郭景召

【摘? 要】隨著數字時代的到來，大型企業(yè)集團對集中資金、融資、結算、風險控制、運作和計劃等管理需求愈加強烈，大多數建立了內部結算中心（或稱內部網絡銀行系統(tǒng)），利用這一結算管理利器，強化財務管控職能。論文基于業(yè)務實踐對企業(yè)內部結算中心建設的必要性、內在邏輯和后續(xù)管理策略進行探討，提出建設性思路和探索性意見。

【Abstract】With the advent of the digital era， large enterprise groups have increasingly strong demands for centralized capital， financing， settlement， risk control， operation and planning management， and most of them have established internal settlement centers （or internal network banking systems）. Using this settlement management tool to strengthen the financial control function. Based on business practice， this paper discusses the necessity， internal logic and follow-up management strategy of the construction of the enterprise internal settlement center， and puts forward constructive ideas and exploratory opinions.

【關鍵詞】內部結算;經營單元;財務會計

【Keywords】internal settlement; business unit; financial accounting

【中圖分類號】F406.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0005-02

1 引言

為進一步適應大數據時代（或稱數字時代）企業(yè)經營發(fā)展及戰(zhàn)略轉型對財務管理工作提出的新要求，多數企業(yè)集團的經營財務部門在集團整體資金集中管控的基礎上，積極探索“以資金管理為中心”的具體抓手，在集團范圍內創(chuàng)建“內部結算交易系統(tǒng)”，有的甚至推行集團內部銀行“貨幣”，歸集下屬各經營單元的資金，提高資金使用效率，進一步降低資金成本。

2 創(chuàng)建“內部結算交易系統(tǒng)”的必要性

隨著國內外市場競爭形勢嚴峻，各經營單元板塊資金需求加大，集團的資金形勢也不容樂觀，存在以下幾個影響資金效率的問題。

2.1 內部交易外部結算，形成資金的不必要占用

一些集團企業(yè)內部交易現狀是，集團子分公司內部原燃料、產成品等業(yè)務結算，通過外部銀行貨幣結算，真實貨幣在集團內部流轉，形成資金占用，造成了集團內資金浪費，提高了資金的成本。

2.2 內部交易付款不及時，限制了市場化經營的開展

集團子分公司內部交易存在貨物結算時間協(xié)調問題，付款方因資金問題，難于及時付款，甚至當作內部融資看待，而收款方因資金無法及時收取，造成對外采購業(yè)務難以為繼，從而影響采購和生產，對整個集團造成不利。供、需雙方之間，對于存貨資金占用和貨款收付情況，存在扯皮現象，不利于市場化經營的開展。

2.3 預算與實際運行兩張皮，很難落地

目前很多集團企業(yè)的預算存在落實不到位的問題，反映出現有體制還存在“吃大鍋飯”情況，究其原因主要有：預算不夠精確，難免有所偏差;預算跟不上市場的變化，沒有進行及時調整;預算與實際執(zhí)行兩張皮，執(zhí)行不嚴格，強調客觀因素太多。

根據以上狀況，建議創(chuàng)建集團內部網銀貨幣，推動集團內部交易結算，促進市場化經營的開展;打通集團內部各子分公司銀行的資金，設立統(tǒng)一的“資金池”，最大限度地降低資金的“內部消耗”，提高資金效率。

解決上述問題的整體思路是：在集團總部創(chuàng)建“內部網銀交易系統(tǒng)”，為集團子分公司開設內部銀行賬戶，通過內部銀行網銀貨幣進行結算。

3 創(chuàng)建“內部結算交易系統(tǒng)”的內在邏輯

內部網銀交易系統(tǒng)的創(chuàng)建，包括制定交易規(guī)則、劃分業(yè)務類型、設定核算程序、設置經營單元、開發(fā)網銀系統(tǒng)、開設外部銀行賬戶六個流程。

3.1 制定交易規(guī)則

①以實際業(yè)務為依據的原則。由業(yè)務部門根據真實的交易業(yè)務合同、發(fā)貨單等相關手續(xù)，來確認業(yè)務交易的真實性。②收款施行“托收無承付”原則。業(yè)務部門觸發(fā)收、付款系統(tǒng)，不需要經對方單位同意即可收、付款，實現“集團內部銀行”資金及時結算。③資金劃轉不受賬戶金額限制。對于劃轉后為負數的賬戶，視同在“集團內部銀行”貸款，要按規(guī)定的利率和時間計算利息。

3.2 劃分業(yè)務類型

“內部網銀交易系統(tǒng)”為開放式，首先為集團及子分公司的直屬層面，也可以根據需要拓展到子公司及生產廠甚至車間、班組層面。集團內部之間的交易與往來，從直屬層面來看，主要劃分為以下幾類業(yè)務：①集團總部與分公司的業(yè)務;②集團總部與子公司的業(yè)務;③集團分公司與子公司的業(yè)務;④子公司與子公司之間的業(yè)務。

3.3 設定核算程序

①輸入業(yè)務信息。由各單位業(yè)務部門為客戶終端，根據實際業(yè)務合同的數量、單價、金額，在系統(tǒng)內創(chuàng)建收款信息，上傳該收款業(yè)務。全系統(tǒng)生成電子憑證，加蓋電子印章，各經營單元打印紙質憑證，作為入賬依據，月末進行系統(tǒng)內對賬。②確認業(yè)務收款。各單位業(yè)務部門結算人員，對上傳收款業(yè)務審核，核對屬實，確認收款，執(zhí)行“托收無承付”，即托收資金“落地”到賬。③付款業(yè)務核對。付款單位的業(yè)務部門及時關注付款信息，核對付款業(yè)務數量金額，即業(yè)務的實際情況，并和收款方業(yè)務核對，確保業(yè)務真實無誤。

3.4 設置經營單元

按照集團法人和管理隸屬關系分層，設置經營單元。經營單元是可以獨立收付款、核算盈虧的單位，集團總部及各分公司、子公司，甚至生產廠及車間班組都可以成為經營單元。按經營單元的大小，可以分為以下幾個層次：第一層，集團直屬層面經營單元，按照集團法人隸屬設置，以集團總部為基礎，下設分公司、子公司。第二層，子公司層面經營單元，按照子公司的交易主體設置，下設各生產廠。第三層，基礎層面經營單元，按照生產廠成本費用交易主體設置，設置到生產廠的車間班組。

3.5 開發(fā)網銀系統(tǒng)

3.5.1 配置開發(fā)系統(tǒng)

在集團總部搭建“集團內部網銀交易系統(tǒng)”，創(chuàng)建集團內部銀行和網銀貨幣，實現往來業(yè)務交易結算。

子公司也可按照集團總部內部銀行模式，設置“子公司內部銀行”（即為第二、三層經營單元），將系統(tǒng)在子公司延伸，為其下屬設置內部銀行及開戶，開展網上銀行交易。

3.5.2 開設內部賬戶

集團直屬層面內每一個經營單元為一個交易單位，“集團內部銀行”為每個經營單元開設內部銀行賬戶，通過賬戶進行內部交易結算。

內部交易的范圍包括：提供貨物或勞務產生的交易，負擔的費用成本等應收取的款項、發(fā)放內部貸款等事項。

3.5.3 內部銀行入賬

對于日常通過內部網銀系統(tǒng)的交易，應當在財務賬套中進行核算，按照業(yè)務類型增加或減少內部銀行存款。對于內部銀行存款產生的利息收入或利息支出，在年度終了后，按年度凈額入賬。

3.6 開設外部銀行賬戶

為配合集團網銀系統(tǒng)，集團總部在集團子分公司各區(qū)域銀行開設外部銀行賬戶。

4 管理策略及邏輯內涵

4.1 創(chuàng)建約束機制

①通過“集團內部銀行”賬戶的存款金額，負數產生利息費用，正數產生利息收入，均納入本單位的績效考核，如對于長期拖欠不還的欠款，與本單位職工的薪酬掛鉤進行考核。②通過“集團內部銀行”賬戶的存貸計息，加快子分公司之間及時辦理資金結算。

4.2 降低資金占用

①集團及子分公司之間的業(yè)務交易，通過“集團內部銀行”網銀貨幣結算，進一步降低了貨幣資金占用。②進一步減少各子、分公司存貨資金占用，降低對外部銀行貸款的需求，減少資金的利息費用。③盤活集團內部存量資金，實現內部資金的高度融通，提高資金利用效率。

4.3 促進市場化經營

首先設置集團直屬層面經營單元，以此為基礎促進子公司設置子公司層面和基礎層面經營單元，推行內部交易市場化?！皟炔烤W銀交易系統(tǒng)”是內部交易市場化的平臺，能夠促使內部交易結算簡化、快捷、促進內部貿易增長;能夠確保成本費用預算貫徹執(zhí)行，對所有經營單元實現以資金控成本;能夠將責任層層分解，壓力層層傳導，發(fā)揮廣大職工的創(chuàng)造性;能夠對經營效果不佳的單位，進行定量考核，找出差距，淘汰落后。

4.4 推進管理改革創(chuàng)新

推進物資供應、產品銷售、分配制度等管理改革，搭建集團深化內部機制改革的創(chuàng)新平臺。

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