唐雪

當前疫情仍舊反復，對會展業(yè)的影響存在持續(xù)性，尤其入冬以來又有很多項目不得不一延再延，甚至取消。在外部環(huán)境不確定的情況下，筆者還是建議可以靜下心來考慮哪些可控的提升，尤其是如何提高企業(yè)的“抵抗力”。在外部環(huán)境不確定的當下，我們可以試著將目光轉向企業(yè)內部，思考你的組織能力是否與業(yè)務拓展的方向與速度相匹配。

從去年開始，杭博也一直在探索與實踐如何提高企業(yè)組織能力，并且引進“績效改進”、“技控項目”、“學習地圖”等一系列提升項目，圍繞組織能力關鍵想要解決三個問題。

消除無形阻礙，解決效率問題。客觀而言，這是每個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、階段都會遇到的問題。隨著發(fā)展需求增加，組織架構也會變得日益復雜，就有可能出現“堵塞”的情況。比如部門之間各自為政，出了問題各自推諉，部門墻日漸堅固，最終嚴重影響組織運轉的整體效率?？梢詮臉I(yè)務流程的角度逆向切入，重新梳理優(yōu)化組織結構、部門職能與崗位設置以及崗位職責，將“段到段”的這種割裂式的部門設置，優(yōu)化成“端到端”的流程式部門設置，打破部門墻的阻礙，改變倉筒式的組織困境，能夠將所有力量真正匯聚一股，實現組織協(xié)同發(fā)展產生的最大效益。

建立有效激勵，解決績效問題。每次到年底發(fā)績效獎金的時候常常會有一些矛盾出現。尤其是銷售部門的獎金與指標掛鉤，如何計算、如何確認有可能會跟人力部門“各執(zhí)一詞”?？冃w系一定是有的，但仍然出現這樣的情況一定這個體系是存在問題的。建立機制想要解決的就是“人性”的問題，而績效無疑是人性最關注的一個點。不得不承認，國有企業(yè)基于規(guī)范的考慮，很難真正建立起有激勵效應的績效體系，這也是組織能力提升的一個重點。筆者的提升思路是，既想通過目標分解、過程管理等手段提升個人績效，也想解決會展中心究竟應該有多少人員編制這個未解難題。疫情讓會展中心人工成本的問題顯得越發(fā)突出，或許可以借鑒“345薪酬體系”實現“給3個人發(fā)4個人的薪酬，從而創(chuàng)造5個人的價值產出”的效益最大化。

激發(fā)組織智慧，解決驅動問題。過去常說“火車跑得快全靠車頭帶”，但現在更快的高鐵、動車改變了動力機制，他們的每一節(jié)車廂都有自己的動力裝置，保持相同的頻率共同發(fā)力，能夠讓速度又快又穩(wěn)。企業(yè)管理也是相同的道理，過去我們習慣的是他人驅動的模式，默認領導指令式驅動。這樣的組織可能不會出錯，但絕對不適合創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的組織架構、管理模式不僅遏制了信息的有效傳遞，也遏制了員工的創(chuàng)造力和組織的活力。比如杭博在做的技控項目，部門報上來的課題都讓我們很不理解，甚至有些我們認為根本不算問題，但這些細小的環(huán)節(jié)又確確實實影響了員工的日常工作。如果沒有這個機會，我們根本發(fā)現不了這些問題。大部分員工其實是對參與企業(yè)的發(fā)展有很高的熱情與積極性，我們要做的是通過優(yōu)化流程、制定靈活的模式、給予機會同時允許出錯的可能，再結合有效的激勵機制，從下到上，徹底激發(fā)組織的自驅能力，去挖掘個體價值，激發(fā)集體智慧。搭建一個充分共享、快速反應、賦能個體的組織生態(tài)，在激發(fā)個體價值的同時形成高組織智商。

“企業(yè)最大的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略，而是用何種方法把戰(zhàn)略具像，形成團隊共識，將企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行。”就是在說無論多深謀遠慮的戰(zhàn)略，關鍵還是要看如何落地，而企業(yè)的組織能力是影響戰(zhàn)略是否能夠落地的關鍵因素。