周是今 李平 周靜子 竺家哲

在全球化背景下，處于資源劣勢(shì)的中國(guó)中小企業(yè)如何與擁有優(yōu)勢(shì)資源的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？本文介紹的“復(fù)合戰(zhàn)略”“復(fù)合式創(chuàng)新”，就是為這類(lèi)企業(yè)度身定制的一條另辟蹊徑的道路。

復(fù)合戰(zhàn)略是指通過(guò)識(shí)別、獲取一般性資源，并創(chuàng)造性地將它們整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)模仿與創(chuàng)新、應(yīng)用與探索、成本與價(jià)值的平衡以形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此快速提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的高性價(jià)比產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合戰(zhàn)略往往通過(guò)復(fù)合式創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。

通過(guò)分析方太集團(tuán)近年來(lái)的一系列創(chuàng)新成果，我們以創(chuàng)新過(guò)程三個(gè)不同階段為基礎(chǔ)，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中識(shí)別出對(duì)應(yīng)的三個(gè)重要維度，并通過(guò)分析其具體的作用機(jī)制，揭示了中國(guó)傳統(tǒng)文化與復(fù)合式創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)。

（一）知己知彼

復(fù)合式創(chuàng)新的前提是在“知己”與“知彼”之間達(dá)到適度平衡。對(duì)中小企業(yè)而言，因?yàn)槿狈?yōu)勢(shì)資源和吸引優(yōu)勢(shì)資源的能力，更多地依靠識(shí)別和整合來(lái)自不同渠道的豐富但一般性的資源，來(lái)彌補(bǔ)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)資源的缺陷。換言之，企業(yè)用豐富的一般性資源的寬度，來(lái)彌補(bǔ)缺失的優(yōu)勢(shì)資源的深度。企業(yè)只有在了解自己，了解客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，才能充分利用內(nèi)外部資源，構(gòu)建對(duì)自身而言最優(yōu)的資源整合。

方太集團(tuán)在技術(shù)資源處于劣勢(shì)的情況下，通過(guò)知彼——調(diào)研潛在市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)以明確產(chǎn)品定位，并結(jié)合知己——認(rèn)清自身能力，迅速在中國(guó)油煙機(jī)市場(chǎng)占領(lǐng)了一席之地，兩年內(nèi)一躍成為行業(yè)市場(chǎng)份額第三的企業(yè)。

（二）揚(yáng)長(zhǎng)避短

對(duì)于不同企業(yè)而言，因?yàn)樘幱诓煌l(fā)展階段、不同市場(chǎng)環(huán)境，具有不同稟賦與基因，所以，即便擁有相似的資源，這些資源的價(jià)值也是截然不同的。在資源的布局與運(yùn)用方面，擁有復(fù)合能力的企業(yè)通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短這一機(jī)制實(shí)現(xiàn)復(fù)合式創(chuàng)新。具體而言，揚(yáng)長(zhǎng)避短由一對(duì)彼此平衡的機(jī)制構(gòu)成，分別是取長(zhǎng)補(bǔ)短與化短為長(zhǎng)。取長(zhǎng)補(bǔ)短著重強(qiáng)調(diào)向優(yōu)秀組織學(xué)習(xí)它們的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)自身的不足與劣勢(shì)?；虨殚L(zhǎng)則特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性地整合自身資源，變短板為長(zhǎng)板，化不利為有利。

方太的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有2，000多名生產(chǎn)工人，大多是能工巧匠。在今天制造業(yè)強(qiáng)調(diào)機(jī)器換人、智能化生產(chǎn)的背景下，許多工廠將生產(chǎn)工人視為“短板”，紛紛裁員，方太卻利用大量熟練工人帶來(lái)的生產(chǎn)靈活性，創(chuàng)造性地將“短板”轉(zhuǎn)化成了“長(zhǎng)板”，使工人成為靈活創(chuàng)新的關(guān)鍵資源。

（三）和而不同

知己知彼使企業(yè)通過(guò)內(nèi)部自省和外部學(xué)習(xí)充分了解內(nèi)外因素和資源，為資源的創(chuàng)造性整合提供基礎(chǔ)。揚(yáng)長(zhǎng)避短則基于一般性資源，打造自己的特別優(yōu)勢(shì)。然而，要想產(chǎn)生更具創(chuàng)新的整合結(jié)果，則需要依賴中國(guó)傳統(tǒng)文化的第三個(gè)維度——和而不同。在和而不同理念的影響下，中國(guó)人對(duì)事物和觀念的相似性和差異性抱有一種動(dòng)態(tài)且開(kāi)放的態(tài)度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求極致的標(biāo)新立異，而是實(shí)現(xiàn)一致性和新穎性的平衡。

在方太，和而不同理念得到廣泛運(yùn)用。2001年，方太開(kāi)創(chuàng)了第一款中國(guó)自主研發(fā)設(shè)計(jì)的歐式油煙機(jī)，定位為“歐式外觀中國(guó)芯”，就充分闡釋了和而不同理念的價(jià)值。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)，尤其是廣大中小企業(yè)而言，資源有限，但夢(mèng)想無(wú)限。國(guó)際化的市場(chǎng)需要企業(yè)在非對(duì)稱(chēng)的資源條件下，與大企業(yè)甚至國(guó)際巨鱷展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。如果采用和它們一樣的戰(zhàn)略，企業(yè)就會(huì)因?yàn)橘Y源劣勢(shì)而無(wú)法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)采用復(fù)合戰(zhàn)略，創(chuàng)造性地整合利用自身一般性資源，企業(yè)同樣能夠?qū)崿F(xiàn)復(fù)合式創(chuàng)新，建立自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

周是今 李平 周靜子 竺家哲

管理學(xué)者們?cè)谠S多問(wèn)題上各執(zhí)一詞，但是關(guān)于企業(yè)如何在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一問(wèn)題，似乎取得了一定的“共識(shí)”。杰伊·巴尼（Jay Barney）在20世紀(jì)90年代初提出資源基礎(chǔ)理論，至今仍是戰(zhàn)略管理主流理論的基石。該理論認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)自身特有的有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代（Valuable， Rare， Inimitable and Non-substitutable， VRIN）的資源。盡力獲取并充分利用這類(lèi)資源，比如企業(yè)獨(dú)有的知識(shí)，能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自該理論提出后，西方企業(yè)在不斷追求符合這些標(biāo)準(zhǔn)的資源，人才、專(zhuān)利的價(jià)值進(jìn)一步得到企業(yè)的重視。

然而，作為戰(zhàn)略管理理論基石的資源基礎(chǔ)觀，似乎有意無(wú)意地忽略了一個(gè)問(wèn)題：那些無(wú)法獲得VRIN資源的企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？或許，這個(gè)問(wèn)題在西方企業(yè)管理的環(huán)境下并不那么重要：這些資源盡管相對(duì)稀缺，但相對(duì)來(lái)說(shuō)不難獲取。發(fā)達(dá)國(guó)家擁有全世界絕大多數(shù)的一流大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)，有諸多前沿科技能為企業(yè)所用，各類(lèi)人才也頗為豐富。但是，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，VRIN資源的獲取面臨兩個(gè)難以逾越的障礙。首先，發(fā)展中國(guó)家的中小企業(yè)很難接觸到這類(lèi)資源，比如世界頂尖大學(xué)的畢業(yè)生。其次，這類(lèi)企業(yè)即便接觸到了這類(lèi)資源，也很難有能力獲取并且為組織充分利用。

那么，問(wèn)題來(lái)了：在全球化背景下，處于資源劣勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家中小企業(yè)如何與擁有VRIN資源的發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)？本文介紹的“復(fù)合戰(zhàn)略”“復(fù)合式創(chuàng)新”，就是為這類(lèi)企業(yè)度身定制的一條另辟蹊徑的道路。

復(fù)合戰(zhàn)略與復(fù)合式創(chuàng)新

復(fù)合戰(zhàn)略是指通過(guò)識(shí)別、獲取一般性資源，并創(chuàng)造性地將它們整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)模仿與創(chuàng)新、應(yīng)用與探索、成本與價(jià)值的平衡以形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此快速提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的高性價(jià)比產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)的復(fù)合能力包含了企業(yè)的市場(chǎng)信息、組織韌性、模仿創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)能力，體現(xiàn)了組織內(nèi)外部資源的整合利用邏輯，是企業(yè)利用資源的方式。不同于VRIN資源所強(qiáng)調(diào)的稀缺、難以模仿和不可替代，復(fù)合戰(zhàn)略并不刻意追求特殊的或者需要大量資本才能復(fù)刻的資源，而是著眼于在一般市場(chǎng)上可購(gòu)買(mǎi)、從合作伙伴公司可獲取或者企業(yè)自身就具有的資源。在具體應(yīng)用上，并不是簡(jiǎn)單地在某個(gè)產(chǎn)品上增加很多不同的功能，而是通過(guò)一系列重新設(shè)計(jì)的過(guò)程，把不同元素（價(jià)格、價(jià)值、設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品特征、服務(wù)等）重新配置以滿足市場(chǎng)需求。而且，這種資源的配置是企業(yè)獨(dú)特的復(fù)合能力，不容易被輕易模仿。所以，復(fù)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的難以模仿，并不是資源本身，而是將一般性資源進(jìn)行創(chuàng)造性復(fù)合的能力。

復(fù)合戰(zhàn)略往往通過(guò)復(fù)合式創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。小米電視就是一個(gè)復(fù)合式創(chuàng)新的典型例子，該產(chǎn)品包含了播放高清電影、電視、卡拉OK、照片、音樂(lè)，瀏覽網(wǎng)站等一系列功能。就單一功能而論并不需要特殊的資源，但是，識(shí)別產(chǎn)品復(fù)合哪些功能，并且整合所需的資源，則是企業(yè)復(fù)合能力的體現(xiàn)。事實(shí)上，小米的商業(yè)模式本身也創(chuàng)造性地整合了戴爾（Dell）的供應(yīng)鏈模式、亞馬遜（Amazon）的互聯(lián)網(wǎng)渠道模式、社交媒體眾籌模式，以及Facebook的粉絲經(jīng)濟(jì)模式。

僅僅從資源來(lái)看，中國(guó)企業(yè)往往在技術(shù)、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等方面都不占有優(yōu)勢(shì)，但是，若能動(dòng)態(tài)地將這些要素創(chuàng)造性地整合起來(lái)，就能形成自己獨(dú)特的復(fù)合性優(yōu)勢(shì)——比如，低成本與新產(chǎn)品功能的復(fù)合、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)與定制化設(shè)計(jì)的復(fù)合、快速學(xué)習(xí)與模仿式創(chuàng)新的復(fù)合、廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)與中低端市場(chǎng)定位的復(fù)合等。所以，復(fù)合能力使受到資源限制的企業(yè)能夠基于有限的戰(zhàn)略資產(chǎn)（品牌、技術(shù)等），與資源更為充裕的對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

復(fù)合式創(chuàng)新“三段論”

那么，中國(guó)中小企業(yè)該如何構(gòu)建復(fù)合能力？復(fù)合式創(chuàng)新又該如何實(shí)現(xiàn)？我們發(fā)現(xiàn)，復(fù)合能力與中國(guó)傳統(tǒng)文化有著緊密聯(lián)系。通過(guò)分析方太集團(tuán)近年來(lái)的一系列創(chuàng)新成果，我們以創(chuàng)新過(guò)程三個(gè)不同階段為基礎(chǔ)，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中識(shí)別出對(duì)應(yīng)的三個(gè)重要維度，并通過(guò)分析其具體的作用機(jī)制，揭示了中國(guó)傳統(tǒng)文化與復(fù)合式創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，知己知彼對(duì)應(yīng)復(fù)合式創(chuàng)新的第一階段，即市場(chǎng)機(jī)會(huì)探索與評(píng)估階段；揚(yáng)長(zhǎng)避短對(duì)應(yīng)第二階段，即運(yùn)營(yíng)資源的布局與使用階段；和而不同對(duì)應(yīng)第三階段，即戰(zhàn)略目標(biāo)平衡與實(shí)現(xiàn)階段。

（一）知己知彼

復(fù)合式創(chuàng)新的前提是在“知己”與“知彼”之間達(dá)到適度平衡。中國(guó)傳統(tǒng)文化素來(lái)強(qiáng)調(diào)“知”的重要性。關(guān)于知己，孔子的“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”、荀子的“君子博學(xué)而日參省乎己，則知明而行無(wú)過(guò)矣”，都強(qiáng)調(diào)要在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷了解自己。關(guān)于知彼，《論語(yǔ)》指出“不患人之不己知，患不知人也”?！兜赖陆?jīng)》中的“知人者智，知己者明”強(qiáng)調(diào)了知己與知彼二者的重要性，孫子的名言“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”更是對(duì)平衡兼顧二者的價(jià)值進(jìn)行了總結(jié)。事實(shí)上，知己知彼同樣是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)遵循的首要準(zhǔn)則。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，知己知彼，即了解企業(yè)自身，了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是整合資源的先決條件。

知己知彼能為清楚辨析不同資源，尤其是來(lái)自外部的多樣性資源的價(jià)值提供保障。對(duì)中小企業(yè)而言，因?yàn)槿狈?yōu)勢(shì)資源和吸引優(yōu)勢(shì)資源的能力，更多地依靠識(shí)別和整合來(lái)自不同渠道的豐富但一般性的資源，來(lái)彌補(bǔ)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)資源的缺陷。換言之，企業(yè)用豐富的一般性資源的寬度，來(lái)彌補(bǔ)缺失的優(yōu)勢(shì)資源的深度。這里所說(shuō)的資源包括物質(zhì)資本、人力資本和組織資本。企業(yè)只有在了解自己，了解客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，才能充分利用內(nèi)外部資源，構(gòu)建對(duì)自身而言最優(yōu)的資源整合。

方太的前身是從事打火機(jī)生產(chǎn)的飛翔集團(tuán)，是一家典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。與國(guó)內(nèi)外歷史悠久的知名品牌相比，方太在資金、技術(shù)、人才等方面均處于劣勢(shì)。在決定把油煙機(jī)作為主營(yíng)產(chǎn)品后，方太面臨著來(lái)自國(guó)內(nèi)250多家油煙機(jī)廠家的競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)的方太將學(xué)習(xí)作為第一步。在對(duì)外了解潛在機(jī)會(huì)方面，總經(jīng)理茅忠群親自帶領(lǐng)人員到全國(guó)各地調(diào)研，對(duì)中國(guó)油煙機(jī)市場(chǎng)、油煙機(jī)產(chǎn)品及消費(fèi)者需求進(jìn)行了細(xì)致的摸底。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的油煙機(jī)基本都是仿造國(guó)外，導(dǎo)致這些產(chǎn)品并不符合中國(guó)家庭烹飪習(xí)慣，存在滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸力不強(qiáng)、拆洗不便等六大問(wèn)題。在知彼（對(duì)外了解潛在機(jī)會(huì)）的基礎(chǔ)上，茅忠群調(diào)動(dòng)所有內(nèi)部資源（知己，即對(duì)內(nèi)了解潛在能力），開(kāi)始獨(dú)立設(shè)計(jì)以解決上述六大問(wèn)題為目的的油煙機(jī)。在沒(méi)有舒適設(shè)計(jì)環(huán)境和先進(jìn)資源技術(shù)的條件下，茅忠群帶領(lǐng)技術(shù)人員，從圖紙草稿開(kāi)始，歷經(jīng)開(kāi)模具、樣機(jī)生產(chǎn)等一系列過(guò)程，終于研發(fā)出第一批由國(guó)人自主設(shè)計(jì)、符合中餐烹飪習(xí)慣的油煙機(jī)：大圓弧深型機(jī)、A8人工智能機(jī)、廚后系列、颶風(fēng)系列。這些產(chǎn)品一戰(zhàn)成名，而方太在技術(shù)資源處于劣勢(shì)的情況下，通過(guò)知彼——調(diào)研潛在市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)以明確產(chǎn)品定位，并結(jié)合知己——認(rèn)清自身能力，迅速在中國(guó)油煙機(jī)市場(chǎng)占領(lǐng)了一席之地，兩年內(nèi)一躍成為行業(yè)市場(chǎng)份額第三的企業(yè)。

知己知彼的產(chǎn)品研發(fā)理念，在方太之后的一系列產(chǎn)品創(chuàng)新中都產(chǎn)生了重要影響。2010年方太決定進(jìn)入洗碗機(jī)市場(chǎng)，雖然當(dāng)時(shí)方太已在國(guó)內(nèi)廚電市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，但是在洗碗機(jī)市場(chǎng)上，它仍屬于后來(lái)者。洗碗機(jī)作為舶來(lái)品，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要被國(guó)外品牌所占據(jù)，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)也試圖研發(fā)洗碗機(jī)產(chǎn)品，但最終都折戟沉沙。為了打造一款創(chuàng)新的洗碗機(jī)，方太在知己與知彼兩個(gè)方向上進(jìn)行了深入挖掘。知彼的結(jié)果是明確了產(chǎn)品的定位。中怡康市場(chǎng)研究公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年我國(guó)洗碗機(jī)零售量?jī)H21.2萬(wàn)臺(tái)，零售額9.7億元，說(shuō)明國(guó)內(nèi)洗碗機(jī)市場(chǎng)有很大潛力，而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的洗碗機(jī)并不符合中國(guó)用戶的實(shí)際需求。方太研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)1，000多個(gè)中國(guó)用戶家庭進(jìn)行了深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)聚焦在“清洗果蔬農(nóng)殘”這一點(diǎn)上，進(jìn)而產(chǎn)生了開(kāi)發(fā)水槽洗碗機(jī)的想法。在知己方面，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)、中國(guó)市場(chǎng)、用戶需求的基礎(chǔ)上不斷挖潛，從失敗的研發(fā)經(jīng)歷中找經(jīng)驗(yàn)，終于從汽車(chē)的渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)獲得靈感，實(shí)現(xiàn)資源技術(shù)的跨界應(yīng)用。由此，方太研發(fā)了“開(kāi)放式雙泵、無(wú)管路結(jié)構(gòu)”系統(tǒng)，設(shè)計(jì)了全球第一款水槽洗碗機(jī)。在沒(méi)有優(yōu)勢(shì)技術(shù)資源的基礎(chǔ)上，方太通過(guò)外部了解潛在機(jī)會(huì)和內(nèi)部了解潛在能力兩大機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了適合中國(guó)家庭的水槽洗碗機(jī)從0到1的創(chuàng)新，不僅給企業(yè)帶來(lái)了全新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也拉動(dòng)了國(guó)內(nèi)洗碗機(jī)行業(yè)的飛速發(fā)展。根據(jù)中怡康的數(shù)據(jù)，2018年我國(guó)洗碗機(jī)零售量為135.6萬(wàn)臺(tái)，零售額59.2億元。

在管理實(shí)踐中，知己知彼這一價(jià)值觀通過(guò)平衡“外部了解潛在機(jī)會(huì)”和“內(nèi)部了解潛在能力”的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。一方面，企業(yè)如果只專(zhuān)注于內(nèi)部了解潛在能力，會(huì)過(guò)度依賴自身過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，從而屏蔽外部信息和有價(jià)值的資源。成熟企業(yè)由于長(zhǎng)期在現(xiàn)有技術(shù)、流程和商業(yè)模式的范式中運(yùn)作，很容易患上“短視癥”，忽視創(chuàng)新機(jī)會(huì)。這種“成功陷阱”或“短視癥”解釋了很多成熟企業(yè)的失敗，如柯達(dá)、雅虎。另一方面，如果企業(yè)只關(guān)注外部了解潛在機(jī)會(huì)，一味追求標(biāo)新立異，未能將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)績(jī)效，就可能錯(cuò)失積累沉淀自己核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)特文化的機(jī)會(huì)。此外，知己知彼還需要在了解成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，鉆研失敗案例帶來(lái)的教訓(xùn)。成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨嬖V企業(yè)什么可行，而失敗教訓(xùn)能提示企業(yè)此路不通。知己知彼也印證了《中庸》“君子尊德性而道問(wèn)學(xué)，致廣大而盡精微，極高明而道中庸。溫故而知新”的理念，為企業(yè)打造復(fù)合能力奠定了知識(shí)基礎(chǔ)。

（二）揚(yáng)長(zhǎng)避短

《楚辭》有云：“尺有所短，寸有所長(zhǎng)?！睂?duì)于不同企業(yè)而言，因?yàn)樘幱诓煌l(fā)展階段、不同市場(chǎng)環(huán)境，具有不同稟賦與基因，所以，即便擁有相似的資源，這些資源的價(jià)值也是截然不同的。早在兩千年前《中庸》就指出，即便資源稟賦不如他人，只要努力學(xué)習(xí)（“博學(xué)之，審問(wèn)之，慎思之，明辨之”），輔以切實(shí)的執(zhí)行過(guò)程（“篤行之”），通過(guò)不斷試錯(cuò)、迭代（“人一能之，己百之；人十能之，己千之”），就能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換（“果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強(qiáng)”）?！睹献印る墓稀返摹敖耠^長(zhǎng)補(bǔ)短，將五十里也，猶可以為善國(guó)”也指出，即便是相對(duì)不利的條件，經(jīng)過(guò)管理者精心策劃，也能產(chǎn)生一流成果。

在資源的布局與運(yùn)用方面，擁有復(fù)合能力的企業(yè)通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短這一機(jī)制實(shí)現(xiàn)復(fù)合式創(chuàng)新。具體而言，揚(yáng)長(zhǎng)避短由一對(duì)彼此平衡的機(jī)制構(gòu)成，分別是取長(zhǎng)補(bǔ)短與化短為長(zhǎng)。其中，取長(zhǎng)補(bǔ)短對(duì)應(yīng)外部學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間合作和知識(shí)轉(zhuǎn)移，化短為長(zhǎng)則對(duì)應(yīng)內(nèi)部自省，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)優(yōu)化和知識(shí)創(chuàng)造。

取長(zhǎng)補(bǔ)短著重強(qiáng)調(diào)向優(yōu)秀組織學(xué)習(xí)它們的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)自身的不足與劣勢(shì)。對(duì)于取長(zhǎng)補(bǔ)短，有效方法包括模仿學(xué)習(xí)（比如模仿學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)與運(yùn)營(yíng)流程）、聯(lián)盟合作（比如成為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的OEM供應(yīng)商，向發(fā)達(dá)國(guó)家供應(yīng)商采購(gòu)核心零配件）等。在取長(zhǎng)補(bǔ)短過(guò)程中，如何將別人的長(zhǎng)處盡可能多地吸收，與企業(yè)自身的吸收能力密切相關(guān)，而企業(yè)吸收能力又基于企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)儲(chǔ)備。研究顯示，吸收能力可以通過(guò)三種方式提高：增加研發(fā)投入、進(jìn)行生產(chǎn)（而不是委外加工）、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育。

化短為長(zhǎng)則特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性地整合自身資源，變短板為長(zhǎng)板，化不利為有利。方太推出新品往往很慢，比如水槽洗碗機(jī)問(wèn)世經(jīng)歷了5年時(shí)間，采用NSP膜色譜雙效凈水技術(shù)的凈水機(jī)投入了8年時(shí)間研發(fā)。通過(guò)知己知彼的內(nèi)外學(xué)習(xí)，這些產(chǎn)品問(wèn)世取得了“不鳴則已，一鳴驚人”的效果。但是，方太產(chǎn)品問(wèn)世后的升級(jí)迭代速度，卻又快得不可思議。以水槽洗碗機(jī)為例，2015年推出第一代產(chǎn)品后，方太就馬不停蹄地開(kāi)始升級(jí)迭代產(chǎn)品。在短短2年時(shí)間里，水槽洗碗機(jī)推出了3代，進(jìn)行了6次主要升級(jí)，還有多次改款。首代產(chǎn)品的收官之作Q3于2016年3月推出，在前兩個(gè)型號(hào)的基礎(chǔ)上通過(guò)改動(dòng)操作面板的位置，獲得了最大化的洗碗空間。3個(gè)月后，新一代水槽洗碗機(jī)Q6引入了獨(dú)立果蔬凈化槽和透氣烘干技術(shù)，再次提升了使用體驗(yàn)。2017年推出的Q7，除了新增能根據(jù)餐具蔬果臟污程度，進(jìn)行預(yù)判并自動(dòng)調(diào)整清洗模式的功能外，還對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)進(jìn)一步打磨，內(nèi)部導(dǎo)角都由手工打造，整體外觀賞心悅目。

之所以能有這么快的迭代升級(jí)速度，很大原因在于方太內(nèi)部供應(yīng)鏈在生產(chǎn)過(guò)程中能充分化短為長(zhǎng)。方太的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有2，000多位生產(chǎn)工人，他們很多人跟隨方太多年，雖然沒(méi)有華麗的教育背景，卻都是具備工匠精神、精益求精的能工巧匠。在今天制造業(yè)強(qiáng)調(diào)機(jī)器換人、智能化生產(chǎn)的背景下，許多工廠認(rèn)為生產(chǎn)工人屬于“短板”，紛紛大幅裁員，方太卻有著不同的思路。在管理上，為了讓工人專(zhuān)注于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，方太將傳統(tǒng)的計(jì)件制工資逐步轉(zhuǎn)換為計(jì)時(shí)制工資。對(duì)工人進(jìn)行長(zhǎng)期培養(yǎng)，也為方太快速升級(jí)產(chǎn)品提供了重要支撐。在采用大量機(jī)器人的全標(biāo)準(zhǔn)化自動(dòng)工廠，要修改優(yōu)化產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，哪怕改動(dòng)一兩個(gè)螺絲孔的位置，就意味著對(duì)整條產(chǎn)線進(jìn)行調(diào)整。而在方太“人機(jī)結(jié)合”的情境下，大量熟練工人提供了非常充裕的生產(chǎn)靈活性，新產(chǎn)品的改進(jìn)升級(jí)可以與上一代產(chǎn)品無(wú)縫銜接。這就意味著用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手升級(jí)一次產(chǎn)品所需的時(shí)間，方太可以完成多次產(chǎn)品優(yōu)化?，F(xiàn)代制造業(yè)中被視為“短板”的工人，在方太創(chuàng)造性地被轉(zhuǎn)化成了“長(zhǎng)板”，成為方太靈活創(chuàng)新的關(guān)鍵資源之一。

化短為長(zhǎng)是企業(yè)復(fù)合式創(chuàng)新的關(guān)鍵機(jī)制，也是企業(yè)對(duì)自身已有知識(shí)進(jìn)行二次創(chuàng)造的過(guò)程。知識(shí)管理之父野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）的SECI模型認(rèn)為，企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造要經(jīng)歷潛移默化（ Socialization）、外部明示（Externalization）、匯總組合（Combination）和內(nèi)部升華（Internalization）四個(gè)階段，并且不斷循環(huán)。實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程需要員工們?cè)谄髽I(yè)情境中不斷進(jìn)行集體互動(dòng)與個(gè)體反思：集體互動(dòng)可以增加組織知識(shí)的寬度，個(gè)體反思則能在更廣闊的知識(shí)基礎(chǔ)上增加深度。例如，日本企業(yè)習(xí)慣于把研發(fā)人員輪崗到市場(chǎng)和制造部門(mén)工作，通過(guò)這種方法，既創(chuàng)造了員工之間的知識(shí)重疊，也加強(qiáng)了個(gè)體背景知識(shí)的多樣性。方太水槽洗碗機(jī)的關(guān)鍵技術(shù)也是知識(shí)寬度帶來(lái)的知識(shí)創(chuàng)造案例。水槽洗碗機(jī)研發(fā)負(fù)責(zé)人徐慧曾在汽車(chē)行業(yè)工作，正是因?yàn)檫@一背景，她創(chuàng)造性地把發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪增壓系統(tǒng)的原理應(yīng)用到水槽洗碗機(jī)中，大大提高了水流的沖力和洗碗機(jī)的洗凈效果。

“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”，企業(yè)資源的優(yōu)劣與否，很大程度上與企業(yè)所處環(huán)境緊密相關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)而言，VRIN資源很難獲得。相比之下，復(fù)合能力強(qiáng)調(diào)的是找到相對(duì)優(yōu)勢(shì)資源，并創(chuàng)造性地整合利用。從制造業(yè)角度來(lái)講，相比標(biāo)準(zhǔn)化智能化的機(jī)器人生產(chǎn)線，人員密集的生產(chǎn)方式被認(rèn)為是劣勢(shì)，但是，當(dāng)外部環(huán)境存在充裕的產(chǎn)業(yè)工人時(shí)，如果善加利用，不僅能為企業(yè)提供產(chǎn)品升級(jí)改進(jìn)的靈活性，還能實(shí)現(xiàn)許多純機(jī)器生產(chǎn)無(wú)法達(dá)到的要求。方太基于揚(yáng)長(zhǎng)避短的理念，通過(guò)創(chuàng)造性地利用自身的一般性資源，打造出了自己的特別優(yōu)勢(shì)。

（三）和而不同

知己知彼使企業(yè)通過(guò)內(nèi)部自省和外部學(xué)習(xí)充分了解內(nèi)外因素和資源，為資源的創(chuàng)造性整合提供基礎(chǔ)。揚(yáng)長(zhǎng)避短則基于一般性資源，打造自己的特別優(yōu)勢(shì)。然而，要想產(chǎn)生更具創(chuàng)新的整合結(jié)果，則需要依賴中國(guó)傳統(tǒng)文化的第三個(gè)維度——和而不同。和而不同是儒家經(jīng)典哲學(xué)理念，在它的影響下，中國(guó)人對(duì)事物和觀念的相似性和差異性抱有一種動(dòng)態(tài)且開(kāi)放的態(tài)度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求極致的標(biāo)新立異。和而不同也是陰陽(yáng)平衡思維尋找“合理點(diǎn)”的又一詮釋——既不完全一致，也不完全顛覆，而是在尋求相似性的基礎(chǔ)上承認(rèn)不能相融的部分，取一個(gè)能夠相互兼容的最佳合理點(diǎn)。因此，通過(guò)對(duì)相融性和獨(dú)特性的復(fù)合，企業(yè)能夠?qū)Ξa(chǎn)品、服務(wù)和管理實(shí)現(xiàn)一致性和新穎性的平衡。

在方太，和而不同理念得到廣泛運(yùn)用。2001年，方太開(kāi)創(chuàng)了第一款中國(guó)自主研發(fā)設(shè)計(jì)的歐式油煙機(jī)，定位為“歐式外觀中國(guó)芯”，充分闡釋了和而不同理念的價(jià)值。此前，茅忠群在歐洲參觀展覽會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐洲的油煙機(jī)普遍比中國(guó)市場(chǎng)上的油煙機(jī)更美觀，與現(xiàn)代廚房裝修也更搭配，但歐式機(jī)的油煙吸附力比較弱，并不符合中國(guó)用戶對(duì)油煙機(jī)的需求。如果方太一味追求標(biāo)新立異，采用完全中式的產(chǎn)品外觀，雖然能吸引眼球，但與國(guó)內(nèi)流行的室內(nèi)裝飾風(fēng)格不協(xié)調(diào)，很可能產(chǎn)生“叫好不叫座”的結(jié)果。如果方太照搬歐式機(jī)的外觀和尺寸，由于原有歐式機(jī)的煙道相對(duì)狹窄，無(wú)法容納大體積的電機(jī)，就會(huì)造成油煙機(jī)整體吸力不足，無(wú)法應(yīng)對(duì)中國(guó)家庭日常烹飪中產(chǎn)生的大量油煙。基于和而不同理念研發(fā)的“歐式外觀中國(guó)芯”油煙機(jī)，既符合中國(guó)現(xiàn)代家庭對(duì)美學(xué)的需求，也滿足中式烹飪對(duì)油煙機(jī)的功能需求，推出后迅速打開(kāi)了市場(chǎng)，引領(lǐng)了“歐式油煙機(jī)”這一品類(lèi)的潮流。

和而不同意味著企業(yè)和產(chǎn)品既要與主流產(chǎn)品保持一致性，又要有自己的新穎性。一方面，追求一致性讓企業(yè)能提供與現(xiàn)有社會(huì)規(guī)范和主流客戶期待相吻合的產(chǎn)品和服務(wù)。另一方面，追求新穎性能為企業(yè)突破現(xiàn)有規(guī)范和束縛進(jìn)行創(chuàng)新提供支持。在和而不同理念的引導(dǎo)下，企業(yè)能夠同時(shí)追求新穎性和一致性，在單純模仿與激進(jìn)創(chuàng)新之間找到平衡。這種中國(guó)文化所鼓勵(lì)的創(chuàng)新與西方個(gè)人主義價(jià)值觀所倡導(dǎo)的僅追求新穎性有很大不同。追求和而不同的核心機(jī)制，在于平衡“奇”與“正”，達(dá)到《孫子兵法》中所謂“以正合，以奇勝”的目的。所謂“正”，既是指企業(yè)擁有的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近似的能力，也包括現(xiàn)有的存量市場(chǎng)、基本盤(pán)。所謂“奇”，則是指企業(yè)擁有而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的“獨(dú)門(mén)絕學(xué)”，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，更是企業(yè)拓展增量市場(chǎng)的保障。

詹姆斯·馬奇（James March）提出了企業(yè)的兩種創(chuàng)新方式：一種是利用式，即通過(guò)提煉現(xiàn)有的能力、科技和模式，獲得近期、漸進(jìn)、可預(yù)測(cè)的回報(bào)；一種是探索式，指通過(guò)開(kāi)拓全新的產(chǎn)品，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)、根本性、不確定的回報(bào)。一個(gè)能夠獲得長(zhǎng)期成功的企業(yè)，善于同時(shí)進(jìn)行這兩種不同形式的創(chuàng)新。漸進(jìn)性、改進(jìn)式創(chuàng)新體現(xiàn)的是“和”的理念，是在原有產(chǎn)品、技術(shù)、資源基礎(chǔ)上的發(fā)展創(chuàng)造，體現(xiàn)了一致性；“不同”則表現(xiàn)在探索式創(chuàng)新的開(kāi)創(chuàng)突破精神，體現(xiàn)了新穎性。

和而不同理念下產(chǎn)生的復(fù)合式創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠兼顧性能與價(jià)格兩方面的因素，既能避免過(guò)高的學(xué)習(xí)采納成本，也會(huì)因?yàn)閾碛胁糠謩?chuàng)新功能，在與同類(lèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中能夠迅速取得優(yōu)勢(shì)。而且，和而不同理念讓企業(yè)在產(chǎn)品定位時(shí)能夠不局限于高端用戶，而是面向更廣大的受眾群體——既能在存量市場(chǎng)中通過(guò)提供主流消費(fèi)者普遍接受的產(chǎn)品鞏固既有市場(chǎng)占有率，也能在其所處環(huán)境與自身稟賦中，找到獨(dú)特、相對(duì)的優(yōu)勢(shì)并充分發(fā)揮其效用，化短為長(zhǎng)，出奇制勝。

值得指出的是，企業(yè)應(yīng)該從和而不同的視角去理解客戶心中的性價(jià)比。即便是追求性價(jià)比的主流客戶，在性能與價(jià)格兩個(gè)維度上都有著個(gè)人的閾值——購(gòu)買(mǎi)商品的預(yù)算是客戶心中的價(jià)格閾值上限，而對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和功能的追求，則是客戶對(duì)性能要求的閾值下限。對(duì)于客戶而言，產(chǎn)品性能再好，要大幅突破原有預(yù)算也較為困難，產(chǎn)品再便宜，如果關(guān)鍵性能無(wú)法滿足要求，也不會(huì)考慮購(gòu)買(mǎi)。和而不同的理念能夠幫助企業(yè)在這兩個(gè)閾值所限定的區(qū)間內(nèi)，通過(guò)復(fù)合式創(chuàng)新找到差異化競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)，尤其是廣大中小企業(yè)而言，資源有限，但夢(mèng)想無(wú)限。國(guó)際化的市場(chǎng)需要企業(yè)在非對(duì)稱(chēng)的資源條件下，與大企業(yè)甚至國(guó)際巨鱷展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。如果采用和它們一樣的戰(zhàn)略，企業(yè)就會(huì)因?yàn)橘Y源劣勢(shì)而無(wú)法獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——沒(méi)有王炸，怎么把一手牌打好？要想采用復(fù)合戰(zhàn)略，通過(guò)創(chuàng)造性地利用自身一般性資源來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)合式創(chuàng)新，需要有一套完整方法論來(lái)指導(dǎo)。

我們通過(guò)研究成功采用復(fù)合戰(zhàn)略的企業(yè)，從中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中提煉出知己知彼、揚(yáng)長(zhǎng)避短與和而不同三個(gè)機(jī)制。知己知彼能幫助企業(yè)充分了解信息，識(shí)別外部潛在機(jī)會(huì)與內(nèi)部潛在能力；揚(yáng)長(zhǎng)避短有助于企業(yè)創(chuàng)造性地挖掘利用現(xiàn)有資源形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；和而不同能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。

《道德經(jīng)》有云：反者，道之動(dòng)。在復(fù)合式創(chuàng)新的每一個(gè)維度下，都有一對(duì)互補(bǔ)的作用機(jī)制，在實(shí)施過(guò)程中不可偏廢。三個(gè)維度和六個(gè)機(jī)制形成了兩條路徑：外部學(xué)習(xí)能幫助企業(yè)在能力與資源上取長(zhǎng)補(bǔ)短，最終達(dá)到以正合的結(jié)果；內(nèi)部自省能幫助企業(yè)在能力與資源上化短為長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)以奇勝的目標(biāo)。