘗試，應(yīng)該在一定時間內(nèi)容忍一定程度的低人效。但后一類試錯型項目的范疇?wèi)?yīng)該嚴格限制，非戰(zhàn)略級的嘗試要果斷放棄。其實，這些業(yè)務(wù)在過去就該放棄，只不過寒冬會幫老板下這個決心而已。

對于低人效組織單元的負責(zé)人，他們一定會反復(fù)強調(diào)自己部門是戰(zhàn)略級的。事實上，在他們眼中，規(guī)模永遠大于效率，因為規(guī)模代表他們的地盤、預(yù)算包、編制包……他們甚至?xí)磸?fù)主張效率即將出現(xiàn)爬升。前兩年，在萬科實施跟投制度后，一個省級公司的高管曾經(jīng)向筆者埋怨這種制度嚴格控制了效率，導(dǎo)致他們不敢拿“大地塊”。而當(dāng)筆者將這個觀點向萬科高級副總裁譚華杰進行驗證時，他卻回答：“這就是我們公司導(dǎo)向的呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進快出?！闭f白了，組織單元的負責(zé)人始終擔(dān)心自己的地盤小了，追求規(guī)模而忽視效率，是他們的執(zhí)念。只有用人效這把利刀，才能切除這種執(zhí)念，讓他們對人員進行重新配置。

人效不僅是割除管理人員執(zhí)念的利刀，也是割除老板執(zhí)念的利刀。大多數(shù)老板在戰(zhàn)略上缺乏清晰的聚焦思路，又害怕錯過每一個機會，四面出擊是常態(tài)。但以人效為標(biāo)準，就鎖定了人力資源，一定程度上也鎖定了其他資源，最終鎖定了老板的戰(zhàn)略選擇。這給出一個強烈的暗示：人效是既定的客觀規(guī)律，很難無限超越（如行業(yè)標(biāo)桿值是多少），如果不能無限增加人力資源的投入，就不能覆蓋無限的戰(zhàn)略領(lǐng)域。而企業(yè)可以投入的人力資源顯然是有限的，這就倒逼老板進行戰(zhàn)略聚焦。

寒冬之下，企業(yè)需要的規(guī)模是“有效規(guī)?！保枰淖藙菔恰熬珜嵲鲩L”。

空間三：執(zhí)行低效人員汰換

一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨。可以預(yù)判到的是，這類做法一定會招致業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元負責(zé)人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰汰換。

從結(jié)果上看，需要執(zhí)行縮編或縮減人工成本的業(yè)務(wù)單元都是人效較差的，而人效優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元則相應(yīng)獲得了豁免權(quán)，于情于理都是站得住腳的。畢竟，不能讓優(yōu)秀的團隊強行淘汰。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.劃池子

也就是在何種范圍內(nèi)對員工進行評級。員工處于不同工種、不同層級，如何拉通進行統(tǒng)一的評級呢？最好的方式是按照崗位序列（如技術(shù)序列、運營序列）和一定的職級范疇（如將兩三個職級以內(nèi)放入一個范疇），確定一個人員評估的池子，而后再進行人員分級。

區(qū)分工種的意義在于，讓同一賽道的員工進行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編崗位也可以進行內(nèi)部調(diào)劑。區(qū)分職級的意義在于，一般企業(yè)的評價體系中，由于評價權(quán)在團隊一把手，其當(dāng)然更傾向于對身邊的人給出高評價。所以，這種評價體系天然對于管理者就具有保護的傾向，如果不加任何規(guī)則干預(yù)，最后的評價結(jié)果一定是管理者相對于基層員工獲得更好的評價。言下之意，這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)是沒有問題的，問題都在執(zhí)行層面，這顯然是有違常理的。

2.選標(biāo)準

即運用何種指標(biāo)對員工進行評價。員工的評價標(biāo)準有三類。（參見副欄“評價員工的三類標(biāo)準”）

● 關(guān)注輸入——這是重倉精英的做法。奈飛（Netflix）這類企業(yè)就有類似的傾向，它們宣稱“只招聘成年人”，因為成年人知道該怎樣工作。

● 關(guān)注過程——這類企業(yè)強控流程，認為流程大于一切，流程甚至大于結(jié)果。對于強調(diào)規(guī)模處理業(yè)務(wù)、追求穩(wěn)定性的企業(yè)，這樣的標(biāo)準非常合理。

● 關(guān)注輸出——這類企業(yè)強調(diào)結(jié)果優(yōu)先，強調(diào)“永遠向有結(jié)果的人學(xué)習(xí)，因為結(jié)果不會撒謊”。

當(dāng)然，這里會反向拷問企業(yè)House模型里的“地基”，即素質(zhì)、崗位、績效三大評估系統(tǒng)。如果這三大系統(tǒng)缺位，企業(yè)就根本說不清楚“誰該留，誰該走”的問題。事實上，直到這個時候，老板們才會發(fā)現(xiàn)人力資源基礎(chǔ)建設(shè)是多么重要。

大多數(shù)企業(yè)的問題不在于人才評價技巧，而在于缺乏堅定的人才理念。正因為如此，其人才評價標(biāo)準才一直在變。這在很大程度上可能不是HR的問題，而是因為企業(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略內(nèi)核）和組織價值觀（價值理念）上的飄搖，這又導(dǎo)致了人力資源戰(zhàn)略上的飄搖，說到底，是老板沒有想清楚自己到底要什么。

3.做分類

當(dāng)企業(yè)有了關(guān)于人才的持續(xù)標(biāo)準，就可以建立人才的分類。

一個極端是，用績效標(biāo)準“一刀切”。（偏結(jié)果的）績效顯然是最主要的考慮因素，“以結(jié)果論英雄”也是有公信力的。但問題是，大量企業(yè)的績效評估系統(tǒng)并不那么可靠，且可能相對片面。此時，如果按照績效“一刀切”，自然就會出現(xiàn)“錯殺”。況且，這也剝奪了上級領(lǐng)導(dǎo)的評價權(quán)，會導(dǎo)致人力資源部受到極大的質(zhì)疑。

另一個極端是，直接把汰換權(quán)交給上級領(lǐng)導(dǎo)，美其名曰“授權(quán)”。這卻直接導(dǎo)致了上級領(lǐng)導(dǎo)“護犢子”，以各種理由抵制汰換，拒絕執(zhí)行。話說回來，這也是人性使然——“我的兵我的將，不護著，以后誰還跟著我？”所以，這不怪人家“有私心”，要怪企業(yè)在無意義地考驗人性。進一步看，就算上級領(lǐng)導(dǎo)想執(zhí)行汰換，卻沒有任何可以參照的標(biāo)準，也會導(dǎo)致所有的質(zhì)疑直接涌向他們，也是不合理的。

所有領(lǐng)導(dǎo)最希望的狀態(tài)是“一硬一軟”：一是有績效這類“硬標(biāo)準”進行參照，轉(zhuǎn)移壓力；二是有能力、價值觀等“軟標(biāo)準”可以調(diào)節(jié)，實現(xiàn)控制。我們不能奢望這兩個標(biāo)準極度精確，但當(dāng)兩者疊加，就有1+1>2的效果。它們猶如兩臺凈化器，讓企業(yè)管理人員始終處于水準之上，這就極大程度保障了人效輸出。

大多數(shù)企業(yè)會將兩者建立一個二維矩陣，并進行人才的分類。（參見副欄“阿里的人才分類二維矩陣”）

4.做汰換

針對不同類型的人才，企業(yè)應(yīng)該有明確對應(yīng)的人力資源政策。對“雙高人員”（如阿里的明星員工類）進行重用和對“雙低人員”（如阿里的狗類）進行淘汰，是每個企業(yè)多會遵循的準則，關(guān)鍵在于對“單高人員”的處理。阿里堅決淘汰業(yè)績好但價值觀不匹配的野狗類員工，京東對于價值觀匹配但業(yè)績差的小白兔也不容忍，這是因為這類互聯(lián)網(wǎng)大廠人才濟濟，經(jīng)得起這樣的汰換。但對于大多數(shù)企業(yè)來說，對于野狗類可能要進行“限制性使用”，將其發(fā)展為“內(nèi)包商”，而對兔子類可能要進行“壓力測試”，測試出真實水平再決定汰換還是培養(yǎng)。

最關(guān)鍵的戰(zhàn)略要地是老黃牛。這類員工在企業(yè)內(nèi)比例最大，很大程度決定了企業(yè)的基本面。對于這類人員，應(yīng)該進行崗位履職過程評估，例如，銷售人員究竟有沒有把電話陌拜、跟訪等動作執(zhí)行到位，這是可以評估的。

這里考驗的是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，大量企業(yè)并沒有清晰地解構(gòu)管理，而是希望員工進入工作崗位后用自己的主動性來定義工作，美其名曰“打破金字塔組織”，實際是管理上偷懶的表現(xiàn)。清晰地定義工作和讓員工發(fā)揮創(chuàng)造性是兩件事，前者是起跑線，應(yīng)該是確定的，后者是沖刺線，可以去爭取。說到底，企業(yè)應(yīng)該清晰地定義工作，讓老黃牛能夠發(fā)揮螺絲釘?shù)淖饔?，確保這條底線。如此一來，老黃牛的履職行為就可以被評價，不合格的，應(yīng)該被汰換。

對于“硬標(biāo)準”的評價，以事實為準，對業(yè)績、履職過程的評價都是這個方向。對于“軟標(biāo)準”的評價，以員工行為為準，對價值觀、素質(zhì)等的評價都是這個方向，應(yīng)由人力資源部代表組織與直接上級一起進行。此時，雙方共同對員工的行為等級進行界定，避免了立場沖突，比較公平。并且，上級的上級也應(yīng)該參與其中，對于評價中的異常情況（超高得分、超低得分、重點人員等）進行監(jiān)控。

5.找空間

需要提醒的是，對于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。

管理哲學(xué)之父查爾斯·漢迪說，中層是“被烤熟的鴨子”，最容易成為隔熱層。而流程再造的開創(chuàng)者哈默爾和錢皮則認為，如果實施流程再造，會發(fā)現(xiàn)中層中有不少是不能產(chǎn)生任何價值的“外圍員工”。說穿了，高層各管一個領(lǐng)域，高頻處理復(fù)雜工作，基層員工都被分到了業(yè)務(wù)上，兩類人行不行都很明顯，中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。

大多時候，績效好不好，還得看領(lǐng)導(dǎo)。把“績效”換成“效能”，這個詞同樣適用。我們要相信，效能一直不好，就說明管理人員在自己的組織單元里沒有經(jīng)營的思路。如果在企業(yè)進行了若干帶教、幫扶后依然沒有改觀，再給機會也是徒勞。

此時，企業(yè)浪費的不只是一個管理人員的職位，還有他管轄范疇內(nèi)的所有資源投入，更有被“帶垮”的人才隊伍，還有錯過市場紅利的機會成本……其實，對于管理人員隊伍的建設(shè)，企業(yè)可以更堅決一點。如同抗美援朝時，彭德懷提出的“晚打不如早打，打爛草屋建瓦房”，道理一目了然。

好企業(yè)在這方面都很堅定。華為提出：“……堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法；對13級以上的‘奮斗者，實行相對考核，特別是擔(dān)任行政管理事務(wù)的人，要堅定不移地實行末位淘汰制……”

另外，在人才隊伍里，不僅要淘汰，還需要做置換。在防守時（緊縮隊伍）還有進攻，回馬一槍，才是高手的姿勢。其實，對于優(yōu)秀的企業(yè)，沒有寒冬不寒冬一說。寒冬時，其他企業(yè)的編制縮緊，人才市場上自由流動的“大魚”更多了，正是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、低位建倉的大好機會。

空間四：調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災(zāi)難。

其實，企業(yè)人效控制不好的另一個重要原因，在于薪酬發(fā)得太“豪放”。不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規(guī)模，但它們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績效工資都分不開，有的企業(yè)績效工資和獎金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。他們也從來不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細節(jié)，不值得他們關(guān)注。在這種豪放下，老板們還有一種趨勢，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，一味保障，導(dǎo)致企業(yè)定期都有大量剛性支出。

坦白說，對于金字塔組織里的激勵設(shè)計，筆者并不主張讓中基層員工承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，這種組織里把錢“發(fā)實在”更重要。但這種“實在”并不意味著發(fā)放固定薪酬?？冃]有聯(lián)動KPI，獎金沒有聯(lián)動KPI和企業(yè)整體經(jīng)營效益，其結(jié)果就是沒有任何人對企業(yè)的前途上心。再平庸、再沒有產(chǎn)出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。稍有不滿意，還會用道德綁架老板“不擔(dān)當(dāng)、黑心、甩鍋”。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.調(diào)整固浮比

調(diào)整固浮比，是讓更多的薪酬浮動部分和市場業(yè)績聯(lián)動。一般來說，將企業(yè)里的各層級平均下來，薪酬的固浮比應(yīng)該是6∶4左右，但其實這只是“名義固浮比”。

不妨算一筆賬。按理說，40%的浮動薪是通過績效考核來核算發(fā)放的，而百分制的績效打分可以從0分打到100分，但實際并非如此。從幾十個企業(yè)的樣本中，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的激勵真實指數(shù)都在5%以下，即績效得分的變動部分還沒有占到總分的5%。也就是說，績效考核里的打分都集中在一個“很有默契的區(qū)間”內(nèi)。一般來說，下不了60分，高不過70分。當(dāng)員工薪酬中僅有40%是浮動薪，而40%當(dāng)中僅有5%在真實浮動，整個薪酬中的實際浮動范圍就只是40%×5%=2%?？吹搅藛?？大量企業(yè)有98%的薪酬都是固定發(fā)放的。

企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該收縮人工成本的固定部分。請注意，這不是主張要為員工降薪，而是主張消解固定薪酬的部分，將浮動薪酬的部分“報復(fù)性拉高”。這樣就能讓那些真正創(chuàng)造市場業(yè)績的人獲得更大的好處，這也應(yīng)該是企業(yè)的導(dǎo)向。

2.明確KPI

調(diào)整了薪酬的固浮比后，應(yīng)該把增加的浮動部分真正用到激勵“戰(zhàn)略性輸出”上。這意味著，要明確各組織單元的KPI。注意，是關(guān)鍵（K）的績效指標(biāo)（PI），而不僅僅是績效指標(biāo)（PI）。

前面提到過，對于利潤中心的考核相對明確，但也要根據(jù)每類業(yè)務(wù)的發(fā)展階段來確定KPI。對于成本中心和費用中心的考核幾乎是個“千古難題”。

對于成本中心，核算其運作資源的效能，基于效能發(fā)放浮動薪酬。舉例來說，采購應(yīng)該核算“性價比”，研發(fā)應(yīng)該核算通過節(jié)點（gate）的時間和效果，生產(chǎn)應(yīng)該核算“出成率”等。

對于費用中心（即后臺職能部門），分為兩類部門：一類是基礎(chǔ)保障部門，這類部門只要控制其規(guī)模就可以減少支出，或者鎖死一個薪酬包，他們會自動減少人員編制；另一類是人力、財務(wù)等掌控大資源的部門，一定要將其浮動薪酬與大效能相聯(lián)動。當(dāng)然，這必然會為這類部門帶來壓力，但問問現(xiàn)在，有幾個想明白的企業(yè)不讓人力資源部門對人效負責(zé)？

當(dāng)企業(yè)想要往這個方向走時，就會再次發(fā)現(xiàn)自己的績效評估系統(tǒng)如此脆弱，員工的貢獻根本無法衡量。此時，千萬要防止病急亂投醫(yī)，盲目引入阿米巴式的內(nèi)部上下游核算，這只會形成另一種內(nèi)部博弈，因為上下游之間永遠不可能把賬算清楚。

除了部門層面的KPI確認，還要繼續(xù)向下分解，量化出個人的產(chǎn)出。此時，用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）等簡潔方式是相對有效的。分析OKR這一工具就會發(fā)現(xiàn)，它就是一個主動式的目標(biāo)管理（MBO），并沒有太多的管理創(chuàng)新。但這一工具的流行對于推進績效管理是個利好，借用這種風(fēng)潮，我們可以嘗試往員工個人層面量化績效。

3.跟進激勵包

劃出了一大塊浮動薪，量化了組織單元和個人層面的KPI，我們就可以進行一種模擬市場機制的“平臺化激勵”，讓員工成為自己的CEO。

這種激勵機制一般針對有明確經(jīng)濟收益的項目團隊以及提供直接支持的組織單元。在設(shè)計上有三個要素，即筆者提出的“激勵三線”。

一是分紅起算線。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很簡單，存量的部分已經(jīng)用工資覆蓋了，憑什么要多拿出來分？但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多出讓一些比例給員工，最終的結(jié)果還是自己的蛋糕變大了。這條線是界定增量的起算，增量也叫“超利”。

二是分紅封頂線。超利的計算應(yīng)該沒有上限嗎？有時是的，這個部分是員工和企業(yè)一起做出來的；但有時也不是，這個部分應(yīng)該封頂，封頂之上的部分更可能是一種客觀推動的自然增長。例如，有的員工開發(fā)了大客，但大客后續(xù)的買單卻不是由員工推動的，而是由大客的經(jīng)營情況決定的。有時，大客接了一個國際訂單，可能就會向企業(yè)增加采購。如果讓員工經(jīng)歷這種“躺贏”，那顯然不公平。這條線就是計量哪些是員工形成的增量，哪些是其他因素形成的增量，不一定精準，但一般來說必須有這樣一條線。

三是分紅比例線。對于超利，究竟應(yīng)該給員工分享多少？應(yīng)該是統(tǒng)一的比例，還是分業(yè)績段設(shè)置“跳點”？應(yīng)該做提成加速（比例線上行）還是減速（比例線下行）？這些都決定了激勵機制的吸引力與公平性。

把握住三條線，這種平臺化激勵機制的設(shè)計就不會出大問題；反之，缺了任何一條線，這個激勵機制就必然存在極大風(fēng)險，反映的是設(shè)計者沒有搞懂這種“游戲”。

當(dāng)然，這類“平臺化激勵”應(yīng)該針對關(guān)鍵價值創(chuàng)造的角色，其余一般崗位上的螺絲釘式員工，還是用傳統(tǒng)的績效考核模式。另外，要獲得這類激勵，還必須用一定程度的對賭或跟投投入獲得超利分享的資格，顯示與公司“共同劣后”。

空間五：提升人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)問題一向被認為是固本強基，是為企業(yè)的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養(yǎng)體系絕對可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。

優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)該具備五大要素，即講師、課程、學(xué)員、項目設(shè)計、通關(guān)設(shè)計。簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項目設(shè)計”和“通關(guān)設(shè)計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學(xué)員”這類培養(yǎng)對象連接起來。（參見副欄“人才培養(yǎng)體系解析”）

1.內(nèi)容資源

好的人才培養(yǎng)體系需要持續(xù)迭代、源源不絕的內(nèi)容資源。這就需要企業(yè)進行知識管理，即將企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)驗萃取為知識，這些知識包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有這類習(xí)慣的企業(yè)更“聰明”，能夠更快地學(xué)習(xí)，能夠更快地把成本降下來，將品質(zhì)提上去。而這種習(xí)慣，也是培養(yǎng)人才最大的底氣。

大量的企業(yè)都欠缺這種習(xí)慣，因此，它們在人才培養(yǎng)上永遠慢人一步。這“一步”非常致命，直接導(dǎo)致了缺乏方法的員工盲目低效行動，而且，企業(yè)還得為這些行動買單。舉例來說，一個企業(yè)的某業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)無能，沒有去健全SOP（標(biāo)準作業(yè)程序），導(dǎo)致服務(wù)水平低下，這就需要企業(yè)投入更多的人力資源和其他資源，以期補齊與競對的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業(yè)在被這個“時間差”耽誤后依然不明所以，一句“我們?nèi)比瞬叛健?，就實現(xiàn)了完美甩鍋。

正確的方法是，一定要在公司層面養(yǎng)成知識管理的習(xí)慣，要以體系化的方式推動這項工作。具體來說，HR們應(yīng)該組建由企業(yè)內(nèi)大V（優(yōu)秀人才）組成的講師團隊，并推動這些大V成為“知識捕手”，用框架方法推動他們快速上傳自己所在領(lǐng)域的最佳實踐，將其編碼成為可傳播的知識，方便組織內(nèi)的員工隨需調(diào)用。

對于這類優(yōu)秀人才，既要讓他們“做”，還要讓他們“寫”（編內(nèi)容），更要讓他們“說”（做教學(xué)）。這類優(yōu)秀人才一旦進入公司，就應(yīng)該被知識管理體系卷入，自覺進行輸出。說狠點，光是做事，做得再辛苦，再有業(yè)績，也不算本事。如果一個管理人員或技術(shù)骨干在幾年時間里，沒有沉淀下一些被人使用的知識體系，沒有帶教出幾個接班人，要么是“有意”，要么是“無能”。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實際上，他們是在耽誤公司。

其實，這不僅僅是培訓(xùn)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。面對高價從外部引入的領(lǐng)軍人才和中堅人才，通過這種形式將其身上的知識萃取出來，沉淀為組織財富，不僅是驗證其能力的方法，也是保護企業(yè)“人才投資”的手段。在這個方向上，做得到的企業(yè)只是鳳毛麟角。過去，土豪企業(yè)們大可大手大腳，現(xiàn)在好了，寒冬會幫它們下決心。

2.培養(yǎng)對象

前面已經(jīng)提醒過，千萬不能妄想對人才隊伍進行全面提升，企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉思路。確定思路后，還應(yīng)該針對每類人才倉建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準，這種標(biāo)準具體表現(xiàn)為人才的素質(zhì)模型。依然要強調(diào)的是，這些模型一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和人才理念進行定制。

這也意味著，對于每一類人才倉里的人才，都需要對應(yīng)的培養(yǎng)措施。這里，為了方便一般的理解，筆者把一個企業(yè)的“人才倉”分為三個。

第一類是“領(lǐng)軍人才”，這類人才是各個戰(zhàn)略領(lǐng)域的大牛，他們擁有卓越的能力和強大的意愿，他們回答“做什么，做得對不對”的問題。有他們在，就是能找到解決問題的方向，把事情做得不一樣。某種程度上，他們是績效的根本驅(qū)動因素。這種人是可遇不可求的，培訓(xùn)對于這類人的作用是“長波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。

第二類是“中堅人才”，這類人才是各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅力量，他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，在價值觀上也充分融入了企業(yè)，他們回答“做了還是沒做”的問題。這類人才是支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作的關(guān)鍵，他們將戰(zhàn)略層面的構(gòu)想在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行了落地執(zhí)行。培訓(xùn)對于這類人的作用是在“中波”范圍內(nèi)實現(xiàn)的。

針對領(lǐng)軍人才和中堅人才，都是難以通過短期的培訓(xùn)來改變的，因為他們長期以來的職場歷練形成了特有的思維模型，不是誰都能隨便改變。如果要有改變，從培訓(xùn)的導(dǎo)入到他們行為模式的改變，就應(yīng)該是一個漫長的過程。而且，越是高端的人才，越有此類特點，他們的思維模型越“堅固”，沒有太大的塑造空間。對于這兩類人才，能用就能用，不能用就不能用。所以，筆者不建議在寒冬期對此類人才進行大量培訓(xùn)。

但在寒冬之下，倒有更大的機會招入高端人才，所以，企業(yè)應(yīng)該用“打獵”的心態(tài)伺機建倉。極端點說，針對領(lǐng)軍人才，如果企業(yè)做好了準備，真的需要這類人才（好多企業(yè)連自己需要什么都沒有想清楚），應(yīng)該用“瘋狂的姿勢”搶奪人才，見一個，搶一個。而對于中堅人才，則可以穩(wěn)健一點，應(yīng)該“掐尖”招入。

第三類是“工兵人才”，這類人才是企業(yè)內(nèi)最微觀的細胞，他們不承擔(dān)管理職責(zé)，而是從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問題。這類人才可替代性強，但由于規(guī)模巨大且覆蓋了基層，其整體水平關(guān)系到企業(yè)的運作效率。他們身上的知識和技能并不復(fù)雜，可以進行快速萃取、編碼、復(fù)制。培訓(xùn)對這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。寒冬時期，強化此類培訓(xùn)可能是一個提升人效的有效手段。

3.平臺設(shè)計

當(dāng)我們夯實了內(nèi)容資源，確定了培養(yǎng)對象，就需要搭建平臺。HR們能夠提供和控制的最主要平臺，就是培訓(xùn)項目。對于大多數(shù)企業(yè)來說，這在最大程度上決定了人才培養(yǎng)的效率。我們也可以說，如果一個企業(yè)沒有幾個拿得出手的“人才培養(yǎng)王牌項目”，其組織能力的延續(xù)是沒有保障的。筆者建議，將培訓(xùn)項目分為以下三類，用以匹配不同的需求場景。

● 計劃——短期存在，有明確的開始與結(jié)束，計劃終止需達成目標(biāo)。這種項目通常用在人才發(fā)展的一些特殊時期。例如，某企業(yè)針對目標(biāo)校招高校的頂尖學(xué)子，打造了“優(yōu)才計劃”，其目的在于前置性地用企業(yè)文化影響學(xué)子的就業(yè)選擇，同時也進行一些上崗前的技能培訓(xùn)，在這一過程中也篩選人才。

● 營——人才池長期存在，課程持續(xù)迭代，有更加強烈的群體感。這類人才相對聚焦，而其培養(yǎng)通常又是體系化的，需要從不同維度進行打造。例如，某企業(yè)篩選出了即將進入管理崗位的高潛人才，定制開發(fā)了“青年將官培養(yǎng)營”。隨著這群人才陸續(xù)進入管理崗位，“青年將官培養(yǎng)營”又升級為“骨干將官培養(yǎng)營”，人員基本保持不變，但課程進行了升級。

● 課——課程長期存在，培訓(xùn)對象持續(xù)迭代，有更加強烈的內(nèi)容導(dǎo)向。例如，某企業(yè)異常重視研發(fā)，并認為研發(fā)人員的提升重在打開視野，于是，專門開設(shè)了“技術(shù)前沿課程”，定期引入內(nèi)外部“研發(fā)大神”來宣講技術(shù)趨勢。

“項目設(shè)計”是針對“事”，說明項目什么時候可以啟動，以什么方式進行，什么時候可以結(jié)案?！绊椖吭O(shè)計”決定了內(nèi)容資源能否以最合理的方式出現(xiàn)，以支持培養(yǎng)對象成長，重要性無需多言。但我們也要避免一種誤區(qū)，即項目風(fēng)風(fēng)火火地啟動，又風(fēng)風(fēng)火火地結(jié)束，但最后并不能為企業(yè)留下幾個人才。這是大量企業(yè)正在犯的錯誤，HR們很堅持，老板們很尷尬。HR們的堅持在于，如果不通過這種形式來增強存在感，本來就不受重視的人才培養(yǎng)工作更會被架空。而老板們的尷尬在于，他們一定會出席這類項目的啟動和結(jié)案儀式，因為沒有人會否認人才培養(yǎng)的重要性，但他們并不認為這些項目真正有價值，因為沒有足夠的證據(jù)表明這類項目真正培養(yǎng)了人才。其實，HR們可能過于重視“項目設(shè)計”，而忽略了“通關(guān)設(shè)計”。

“通關(guān)設(shè)計”是針對“人”，說明什么人可以入池，他們達到了什么樣的標(biāo)準（如學(xué)時累積、知識測試、行為達標(biāo)等）后可以出池。顯然，如果沒有明確的通關(guān)設(shè)計，所有培訓(xùn)對象都會以隨意的心態(tài)來參與項目。這一個環(huán)節(jié)特別重要，也很能甄別人才培養(yǎng)體系的成色。真正強大的人才培養(yǎng)體系，往往有多重標(biāo)準，只有這些精心打磨的標(biāo)準，才能合理地甄別人才的成長效果。有的企業(yè)還將通關(guān)設(shè)計延續(xù)到了“人才推送”的環(huán)節(jié)，即在人才在池之后，能無縫銜接，被配置到適合的新崗位。

最后不妨想象一下，如果企業(yè)在上述五個方向上發(fā)展到極致，會走向什么狀態(tài)？

這樣的企業(yè)：沒有過度分工，處處扁平化決策，流程極度簡潔，組織構(gòu)型精簡到極致；每個組織單元都以人效為標(biāo)準來決定資源投入，以“投入期”為由浪費資源的現(xiàn)象最大程度被清理；不符合人才標(biāo)準的企業(yè)會被迅速擠出，失去混日子的生存空間；薪酬最大程度回歸員工的價值貢獻，實現(xiàn)極度的市場化激勵，體現(xiàn)能者多勞，勞者多分；依靠優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，打造出優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)鏈，源源不絕地為各類組織單元輸送優(yōu)質(zhì)人才。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源專業(yè)的終極追求。