國營四達機械制造公司

引言

在營業(yè)收入基本固定的情況下，企業(yè)既要提高修理保障能力為后期發(fā)展籌措資金，又要保證員工收入的逐年提高，只有“開源”和“節(jié)流”，而裝備維修企業(yè)主要接受上級計劃任務(wù)，難以實現(xiàn)“開源”，只能“節(jié)流”，即向成本要效益。而成本控制是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，成本控制的源頭應(yīng)追溯到修理線建設(shè)、維修方案的編制論證、修理實施等各個階段，涉及企業(yè)的方方面面、各個環(huán)節(jié)，這就需要企業(yè)有一個統(tǒng)一的愿景和目標(biāo)，把這些方方面面、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，科學(xué)制定目標(biāo)成本，然后進行分解、實施，達到全員參與控制成本的目的。

一、航空裝備維修成本特點

航空裝備維修成本與一般制造企業(yè)同屬于資金與勞動密集型企業(yè)，成本構(gòu)成均由料、工、費組成，其主要區(qū)別在于制造企業(yè)成本標(biāo)準化程度明顯高于維修企業(yè)，制造企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計完成，成本基本確定，單機成本具有同質(zhì)性，而維修企業(yè)受裝備進廠狀態(tài)的影響，修理深度、難度不同，即使是同型、同類產(chǎn)品成本也會存在較大差異。成本標(biāo)準難以制定，給成本控制工作帶來困難和挑戰(zhàn)。

二、航空裝備維修成本控制中存在的問題

（一）成本管理停留在經(jīng)營性控制方面，缺乏規(guī)劃性控制

企業(yè)成本控制和管理的重點還停留在裝備修理環(huán)節(jié)，但修理環(huán)節(jié)的資源耗費及成本要素在修理開始前已基本“固化”，維修方案是成本控制的源頭，成本首先是設(shè)計出來的，然后才是在修理中控制出來的。而企業(yè)在實際操作中僅重視投產(chǎn)后的成本管理，忽略設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理，造成設(shè)計階段多追求產(chǎn)品性能和質(zhì)量，忽略了對成本的控制，即使在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實施完善的成本控制，也仍然無法有效降低成本[1]。

（二）生命周期成本管理理念不夠深入

維修裝備生命周期可描述為：“修理可行性論證-修理線建設(shè)-修理方案制定-實施修理-裝備交付-裝備售后服務(wù)”的流程。生命周期成本是指新產(chǎn)品或服務(wù)在成本生命周期中所花費的資源總和，包括研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本費用。而企業(yè)在成本控制中往往不考慮上游、下游成本，而只涉及中游成本，從中游成本控制結(jié)果看修理項目和方案可行，但因未考慮到前期的設(shè)計成本以及后期較高的售后服務(wù)成本，從而給決策者提供的成本數(shù)據(jù)不完整，導(dǎo)致決策失誤等。

（三）成本控制缺乏全員參與

各部門往往將成本控制當(dāng)成是財務(wù)的事，缺乏全員參與的意識。成本控制涉及企業(yè)的方方面面、各個環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)都是企業(yè)成本發(fā)生的單元或個體，他們應(yīng)當(dāng)最熟悉如何操作才能有效控制成本。而企業(yè)往往有重進度、重質(zhì)量、輕成本的觀念，使得在部分崗位上忽略成本管理，出現(xiàn)材料浪費等行為。此外，部分企業(yè)雖制定目標(biāo)成本，也將成本管理目標(biāo)進行分解，但在實際執(zhí)行過程中，責(zé)任單位往往會以裝備技術(shù)狀態(tài)差、修理過程中遇到各種特殊情況等理由規(guī)避考核，而執(zhí)行考核的財務(wù)人員因不同技術(shù)，無法提出更為合理的解決方案，使得成本考核難以執(zhí)行，成本控制制度形同虛設(shè)[2]。

三、成本控制的方法及思路探究

裝備維修成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，特別是在大型維修企業(yè)，管理機構(gòu)繁雜，職工隊伍龐大，各部門各司其職，要實現(xiàn)裝備維修成本的有效控制，需要引進和借鑒目標(biāo)成本管理理念，統(tǒng)一思路，設(shè)立由研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)、售后、信息等部門工作人員組成的跨部門組織，負責(zé)目標(biāo)成本的制定、分解、下達與考核，并建立相應(yīng)的工作機制，有效協(xié)調(diào)、分工合作，將成本控制貫穿始終。

（一）制定目標(biāo)成本

目標(biāo)成本應(yīng)從修理線建設(shè)就開始考慮，雖然現(xiàn)實中由于受裝備型號、進廠狀態(tài)以及使用壽命的影響，維修成本存在較大的不確定性，但根據(jù)用戶使用狀況以及制造廠提供的裝備技術(shù)資料等信息，基本可以確定修理內(nèi)容。據(jù)此，研發(fā)部門可以將修理內(nèi)容進行細分，將具備修理資質(zhì)和不具備修理資質(zhì)的內(nèi)容明確出來，再結(jié)合目標(biāo)利潤以及考慮工廠長遠發(fā)展，明確企業(yè)應(yīng)該達到的修理能力和水平，確定修理線建設(shè)階段的資金投入。所以實際上在修理線建設(shè)階段，企業(yè)已經(jīng)對目標(biāo)成本有了清晰的定位，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再從維修技術(shù)方案制定環(huán)節(jié)入手，將目標(biāo)成本理念嵌入修理方案制定過程，使目標(biāo)成本能夠真正“約束”方案制定。裝備維修成本標(biāo)準化程度低于制造企業(yè)，這就更需要研發(fā)人員，對修理中過程進行全面的預(yù)測和分析，科學(xué)制定修理方案，并根據(jù)各分項資源耗費習(xí)性，將其分為固定和變動部分。最后通過跨部門合作將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為目標(biāo)成本，繼而將其分解至各責(zé)任中心、各工作崗位。

（二）實行動態(tài)監(jiān)控，將目標(biāo)成本落到實處

目標(biāo)成本法的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是如何將已確定的目標(biāo)成本真正落到實處，這里的實處包含兩層含義，即事前控制和事中控制。裝備維修成本管理必須服務(wù)于修理工作實際，精細化的成本控制需深入到作業(yè)層面，把各修理工序、環(huán)節(jié)視為獨立的成本發(fā)生單元，通過動態(tài)監(jiān)控每一單元成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，進而形成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的良性循環(huán)管理機制。拿裝備維修企業(yè)中成本占比較高的材料成本（大概60%左右）來講，應(yīng)按照必換件、易損件、外協(xié)件、輔助材料、燃料等材料的不同屬性，分別展開成本動態(tài)管控工作。其中必換件和外協(xié)件應(yīng)嚴格按照研發(fā)部門核定的目標(biāo)成本清冊，傾向于相符性方面的管控，對不符項進行及時反饋，便于技術(shù)部門及時修訂目標(biāo)成本；而易損件需要研發(fā)及現(xiàn)場技術(shù)人員通過不同的故障調(diào)整修理方案及思路，確定分解、檢測以及修理的深度，以免過度修理造成成本浪費；輔助材料和燃料則應(yīng)該通過定額管理，監(jiān)控定額制定情況，杜絕浪費?？傊髽I(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制修理成本，實現(xiàn)從靜態(tài)管理向動態(tài)管理的轉(zhuǎn)變，達到目標(biāo)成本管控的目的。在信息化發(fā)展背景下，還應(yīng)通過建立完善的信息系統(tǒng)實現(xiàn)維修成本的動態(tài)管控機制，在明確數(shù)據(jù)采集范圍、時間段等條件基礎(chǔ)上，利用系統(tǒng)采集到的數(shù)據(jù)對維修成本進行定期分析，根據(jù)得到的報告對影響維修成本的動因進行確認，能夠從根源上加強維修成本管控。

（三）建立“責(zé)、權(quán)、利”成本管理考評機制

企業(yè)將目標(biāo)成本分解至各責(zé)任中心，各工作崗位，可以督促各責(zé)任中心對自己的管理行為控制，針對目標(biāo)成本管理的考核可判斷成本管理完成情況，各部門要承擔(dān)成本責(zé)任履行情況。圍繞成本動因加強與業(yè)務(wù)部門和分管領(lǐng)導(dǎo)的討論，通過集思廣益能夠全面掌握影響維修成本的因素，提出透明化的成本管控方案，督促各部門人員主動節(jié)約維修成本，通過努力縮小實際成本和目標(biāo)成本差值完成績效指標(biāo)[3]。通過考核環(huán)節(jié)可第一時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)在成本管理上遇到的問題，找到履行合同上發(fā)生的差異，形成核查表，以此為依據(jù)對員工進行考核。首先企業(yè)要制定考核標(biāo)準以及獎懲措施，利用獎懲機制督促員工的成本管理意識。讓全體員工參與到成本管理中，將企業(yè)效益和員工利益相掛鉤。其次需要分配成本管理責(zé)任，要求各部門均具有成本控制目標(biāo)，使得各項成本支出對應(yīng)不同部門，一旦發(fā)生成本超標(biāo)嚴重，可對責(zé)任部門懲處，起到警示作用。獎懲機制要落實到員工個人頭上，才能發(fā)揮出調(diào)動積極性的作用，督促員工完成目標(biāo)。根據(jù)各部門目標(biāo)成本控制指標(biāo)的達標(biāo)情況設(shè)置保障獎金，遵從重獎輕罰和效益重新分配原則，獎勵超額完成目標(biāo)成本的員工，對成本管理消極的員工加大懲處，落實個人責(zé)任和部門責(zé)任，從而提高全員成本控制意識，達到更理想的成本控制目標(biāo)。

（四）調(diào)整優(yōu)化目標(biāo)成本

對目標(biāo)成本進行優(yōu)化，需要深入分析分項成本管控目標(biāo)與實際費用差距的產(chǎn)生原因，通過開展例會加強交流匯報，提出問題解決方案，并通過確認方案實施效果實現(xiàn)閉環(huán)管理。圍繞監(jiān)控審核結(jié)果，需要完成問題逐項梳理，提出不同項目成本管理整改方案。在實踐工作等工作中，應(yīng)做好統(tǒng)籌安排，使各部門形成合力。如在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本達成受維修方案影響的情況下，還應(yīng)使有關(guān)部門參與到維修大綱梳理中，組織維修車間、總師單位等對線性維修方法、規(guī)范等進行重新論證，從成本優(yōu)化和質(zhì)量管理角度進行方案調(diào)整。針對不同類型的航空裝備，還應(yīng)從戰(zhàn)略發(fā)展角度建立維修成本評估審核制度，結(jié)合維修周期等制定不同維修方案。定期開展成本評估審核工作，實現(xiàn)新的成本控制點挖掘，能夠達到降低維修成本的目標(biāo)[4]。在維修項目因材料供應(yīng)問題出現(xiàn)成本費用增加情況時，還要將備件供貨渠道理順，督促采購部門結(jié)合備件需求、物價波動等各種因素對訂貨體系進行完善，通過加強價格和質(zhì)量監(jiān)督保證材料費得到有效控制。反復(fù)進行問題原因討論，并對整改方案落實和實施效果展開分析，并做好方案調(diào)整，確保問題得到最終解決，能夠使維修分項目標(biāo)成本得到優(yōu)化。

四、如何實現(xiàn)目標(biāo)成本的精細化管理

由于成本與諸多因素緊密相連，是一個有機的整體，所以實現(xiàn)目標(biāo)成本精細化管理需要做到以下幾點：

（一）需要跨職能團隊

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能是矩陣式的，也可能是縱向功能式的，但組建橫向的跨職能團隊則是目標(biāo)成本管理所必需的。這些跨職能團隊包括：設(shè)計中的跨職能團隊、修理過程中的跨職能團隊，一體化的跨職能團隊等。在目標(biāo)成本管理中，跨職能團隊要自始至終地對維修方案制定、調(diào)整、修理的全過程負責(zé)。

（二）注重過程控制方法

由于成本形成過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在成本管理活動中為對成本進行有效管控，需要運用過程方法，如通過識別找出主要過程，將復(fù)雜的過程分解為簡單的子過程，取消一些不必要的過程，按照優(yōu)先次序排列，制訂或指定完成程序等。形成過程網(wǎng)絡(luò)管理方法，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題采取修正措施，對目標(biāo)成本的實現(xiàn)具有重要意義，是目標(biāo)成本體系管理不可忽視的手段和方法。

（三）樹立全員參與意識

修理企業(yè)的廣大職工是裝備修理的直接參與者，他們的一舉一動都影響到裝備修理成本的高低。目標(biāo)成本編制水平如何，如何完成或接近目標(biāo)成本，他們最有發(fā)言權(quán)。因此，建立完善的成本管理體系，我們應(yīng)當(dāng)動員全體員工主動參與，為更好地編制、實施目標(biāo)成本獻計獻策，這樣才能保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

（四）基于事實、持續(xù)改進

有效的決策是建立在客觀數(shù)據(jù)和信息分析基礎(chǔ)上的。修理過程中由于裝備型號、進廠狀態(tài)差異，使得企業(yè)根據(jù)不同裝備修理特點在成本管理體系基礎(chǔ)上進行細微調(diào)整。同時，企業(yè)應(yīng)及時分析實際成本與目標(biāo)成本差異原因，對目標(biāo)成本進行修正，對過程管理方法進行改進。

結(jié)語

裝備維修成本管理體系從長遠角度講，是為了企業(yè)管理水平提高，增強競爭實力，獲取更多效益；從短期角度講，是為了完成順利完成裝備維修任務(wù)，保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。所以實施成本控制，必須要從組織策劃、控制執(zhí)行、考核監(jiān)督、糾錯調(diào)整等環(huán)節(jié)入手，建立科學(xué)的成本管理體系，才能實現(xiàn)裝備成本的有效控制。