智慧社區(qū)建設(shè)背景下基于分收分結(jié)集采模式的精裝修成本控制研究*

槐 琳 李增田

(天津商業(yè)大學(xué) 天津 300134)

1 研究背景

隨著越來(lái)越多城市和地區(qū)對(duì)智慧城市建設(shè)熱情的不斷高漲，智慧社區(qū)建設(shè)也在如火如荼地進(jìn)行。目前，智慧社區(qū)發(fā)展面臨的困境在于社區(qū)服務(wù)信息化需要全面的升級(jí)，特別是社區(qū)服務(wù)平臺(tái)介入方式還僅僅停留在信息發(fā)布階段，無(wú)法實(shí)現(xiàn)多種形式的服務(wù)功能，另外社區(qū)的智能化水平較低，只能滿足業(yè)主的簡(jiǎn)單要求，新型技術(shù)的應(yīng)用得不到實(shí)際運(yùn)用[1]。盡管我國(guó)智慧社區(qū)建設(shè)還存在諸多問(wèn)題，但開發(fā)進(jìn)程卻從未停滯。表1中列舉了近年部分城市智慧社區(qū)建設(shè)的成果。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，國(guó)外的住宅裝修產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加速發(fā)展，20世紀(jì)80年代后期至今，住宅業(yè)開始向多功能性和多樣性的方向發(fā)展，為適應(yīng)時(shí)代潮流，滿足不同人群需求，精裝修工程得到了繁榮發(fā)展。根據(jù)美國(guó)建筑行業(yè)協(xié)會(huì)(Construction Industry Institute)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近1/3的工程項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的成本目標(biāo)[2]。為此，建筑業(yè)在全球范圍內(nèi)展開了一場(chǎng)“革命”，開始探索新模式以確保提高整體效益。Koskela[3]將精益生產(chǎn)的思想引入到建筑業(yè)中，指出無(wú)附加值的活動(dòng)應(yīng)該避免，減少浪費(fèi)對(duì)提高建筑業(yè)績(jī)效至關(guān)重要。此外，由于供應(yīng)商與承包商之間的關(guān)系并非合作而是某種對(duì)抗[4]，并且雙方在共享信息的問(wèn)題上存在對(duì)立[5]，故而行之有效的采購(gòu)管理就成為了降低建設(shè)成本的關(guān)鍵[6]。在各種采購(gòu)管理模式中，集團(tuán)化采購(gòu)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，該優(yōu)勢(shì)在于有效整合采購(gòu)資源，發(fā)揮規(guī)模效益并使之最大化，推動(dòng)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)行業(yè)鏈條式發(fā)展，還可以最大限度地提高采購(gòu)質(zhì)量，使材料部品在規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上做到無(wú)差異生產(chǎn)[7]。并且集團(tuán)采購(gòu)具有很多分散采購(gòu)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，需

表1 智慧社區(qū)建設(shè)項(xiàng)目案例

要配以有效實(shí)施手段，才能最大化地在實(shí)施過(guò)程中充分發(fā)揮集團(tuán)集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)[8]。但是，針對(duì)智慧型社區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)模式及成本研究卻相對(duì)不足。

從文獻(xiàn)綜述來(lái)看，作為子系統(tǒng)的智慧社區(qū)概念將對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)產(chǎn)生指導(dǎo)性影響，智慧概念成為房地產(chǎn)項(xiàng)目銷售新賣點(diǎn)。因此，精裝修工作必須受到高度重視，其中的關(guān)鍵則是盡可能地控制成本。智慧社區(qū)旨在為用戶提供舒適、便捷、高效的生活體驗(yàn)，這種體驗(yàn)與開發(fā)方的建設(shè)目標(biāo)對(duì)立，即智慧體驗(yàn)與成本控制之間的矛盾，如何協(xié)調(diào)、擺正兩者間的關(guān)系成為了亟需解決的問(wèn)題，筆者擬在此方面做出一些探討。

2 集采模式和精裝修開發(fā)模式

在公司隸屬關(guān)系架構(gòu)下，將集團(tuán)模式的關(guān)系簡(jiǎn)單分為母公司和子公司兩部分，筆者以母公司作為股份制公司代表，各子公司隸屬于母公司。

2.1 集采模式劃分

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的集中采購(gòu)方式有多種，但最常見的有5種，分別為統(tǒng)簽分結(jié)方式、分收分結(jié)方式、分收集結(jié)方式、分收法結(jié)方式和集收集結(jié)方式。這些方式的區(qū)別見圖1。

圖1 五種常見集采模式

分收分結(jié)模式的優(yōu)越性在于成本控制簡(jiǎn)單和管理責(zé)任劃分明確，不同的子公司對(duì)自身采購(gòu)成本和精裝修成本負(fù)責(zé)，最大程度上調(diào)動(dòng)了各部門的成本意識(shí)，分收的意義在于根據(jù)部門情況有針對(duì)性的制定采購(gòu)計(jì)劃，避免集中采購(gòu)帶來(lái)的后期協(xié)調(diào)問(wèn)題；分結(jié)則有利于客觀認(rèn)識(shí)本單位成本控制情況，同時(shí)提升了審計(jì)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

2.2 精裝修開發(fā)模式劃分及部品配置發(fā)展階段

目前國(guó)內(nèi)精裝修開發(fā)模式有三種模式，包括全裝修(含簡(jiǎn)單裝修)、菜單式裝修和全面家居裝修[9]。其中，全面家裝模式的含義為：各個(gè)功能房間均裝修，配備全部家居、家電和日常生活用品。國(guó)內(nèi)精裝修部品配置模式經(jīng)歷了3個(gè)階段的發(fā)展階段，從品牌堆砌期到品牌管理期，再到集成管理期。品牌堆砌期的特點(diǎn)為品牌堆砌，不考慮裝修風(fēng)格與各品牌之間的組合情況；品牌管理期的特點(diǎn)為品牌管理，考慮裝修風(fēng)格和品牌間組合情況，建立裝修風(fēng)格與部品品牌對(duì)應(yīng)信息庫(kù)；集成管理期的特點(diǎn)為集成管理，考慮業(yè)態(tài)、規(guī)劃、外立面、園林、精裝修，部品品牌協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

經(jīng)對(duì)某公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前集中采購(gòu)的方式為分收分結(jié)方式，該公司目前所有的項(xiàng)目精裝修開發(fā)模式均為全裝修模式，其精裝修部品配置模式處于品牌堆砌期到品牌管理期的過(guò)渡階段，建設(shè)項(xiàng)目定位高端，突出了智能化在建設(shè)項(xiàng)目的導(dǎo)向性作用。

3 智慧社區(qū)項(xiàng)目的內(nèi)容

智慧社區(qū)項(xiàng)目精裝修工程多涉及為智慧樓宇、智慧家居和數(shù)字生活方面的安裝建設(shè)，在具體分類目錄控制文件下可反應(yīng)為智能化、舒適性系統(tǒng)、安全系統(tǒng)。其中，安全系統(tǒng)包含了安全監(jiān)視系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)等涉及業(yè)主安全關(guān)切的方面；舒適性系統(tǒng)概括了空調(diào)系統(tǒng)、新風(fēng)系統(tǒng)等；智能化體現(xiàn)為數(shù)字生活、自控系統(tǒng)等方面。

智慧社區(qū)項(xiàng)目的內(nèi)容具體見表2。

表2 智慧社區(qū)項(xiàng)目的內(nèi)容

4 精裝修成本控制

精裝修采購(gòu)工作也可經(jīng)過(guò)事前控制，優(yōu)化成本控制渠道和過(guò)程，通過(guò)規(guī)?；⒎€(wěn)定的工程采購(gòu)使建設(shè)成本有效降低，這有利于提升母公司效益。但在現(xiàn)實(shí)中，實(shí)施集團(tuán)集中采購(gòu)的單位往往下設(shè)若干個(gè)子公司，作為基本要素單元的子單位，而子公司又因項(xiàng)目性質(zhì)的不同更具多樣性，故其采購(gòu)成本需要在設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工等全周期內(nèi)各個(gè)階段得到有針對(duì)性的、精細(xì)化的控制。

4.1 前期設(shè)計(jì)階段精裝修成本控制

設(shè)計(jì)的早期介入促使裝修工作需要與土建工程綜合考慮，建造技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)了部品工業(yè)化，即在工廠預(yù)先制作成形，在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行裝配，這一過(guò)程突出反映了濕作業(yè)向干作業(yè)的轉(zhuǎn)變。據(jù)統(tǒng)計(jì)，成本控制機(jī)制早期介入設(shè)計(jì)階段可使裝修周期至少縮短50%[10]。

4.1.1 前期設(shè)計(jì)階段成本控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

前期設(shè)計(jì)階段共有4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行成本管控，分別為初步方案設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、精裝部品施工圖深化階段、精裝施工圖深化階段。

在每個(gè)成本管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，各相關(guān)部門均參加并進(jìn)行討論、決策，形成會(huì)議紀(jì)要，打破了以往相關(guān)部門未參與或深入程度不足的弊端，最終圖紙成果不符合相關(guān)部門的要求，進(jìn)而導(dǎo)致后期設(shè)計(jì)變更、洽商大批量出現(xiàn)的情況。故對(duì)4個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行討論(見圖2)。

4.1.2 前期設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本控制體系的實(shí)施

設(shè)定精裝修目標(biāo)成本。根據(jù)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位，確定目標(biāo)成本并做出決策，按目標(biāo)成本制定限額標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)以指導(dǎo)精裝修設(shè)計(jì)，同時(shí)處理好裝修效果和裝修成本的關(guān)系，力爭(zhēng)在符合目標(biāo)成本的范圍內(nèi)突出裝修風(fēng)格，從而實(shí)現(xiàn)精裝修工程的價(jià)值最優(yōu)化。

科學(xué)地進(jìn)行成本分配。首先要根據(jù)市場(chǎng)定位確定成本側(cè)重投入的部分，即確定精裝修大類，其次按成本進(jìn)行部品合理分配。在國(guó)內(nèi)精裝修市場(chǎng)上，按精裝修成本分配的側(cè)重點(diǎn)分為3個(gè)大類，分別為天地墻類、廚衛(wèi)類和智能化類，不同大類的成本配置有其特有策略。 以天地墻類為例，邀請(qǐng)12位業(yè)內(nèi)專家參與問(wèn)卷調(diào)查，收回12份問(wèn)卷，問(wèn)卷采用9分位值法，分別以1、3、5、7、9及1、1/3、1/5、1/7、1/9作為量化的標(biāo)準(zhǔn)，采用層次分析法，針對(duì)某一層次的因子相對(duì)于上一層某因子的重要程度做出判斷，具體步驟如下：

對(duì)判斷矩陣的每一列進(jìn)行歸一化處理

對(duì)歸一化處理后的矩陣按行相加

對(duì)w=(w1，w2，...，wn)T做歸一化處理，其中

求得w={0.271,0.554,0.175}

計(jì)算判斷矩陣A的最大特征值

前知，該特征值對(duì)應(yīng)的歸一化特征向量w={0.271,0.554,0.175} 。

對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)

圖2 裝修前期設(shè)計(jì)階段成本管控流程圖

表3 判斷矩陣平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI值分布表

表4 精裝修大類成本分配表

同理，可獲得廚衛(wèi)類和智能化類的裝修成本占比，見表4。

表4中的裝修成本組成成分可進(jìn)一步細(xì)化。細(xì)化后的因子目錄是基于全面部品目錄做出的，如天地墻類的中央系統(tǒng)應(yīng)包括智能化設(shè)計(jì)端、新風(fēng)系統(tǒng)、空調(diào)通風(fēng)系統(tǒng)、散熱系統(tǒng)等在內(nèi)的較全面部品目錄。

以高端住宅類目標(biāo)成本控制體系為例。

(1)中央系統(tǒng)、天地墻、廚衛(wèi)目標(biāo)成本分配。以X公司高端住宅某項(xiàng)目為例，其目標(biāo)成本為4 000 元/m2。結(jié)合該項(xiàng)目地理位置及周邊樓盤現(xiàn)狀，定位為天地墻精裝修類。中央系統(tǒng)、天地墻及廚衛(wèi)詳細(xì)成本分配如圖3所示。

圖3 中央系統(tǒng)、天地墻、廚衛(wèi)成本分配表

(2)部品目標(biāo)成本分配。按母公司部品集采目錄將高端住宅類某項(xiàng)目部品進(jìn)行詳細(xì)成本分配，其分配比例亦可通過(guò)前述方法量化得到，其他部分均計(jì)入精裝總包施工范圍內(nèi)。各部品目標(biāo)成本分配見圖4。 (3)招標(biāo)成果。招標(biāo)后高端住宅類智慧社區(qū)某項(xiàng)目精裝修總成本為3 047.49 元/m2.其中，智能系統(tǒng)、天地墻、廚衛(wèi)分別為1 189.82 元/m2、1 104.75 元/m2、752.92 元/m2，未超出精裝修目標(biāo)成本，結(jié)余952.51 元/m2，招標(biāo)后的合同金額均未超過(guò)目標(biāo)成本。各子部品經(jīng)招標(biāo)后的合同金額如圖5所示。

4.2 招投標(biāo)階段精裝修成本控制

4.2.1 招投標(biāo)階段工作流程分解

子公司在股份公司主導(dǎo)下共同完成集采項(xiàng)目落地，期間母公司需與子公司經(jīng)營(yíng)工作人員進(jìn)行多次溝通、協(xié)調(diào)，才能保質(zhì)保量地完成集采任務(wù)。具體工作流程見圖6。

4.2.2 精裝總包價(jià)格構(gòu)成及結(jié)算流程的約定

精裝修工程集采順序?yàn)橄日泄┴涱惣肮こ塘烤b部品，后招精裝總包單位，在精裝總包單位組價(jià)時(shí)，需將精裝部品價(jià)格計(jì)入精裝修總包施工單位總價(jià)中，且因高端住宅類和商住類項(xiàng)目精裝總包及各部品單方造價(jià)均包括總包自行完成精裝的最大比例部分。綜上，精裝總包總價(jià)構(gòu)成須包括精裝部品價(jià)格、工程價(jià)格和總包自行完成金額3部分。

圖4 部品目標(biāo)成本分配圖

圖5 目標(biāo)成本與合同金額對(duì)比圖

結(jié)算流程的約定有2種，即供貨類集采部品與精裝總包單位進(jìn)行結(jié)算。精裝總包單位及工程類部品單位與子公司直接進(jìn)行結(jié)算。

4.2.3 供貨類精裝部品供貨量的補(bǔ)充

供貨類集采部品的清單量是按工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范計(jì)算的凈量，因部品招標(biāo)順序在前，所以供貨類部品清單量并未考慮因施工過(guò)程中所引起的損耗量，如圖紙異型部位過(guò)多會(huì)導(dǎo)致供貨類部品損耗遠(yuǎn)高于清單量，故在高端智能化住宅總包合同簽訂后，立即要求施工單位按清單量與損耗量之和與部品集采單位簽訂補(bǔ)充協(xié)議，保證供貨進(jìn)度。

4.2.4 合同簽訂過(guò)程中重視違約條款

如選用進(jìn)口品牌、天然資源類部品等供貨周期較長(zhǎng)的精裝修項(xiàng)目部品(特別是智能產(chǎn)品)，除了給予部品供貨單位足夠的供貨時(shí)間外，還應(yīng)在違約條款中提高違約金比例，降低供貨單位違約對(duì)公司造成的影響。如進(jìn)口潔具，若進(jìn)口智能化產(chǎn)品生成期為90天，海運(yùn)時(shí)間為30天，則共計(jì)120天，在工期不滿足的情況下，避免選用進(jìn)口智能化產(chǎn)品，如工期滿足要求也應(yīng)進(jìn)行管控，即在合同簽訂前，由公司根據(jù)部品需求情況確定違約金比例。

4.2.5 拆改工程量提前確定

因拆改定額取費(fèi)計(jì)價(jià)遠(yuǎn)低于實(shí)際施工成本，如在施工過(guò)程中產(chǎn)生拆改簽證，雙方對(duì)拆改簽證的認(rèn)價(jià)很難達(dá)成一致。拆改簽證產(chǎn)生的原因如下：

(1)土建驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)與精裝驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，精裝驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格，而土建總包施工在前，其能滿足土建驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)但不能滿足精裝驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，故需精裝單位進(jìn)行整改。

(2)精裝修決策滯后，土建施工圖紙與精裝修施工圖紙未能很好地銜接，沖突較多，這是拆改產(chǎn)生的主要原因。

鑒于以上原因，在高端住宅類精裝修工程量清單編制中，將拆改、剔鑿等工程量明確，由投標(biāo)方自行報(bào)價(jià)，以此方法將拆改工程引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，成本得到了很好的控制。

圖6 招投標(biāo)階段母公司與子公司工作流程圖

4.3 施工階段精裝修成本控制

施工中的控制管理過(guò)程要著力關(guān)注施工前期的項(xiàng)目交底階段、材料生產(chǎn)與進(jìn)場(chǎng)階段、裝飾構(gòu)建使用階段[11]，在此三階段中要做到如下2點(diǎn)控制。

為保證集采單位與母公司繼續(xù)保持良好的合作關(guān)系，設(shè)計(jì)變更若涉及母公司集采范圍內(nèi)的材料，原則上盡量避免變更其材質(zhì)、型號(hào)、顏色、智能化產(chǎn)品品牌等，如無(wú)法避免，變更后材料也盡量由原集采單位提供，避免其合作的積極性降低，使供應(yīng)商在后續(xù)合作過(guò)程中仍能給與公司優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格。

精裝總包單位占用部品工程款的情況一直存在，為避免其占用工程款，經(jīng)營(yíng)部與財(cái)務(wù)部經(jīng)過(guò)多次溝通，完善了工作流程，且有效的避免了資金占用，具體措施如下：

首先，付款審批單分別審批并后附詳單。分別填報(bào)精裝總包工程款與部品工程款的支付審批單并進(jìn)行審批，以此方法更清晰明了的告知精裝總包單位工程款與部品單位工程款金額，并在部品工程款支付審批單中附詳單，每個(gè)部品的施工單位和金額均詳細(xì)列明并詳細(xì)告知各分包單位金額。其次，明確工程款支付順序。公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)會(huì)簽完成的合同款支付審批單分兩步支付工程款。

第一步，支付總包內(nèi)分包工程款?？偘鼏挝惶峁┛偘鼉?nèi)分包工程款發(fā)票之后，財(cái)務(wù)部先支付總包內(nèi)分包工程款，經(jīng)營(yíng)部分別聯(lián)系各分包單位核實(shí)實(shí)際收款情況。

第二步，支付總包工程款。待各分包單位工程款均到賬后，總包單位提供當(dāng)月分包單位工程款發(fā)票、分包款銀行支付憑證復(fù)印件及總包工程款發(fā)票至財(cái)務(wù)部后，財(cái)務(wù)部門審核后準(zhǔn)予支付總承包方建設(shè)工程款。

5 結(jié)論

精裝修工程在集中采購(gòu)實(shí)施后，成本得到了有效的控制，為進(jìn)一步鞏固成果，還需要從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：

(1)提高圖紙質(zhì)量，加強(qiáng)部門之間溝通。以某項(xiàng)目在精裝修結(jié)算為例，合同金額20 326萬(wàn)元，施工過(guò)程中共產(chǎn)生洽商44份，包含因智能化安裝導(dǎo)致的洽商5份，審定后得到金額為645萬(wàn)元，審定洽商金額為合同額的3%。其中，因圖紙不完整、新增工作內(nèi)容產(chǎn)生變更占變更洽商審定總金額比例為17.8%；因圖紙沖突共產(chǎn)生變更占比為45.26%；因工藝做法改變產(chǎn)生變更占比為17.3%；因拆改、搶工等現(xiàn)場(chǎng)原因產(chǎn)生洽商占比為19.63%。由此可見，因圖紙問(wèn)題產(chǎn)生的變更占據(jù)了最大部分的比例。

在精裝修成本決策時(shí)，需包括銷售部、財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、經(jīng)營(yíng)部、項(xiàng)目部在內(nèi)的多部門協(xié)同聯(lián)合地深溝通，從源頭上降低因溝通不暢帶來(lái)的設(shè)計(jì)變更及洽商風(fēng)險(xiǎn)，在設(shè)計(jì)審圖過(guò)程中，不應(yīng)只對(duì)各自專業(yè)負(fù)責(zé)，應(yīng)將各專業(yè)土建圖紙與精裝總包圖紙沖突部分解決，同時(shí)提高圖紙?jiān)O(shè)計(jì)質(zhì)量，避免出現(xiàn)圖紙不完整的情況。

(2)盡快過(guò)渡到品牌管理期。在品牌堆砌期，雖然各裝修材料、智能化產(chǎn)品等均為大品牌，使用功能均能滿足要求，但是單純的各品牌堆砌后仍會(huì)出現(xiàn)與裝修風(fēng)格不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)缺陷，部分業(yè)主望而卻步。應(yīng)在后期采用價(jià)值工程等手段，繼續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化，盡快完成品牌堆砌期到品牌管理期的過(guò)渡。

(3)推近限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化。設(shè)計(jì)院應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)概算進(jìn)行方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，公司應(yīng)將限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步精細(xì)化，突出智能化應(yīng)用的核心地位，并推進(jìn)成本管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，及時(shí)掌握動(dòng)態(tài)成本變動(dòng)信息，設(shè)置合理的設(shè)計(jì)管控要素，挖掘成本管控的重點(diǎn)，給設(shè)計(jì)院一個(gè)精細(xì)的化設(shè)計(jì)指導(dǎo)，使設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)效率提高，使公司設(shè)計(jì)意圖匹配設(shè)計(jì)圖紙。

(4)適時(shí)啟動(dòng)電子招標(biāo)。創(chuàng)建與集采對(duì)應(yīng)的ERP管理流程，完善企業(yè)門戶網(wǎng)站招采功能，使精裝修集中采購(gòu)電子化，除提高工作效率、便于供應(yīng)商管理外，還能與市場(chǎng)信息及時(shí)對(duì)接，打破集采供應(yīng)商的壟斷效應(yīng)，進(jìn)一步節(jié)約采購(gòu)成本。