大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理探討

張國強(qiáng)

【摘要】總承包經(jīng)理部目前采用的管理方式是，業(yè)主分配工程的各個項目給專業(yè)的包工團(tuán)隊，可業(yè)主會通過合同或附加合同條款的形式來對總承包經(jīng)理部的職責(zé)進(jìn)行明確的規(guī)定，這就意味著會承擔(dān)一定的管理風(fēng)險。大項目總承包經(jīng)理部管理工作的完成，離不開業(yè)主的認(rèn)可。日新月異的現(xiàn)代化社會中，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，已經(jīng)促使項目總承包管理工作逐漸系統(tǒng)化。大項目總承包經(jīng)理部應(yīng)該徹底脫離由業(yè)主決策管理的模式，以合理縮減工程造價、適度加快工程進(jìn)度、有力提高工程品質(zhì)為發(fā)展趨勢，下文我們就針對大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理工作展開具體探討。

【關(guān)鍵詞】大項目總承包;經(jīng)理部進(jìn)度;管理

1、階段工作

大項目總承包管理工作就是在業(yè)主的委托下由工程施工團(tuán)隊承包工程的部分工作，不同工程團(tuán)隊承包工程的方案設(shè)計、工程建設(shè)原料購買、工程施工、工程品質(zhì)檢測等，各項工作都與總承包經(jīng)理部建立管理關(guān)系。下面我們就對工程不同階段和總承包之間的管理模式進(jìn)行具體分析：

1.1方案設(shè)計與總承包之間的管理模式

項目總承包經(jīng)理部根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容，對工程方案設(shè)計的承包團(tuán)隊進(jìn)行全面工作監(jiān)管，確保設(shè)計方案的可行性和實用性，為工程的順利推進(jìn)奠定堅實的理論基礎(chǔ)。

1.2工程建設(shè)原料購買與總承包之間的管理模式

項目總承包經(jīng)理部根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容，對工程建設(shè)原料購買的承包團(tuán)隊的購買進(jìn)行監(jiān)管，確保購買報價與材料實際價格之間的一致性。防止承包團(tuán)隊選擇的材料過分超出預(yù)算，而損害到總承包經(jīng)理部的利益。同樣避免原料購買分承包團(tuán)隊為了自己的利益購買低于報價的材料，從中賺取差價而給工程建設(shè)埋下安全隱患。

1.3工程施工與總承包之間的管理模式

項目總承包經(jīng)理部根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容，對工程施工進(jìn)行全面的實時檢測管理，確保施工設(shè)備的合理使用和定期維修護(hù)理，確保施工技術(shù)的正常操作和定期的更新改革，從而在保障施工安全的情況下提升工程質(zhì)量，為各方的利益提供有效的保障。

1.4工程品質(zhì)檢測與總承包之間的管理模式

項目總承包經(jīng)理部根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容，對工程品質(zhì)檢測過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，確保工程質(zhì)量符合使用標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題及時上報并做出處理。

2、進(jìn)度管理經(jīng)驗總結(jié)

2.1以工程整體進(jìn)度作為工作出發(fā)點

盡管大項目總承包經(jīng)理部是對工程整體進(jìn)行全面承包，但會將工程的不同項目和不同階段劃分給專業(yè)的團(tuán)隊來進(jìn)行分承包，并且此過程需要業(yè)主的認(rèn)可。業(yè)主會以合同簽訂的形式明確規(guī)定項目總承包經(jīng)理部的職責(zé)和各項目分承包團(tuán)隊的職責(zé)，但項目總承包經(jīng)理部和各項目分承包團(tuán)隊之間畢竟存在職責(zé)差異，所以二者如果不能良好溝通協(xié)作，就會影響工程的品質(zhì)和項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理的結(jié)果。因此項目總承包經(jīng)理部應(yīng)該以工程整體進(jìn)度作為工作出發(fā)點，確保各項工作分配和協(xié)調(diào)都能有利于工程整體的實施和推進(jìn)。

2.2必須具備工程涉及內(nèi)容的專業(yè)能力

因為大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度推進(jìn)主要靠工程各階段的順利推進(jìn)來實現(xiàn)，經(jīng)理部在此過程中承擔(dān)一個總體指揮和協(xié)調(diào)的作用，所以必須具備工程涉及內(nèi)容的各項專業(yè)能力，才能做好監(jiān)督管理工作。專業(yè)的工作處理能力、合格的溝通協(xié)作能力、嚴(yán)格的監(jiān)督管理能力是大項目總承包經(jīng)理部應(yīng)該具備的能力。如果項目總承包經(jīng)理部的能力不足匹配其工作內(nèi)容的要求，工作進(jìn)度的推動一定會存在障礙。

2.3具有強(qiáng)烈的職責(zé)意識

市場過往認(rèn)為大項目總承包經(jīng)理部作為項目的總負(fù)責(zé)方，又是業(yè)主認(rèn)可的項目規(guī)劃者，其工作任務(wù)就是嚴(yán)格依照合同簽訂內(nèi)容對項目進(jìn)行分配協(xié)調(diào)，如果工程項目出現(xiàn)問題則由分承包方與業(yè)主協(xié)調(diào)，而撇除項目總承包經(jīng)理部的職責(zé)。實際上這樣的思想存在根本上的偏差，不僅不利于項目總承包經(jīng)理部對工程進(jìn)度的了解和把控，也會使得項目存在重大市場風(fēng)險。在出現(xiàn)問題的情境下再去思考如何解決，再去尋找責(zé)任方協(xié)調(diào)，這樣會大大降低問題解決的效率和缺失彌補的效果。所以項目總承包經(jīng)理部應(yīng)該具有強(qiáng)烈的職責(zé)意識，清楚了解自己的工作內(nèi)容和責(zé)任范疇，從全局上考慮整個項目的執(zhí)行方案和監(jiān)管模式，提升經(jīng)理部進(jìn)度管理的效率。

3、進(jìn)度管理經(jīng)驗建議

3.1嚴(yán)格按照合同協(xié)議內(nèi)容推進(jìn)各項工作

首先業(yè)主和大項目總承包經(jīng)理部之間應(yīng)該簽訂合同，協(xié)議項目的工程造價標(biāo)準(zhǔn)、施工方案執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、工程驗收品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等等。其次大項目總承包經(jīng)理部和各分項目的承辦方之間應(yīng)該簽訂合同，工程的方案設(shè)計、工程建設(shè)原料購買、工程施工、工程品質(zhì)檢測等，各部分的具體要求和進(jìn)度管理以及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有明確的規(guī)定。嚴(yán)格按照合同協(xié)議內(nèi)容推進(jìn)各項工作，項目各組分的有效推進(jìn)才能確保整體的合理推進(jìn)，為大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理工作的完成奠定堅實基礎(chǔ)和參考依據(jù)。

3.2建立系統(tǒng)的工程項目進(jìn)度管理

大項目總承包經(jīng)理部是負(fù)責(zé)和業(yè)主協(xié)定工程整體的進(jìn)度管理和品質(zhì)監(jiān)管，所以應(yīng)該建立系統(tǒng)的工程項目進(jìn)度管理，確保各項工作能夠合理分配和有序推進(jìn)。只有明確劃分項目板塊，把每個板塊的具體進(jìn)度管理好，并做好板塊之間的銜接，才能在整體上達(dá)到促進(jìn)項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理的目的。

3.3做好項目的安全管理和品質(zhì)保障

大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理必須以工程高度安全實施和高度品質(zhì)保障為前提，如果不考慮安全和品質(zhì)單純推進(jìn)項目進(jìn)度會違背業(yè)主和承包方之間的協(xié)議。安全問題和品質(zhì)問題是不容忽視和不容妥協(xié)的，是項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理工作的推進(jìn)前提。

結(jié)語：

綜上所述，大項目總承包經(jīng)理部的階段工作包括其與方案設(shè)計、工程建設(shè)原料購買、工程施工、工程品質(zhì)檢測等之間的進(jìn)度管理工作。經(jīng)過長期的進(jìn)度管理，總結(jié)出一些有效的經(jīng)驗，包括以工程整體進(jìn)度作為工作出發(fā)點、必須具備工程涉及內(nèi)容的專業(yè)能力、具有強(qiáng)烈的職責(zé)意識等。為了有效促進(jìn)大項目總承包經(jīng)理部進(jìn)度管理工作，可以通過嚴(yán)格按照合同協(xié)議內(nèi)容推進(jìn)各項工作、建立系統(tǒng)的工程項目進(jìn)度管理、做好項目的安全管理和品質(zhì)保障等策略達(dá)成。

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