孟海燕

（忻州市社會福利精神康寧醫(yī)院，山西 忻州 034000）

事業(yè)單位是中國特色的社會組織，主要提供科研、醫(yī)療、教育、文娛、體育、檢測及監(jiān)督管理等公共服務(wù)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國目前有將近140萬個事業(yè)單位，3600萬事業(yè)人員。其中，教育、衛(wèi)生和農(nóng)技服務(wù)從業(yè)人員占比最大，達到75%。事業(yè)單位是在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的，隨著我國社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理制度及模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。近年來，事業(yè)單位人事制度改革正在大力推進，以聘用制度、崗位管理制度和公開招聘制度為主要內(nèi)容的人事管理制度初步建立。人力資源管理的核心是評估工作人員的政績，從而通過一系列的審核糾正工作人員的工作態(tài)度，這主要是通過績效考核來進行量化。因此，開發(fā)有效的績效考核方法，完善績效考核制度非常必要。

一、績效考核概述

1.績效考核主體

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，為管理者的管理活動提供依據(jù)。它是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。最早常見的績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，對人力資源管理具有重要意義，是確定薪酬的依據(jù)，是對職工進行激勵的前提條件。

績效考核實施需要依靠考核主體完成，不同考核人素質(zhì)會影響考核結(jié)果，因此，應(yīng)慎重選擇績效考核主體。根據(jù)考核主體不同，分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評，即“360度考評方法”。目前事業(yè)單位應(yīng)用最多的是上級領(lǐng)導(dǎo)考評為主，輔之以同事考評和下屬考評。

（1）上級考評：作為被考評者的直接領(lǐng)導(dǎo)對考評對象的工作內(nèi)容、工作表現(xiàn)等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價。此外，上級主管領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)考核結(jié)果與下屬職工進行有效溝通，使績效考核結(jié)果及時反饋，有利于職工為下一周期績效結(jié)果的改善而做出努力。但上級考核的弊端是上司掌握獎懲權(quán)、下屬往往感到受威脅、上級存在偏見等不能保證考核的公平性。

（2）同事考評：指同事間開展互評。這種方式一定程度上保證了民主性，同事與被考核者共同處事，被考核者同事更清楚了解其潛質(zhì)、工作態(tài)度等，但參與考核評價時受人際關(guān)系的影響較大。

（3）下屬考評：指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。被考核者的下級對其工作作風(fēng)等有深入了解，有獨特的觀察視角，下屬考核不至于使上司有獨裁武斷傾向。但由于下屬考核目前尚未發(fā)展完善，存在不少弊端。往往不敢真實表達意見，通常會夸大上司的優(yōu)點；上司不重視下屬的意見，下屬對上司的工作不能有全盤的了解。

表1 常見績效管理工具優(yōu)缺點

2.我國事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀

由于我國事業(yè)單位的特殊性、制度體制尚未理順、配套措施不到位等，使我國事業(yè)單位績效考核至今還處在初級階段。伴隨著社會的公平、公正以及行政管理中民主機制的深化改革，對事業(yè)單位投入產(chǎn)出、行為效率進行評價，不斷探究事業(yè)單位管理上的問題所在，這就在客觀上推動了事業(yè)單位必須強化績效管理與績效考核。2009年1月1日起，在全國義務(wù)教育階段學(xué)校開始實施績效工資制度；2009年10月1日起，在衛(wèi)生事業(yè)單位開始實施；2010年1月1日起，在其他事業(yè)單位開始實施?？冃ЧべY的實施說明事業(yè)單位績效考核得到了國家應(yīng)有的重視，對于形成新穎、科學(xué)、合理的事業(yè)單位工作考評機制，形成有效、積極的激勵制度，充分調(diào)動廣大職工的積極性，推進我國事業(yè)單位公益服務(wù)水平的提高有著多方面的積極意義。

但是，目前許多事業(yè)單位對績效管理還存在著認(rèn)識誤區(qū)，導(dǎo)致員工產(chǎn)生工作倦怠等不良情緒。績效評估本質(zhì)是績效管理的中間環(huán)節(jié)，當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理缺乏完整機制，采用多種體系管理，無法發(fā)揮人力資本的作用，阻礙了事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、事業(yè)單位績效考核存在的問題

事業(yè)單位具有亦官亦民的特性，介于政府與企業(yè)之間的“模糊地帶”，因此在組織關(guān)系及部門歸屬上“定位飄忽”。從組織功能的視角看，事業(yè)單位承擔(dān)著教育、科技、文化和衛(wèi)生等多項職能，而且職能一直是“擴張”的趨勢。傳統(tǒng)體制下事業(yè)單位的職能擴張已經(jīng)難以適應(yīng)新時期推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化、提升公共服務(wù)質(zhì)量與效率的要求。近年來，事業(yè)單位雖然進行了職能專業(yè)化、分類化的改革，但在提升效率的同時仍存在著諸多問題，尤其是在績效考核方面還存在以下弊端

1.考核方式過于單一

企業(yè)往往是通過一整套績效考核體系對員工的工作績效進行激勵、監(jiān)督和管理，重點是考核員工的工作績效、工作積極性等，然后通過反饋、改進再進入下一個循環(huán)。事業(yè)單位在考核方式上借鑒了企業(yè)很多方法，但其考核的精細(xì)化程度很難超越企業(yè)，這主要由于以下兩方面原因：一是組織績效評估形式本身不夠全面，形式過于單一。這使一些職員難以充分展示自己的才能，而由于職員在考核中展示的能力受限，又會誤導(dǎo)績效考核結(jié)果；二是雖然有些部門建立了績效評估制度體系，但是不夠全面，品德和行為這兩方面時常被忽視，大多數(shù)事業(yè)單位往往只關(guān)注職員的工作能力和評估的最終成績，而忽視他們的品德，這樣一方面可能會降低職工的積極性，另一方面認(rèn)可只有工作能力而品德和素質(zhì)不夠高的職員，也不利于提升事業(yè)單位人力資源管理水平。

2.考核認(rèn)知不夠深徹

在當(dāng)前的事業(yè)單位績效考核體系中，多數(shù)事業(yè)單位對績效考核的認(rèn)知都比較淺顯且不夠重視，使現(xiàn)行的績效考核目標(biāo)模糊，缺乏可操作性，影響了事業(yè)單位的發(fā)展。主要表現(xiàn)為以下幾方面。第一，某些事業(yè)單位僅僅將績效考核視為事業(yè)單位內(nèi)部的為分配而生的一種考核行為，只是與職工的利益和晉升的簡單掛鉤。這種觀念會導(dǎo)致職工間產(chǎn)生不良的競爭關(guān)系，影響職工的團隊協(xié)作精神和單位內(nèi)部的和諧。第二，對于績效考核，大多數(shù)事業(yè)單位缺乏目標(biāo)規(guī)劃，使職工在工作中不明方向，缺乏動力，導(dǎo)致事業(yè)單位發(fā)展緩慢。第三，人事管理的績效考核結(jié)果流于形式，對考核結(jié)果缺乏深度分析，使績效考核在實施過程中缺乏實際作用，影響了職工工作的積極性，增加員工的心理負(fù)擔(dān)，不利于其提升工作能力和工作效率。

3.考核結(jié)果缺乏客觀性和綜合性

事業(yè)單位人員在經(jīng)過長期工作后往往會有職位變動，其管理層不斷更新，在績效考核過程中考核人員和考核方法就至關(guān)重要。許多事業(yè)單位的績效考核過程不夠透明，考核手段單一，使考核結(jié)果缺乏一定的客觀性，引發(fā)一部分職工的議論和不滿。在一些事業(yè)單位的績效考核過程中過度看中職工的學(xué)歷和背景，受他人“刻意”點評等因素干擾較大，影響了考核結(jié)果。此外，一些職工有較強的工作能力和專業(yè)素質(zhì)，但因為自身性格和溝通能力的影響，未能在單位充分展現(xiàn)其才能，受考核結(jié)果影響未能人盡其才。

4.績效考核與實際工作缺乏連接性

雖然很多事業(yè)單位已經(jīng)采取適當(dāng)?shù)目冃гu估制度，但由于考核方式和考核結(jié)果缺乏全面性，使職工不能清楚了解自身工作的短板，未能做出及時改正，職工能力難以提升，阻礙了事業(yè)單位的長期發(fā)展。另外，事業(yè)單位人力資源管理人員對考核結(jié)果不夠重視，在測評完成后不能及時對考核結(jié)果做出總結(jié)分析，缺乏及時反饋，使得考核結(jié)果不能完全發(fā)揮作用，使績效考核在實際工作中流于形式。

三、事業(yè)單位解決績效考核問題的對策

1.多方面開展績效考核

事業(yè)單位開展績效考核評價要避免僅針對單一數(shù)據(jù)、單一方面，而是要從崗位、工作能力、思想品質(zhì)、綜合素質(zhì)等多方面、全方位進行考量，根據(jù)事業(yè)單位的工作需要，建立機制健全的、科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)評價體系。此外，人力資源部門要幫助職工明確日常工作的業(yè)績，設(shè)置行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，綜合衡量職工工作完成狀況，發(fā)揮職工的工作價值；建立獎懲機制，提升職工的工作效率和工作積極性。

2.樹立科學(xué)的績效考核觀念

事業(yè)單位應(yīng)該改變原有的運作模式，引入科學(xué)、高效的管理理念和管理方法，培養(yǎng)先進的事業(yè)單位績效考核價值觀。一方面，積極開展績效考核的宣講活動和培訓(xùn)工作，使事業(yè)單位全員熟悉和掌握績效考核流程，營造人人參與績效考核的良好氛圍。另一方面，人力資源管理部門要改變固有觀念，形成新的觀念，緊跟行業(yè)發(fā)展的步伐，及時將考核結(jié)果反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，讓上級領(lǐng)導(dǎo)清楚掌握職工的能力。同時也及時與被考核職工溝通，使其能夠查缺補漏，更快地提升自己和發(fā)展自己。

3.將考核結(jié)果與實際工作相融合

為了將績效考核的結(jié)果更好地融入事業(yè)單位的實際工作中，一方面，要制定良好的反饋機制，即通過書面通知或者面談與職工及時溝通考核結(jié)果，針對反映出的問題逐一探討解決，使直屬領(lǐng)導(dǎo)和本人撰寫改進方案并予以實施。此外，對考核結(jié)果不理想的職工要做好情緒疏導(dǎo)，針對其存在的不足耐心分析，保障其對考核結(jié)果申訴的權(quán)利，對其進行鼓勵，給予未來工作的信心。另一方面就是制定相應(yīng)的獎勵政策。對于績效考核結(jié)果優(yōu)異的職工，給予其獎金、工作崗位晉升等獎勵，同時也可以給予其公開表揚或給予其重要工作內(nèi)容以表達對其信任度，這能有效地激勵職工更加投入工作，有助于培養(yǎng)其責(zé)任感。

4.職工績效要與組織績效相統(tǒng)一

人力資源的總體需求很大程度上取決于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略是組織進行人力資源管理的方向和指針，也是組織安排、部署、規(guī)劃人資開發(fā)的重要依據(jù)。若缺乏組織，人力資源管理將滯后于需求，缺乏預(yù)見性和前瞻性。事業(yè)單位也是一種組織，因此，在其人力資源管理中，必須實現(xiàn)職工績效與組織績效的統(tǒng)一，人力資源開發(fā)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一。對于職工、組織和績效，組織發(fā)展為綱，績效考核為目，是發(fā)展組織的手段；職工發(fā)展也是目，是組織發(fā)展的保障，也是改善績效的手段之一，他們互為因果，形成螺旋式發(fā)展。在事業(yè)單位績效考核中，要找到職工的優(yōu)劣勢，通過內(nèi)外部培訓(xùn)，展開有針對性的培養(yǎng)，提高其下一考核周期績效，進而提升組織績效，促進事業(yè)單位向前發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，事業(yè)單位要實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，離不開科學(xué)、合理的績效考核，它與事業(yè)單位的整體工作效率息息相關(guān)，影響著事業(yè)單位社會服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟效益，特別是在推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的新要求下，事業(yè)單位績效考核的重要性更加突顯。因此，為了事業(yè)單位可以獲利長存，實現(xiàn)真正有效的發(fā)展，一定要運用好績效考核評價機制，提升其管理水平，促進事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮事業(yè)單位的社會責(zé)任和價值。