leo陳

船大難掉頭，吉利電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遇掣肘

如果以一句話概括，過去幾年以及2021年初里吉利面對(duì)的尷尬，就是此前提到的“電動(dòng)化”轉(zhuǎn)型不順利。最能直接衡量這一點(diǎn)的自然是吉利的品牌銷量數(shù)據(jù)：根據(jù)官方披露的數(shù)據(jù)顯示，5月總銷量為96 167輛，同比減少約11.6%。而這不是今年的首次銷量下滑，今年4月售出數(shù)量就已同比下降5%。蟬聯(lián)自主品牌銷冠的吉利，在1月被長安反超后，目前仍沒有重回寶座，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)緊隨其后的長城。

對(duì)應(yīng)到吉利的戰(zhàn)略層面，是其2015年首次發(fā)布的“藍(lán)色吉利行動(dòng)”折戟：截至2020年年底，吉利實(shí)際銷量為132萬輛，其中新能源車型總銷量為6.8萬輛，占比僅為總銷量的5%，這與當(dāng)初確定的90%目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

其中值得一提的是，在極氪正式出現(xiàn)前，吉利的電動(dòng)品牌已有后繼無力的問題。比如幾何、楓葉、極星，都沒有太拿得出手的成績。在吉利的規(guī)劃中，幾何、極星本應(yīng)該分別攻入中高端市場(chǎng)，但如今兩個(gè)品牌并沒有站穩(wěn)腳跟。

誠然，在首次“藍(lán)色吉利行動(dòng)”中，提出90%目標(biāo)對(duì)于主銷傳統(tǒng)燃油車的傳統(tǒng)車企而言，過于“宏大”。不過細(xì)想之下，吉利原本或許能做得更好。這幾年時(shí)間，不單有轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛，在筆者看來，還有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的弊端存在：吉利的電動(dòng)車品牌相對(duì)分散，缺少清晰的標(biāo)簽化形象，背后則是復(fù)雜的組織架構(gòu)。

有一條“用戶光明法則”，與“黑暗森林法則”相對(duì)，非常適合解釋這個(gè)問題。對(duì)于部分行業(yè)，無論是線下，還是線上，流量或者說用戶都是行業(yè)關(guān)注的核心，包括汽車行業(yè)。在這一點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)是相通的。

傳統(tǒng)車企對(duì)于用戶也就是消費(fèi)者的爭(zhēng)奪，若在明面上進(jìn)行，無形中遵循的就是“用戶光明法則”：“門店+渠道+品牌”，傳統(tǒng)車企能否做好這三個(gè)子方向會(huì)是成功的關(guān)鍵。對(duì)于明面上的打法，大部分傳統(tǒng)車企在門店和渠道上其實(shí)早已經(jīng)成熟和穩(wěn)定，比重最大的變量還是在“品牌”。

在極氪正式出現(xiàn)前，吉利推出的幾何、楓葉都不算爆款品牌，而且吉利整體的發(fā)展還受到品牌混亂的負(fù)面影響。

吉利控股集團(tuán)的組織架構(gòu)較為復(fù)雜，旗下共有吉利汽車集團(tuán)、沃爾沃汽車集團(tuán)、吉利科技集團(tuán)、吉利新能源商用車集團(tuán)、銘泰集團(tuán)五大業(yè)務(wù)分支。加上楓葉，整車品牌共有十個(gè)之多，而其中的新能源品牌還分屬不同的集團(tuán)，相對(duì)分散。

不僅如此，這些電動(dòng)車品牌，盡管它們誕生之初就被賦予各種形象，但其實(shí)自身沒能擺脫老品牌的影子。比如，幾何推出的產(chǎn)品實(shí)際上是與帝豪EV“同根生”的油改電產(chǎn)品，它缺乏電動(dòng)汽車標(biāo)簽的良好建設(shè)。這意味著，當(dāng)消費(fèi)者談及時(shí)，很難將其與中高端、智能電動(dòng)化關(guān)聯(lián)起來。

因此，苦心培養(yǎng)這些品牌的電動(dòng)車形象往往是費(fèi)力不討好。加上品牌混亂，產(chǎn)品帶給用戶的品牌辨識(shí)度不夠。隨之而來的負(fù)面效應(yīng)是，吉利難以將品牌做出產(chǎn)品溢價(jià)，難以打造出足夠的產(chǎn)品力，失去核心競(jìng)爭(zhēng)力成為其向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的掣肘。

不掉頭會(huì)掉隊(duì)，吉利需要另起航線

當(dāng)特斯拉大行其道，造車新勢(shì)力三巨頭（理想、蔚來、小鵬）發(fā)展如火如荼，多家科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入局造車時(shí)，吉利發(fā)展反而出現(xiàn)諸多問題。如果從前文中提取出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵詞，有“品牌混亂”“組織架構(gòu)復(fù)雜”以及“缺少標(biāo)簽化形象”等。

從問題中去尋找解法，吉利的藍(lán)色夢(mèng)想此時(shí)需要一個(gè)新的支點(diǎn)承載，而極氪就是這個(gè)支點(diǎn)。

去年，“藍(lán)色吉利行動(dòng)”被重新規(guī)劃為兩個(gè)方向：其一是主攻混合動(dòng)力為主的節(jié)能汽車；其二是主攻純電動(dòng)智能汽車，吉利計(jì)算組建全新的純電動(dòng)汽車公司，正面參與智能電動(dòng)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成立極氪屬于這個(gè)方向的落地執(zhí)行。官方信息顯示，這家新公司由吉利汽車、吉利控股集團(tuán)共同投資，吉利汽車持股 51%，吉利控股集團(tuán)持股49%，由吉利董事長李書福擔(dān)任董事長、安聰慧出任CEO。從首次“藍(lán)色吉利行動(dòng)”失敗至今，在國內(nèi)新能源市場(chǎng)上，吉利算是起個(gè)大早卻趕了個(gè)晚集。

因此，在越加關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，吉利越需要痛定思痛，不破不立?！皹O氪是完全獨(dú)立的品牌，擁有全新的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)，會(huì)打造全新的產(chǎn)品和商業(yè)模式?！卑猜敾郾硎荆幌Ｍ麡O氪的推出是存在歷史包袱的，因此采取了完全獨(dú)立的、輕資產(chǎn)的、互聯(lián)網(wǎng)化的模式運(yùn)作。

這段話透露出的內(nèi)容，明顯是奔著解決舊疾去的。流程再造的前提是組織再造，極氪“完全獨(dú)立”，可以跳脫出原本復(fù)雜的組織架構(gòu)，同時(shí)避開“品牌混亂”問題。無論是產(chǎn)品規(guī)劃、銷售渠道、營銷布局，都可以區(qū)別于燃油車業(yè)務(wù)。在新公司的體系下，去打造一個(gè)極致的單品，品牌戰(zhàn)略由此變得更加清晰。

而在組織之外，建立新體系去支撐產(chǎn)品，好比構(gòu)建生態(tài)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵一步在于“培土”，然后才能吐露“花苞”。對(duì)任何智能電動(dòng)化品牌來說，“土壤”就是底層系統(tǒng)或者說架構(gòu)，極氪對(duì)應(yīng)的則是純電架構(gòu)SEA浩瀚架構(gòu)。

早期的架構(gòu)是車企降本增效的手段，到了用戶手中不改變產(chǎn)品功能，所以不管是正向開發(fā)還是逆向開發(fā)，架構(gòu)都沒那么重要；現(xiàn)在，行業(yè)推崇用戶定義體驗(yàn)，用戶要參與到產(chǎn)品功能開發(fā)中去，此時(shí)架構(gòu)的重要性大幅提高。

所以，基于SEA浩瀚架構(gòu)的極氪應(yīng)該要能做到兩點(diǎn)：一是，產(chǎn)品功能可以更新迭代，同時(shí)硬件層面的支撐必不可少；二是，這些功能的更新迭代，可以被用戶定義，從而使得汽車快速去響應(yīng)用戶需求。

把第一點(diǎn)延伸到產(chǎn)業(yè)層面，是極氪需要加強(qiáng)全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合能力，去支持自身在硬件層面的完備規(guī)劃，比如在三電系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)方面，而這些可以借助吉利“力量”。

把第二點(diǎn)再具體講：比如，普通用戶可以在允許范圍內(nèi)，自己定義車輛的各項(xiàng)參數(shù)如功率、加速度、功能品牌等；再比如，汽車可以根據(jù)需求實(shí)現(xiàn)全生命周期的FOTA。

這樣，同一片“土壤”里至少要能開出兩朵“花苞”：科技生態(tài)和用戶生態(tài)，分別可以成為極氪的硬實(shí)力與軟實(shí)力。而極氪還需要思考：如何更好地以科技為用戶滿足體驗(yàn)，如何更好地讓用戶以科技創(chuàng)造體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)兩個(gè)生態(tài)深度融合。

讓用戶定義汽車，如何實(shí)現(xiàn)比口號(hào)更加重要

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)車企都是“產(chǎn)品思維”。不直接面對(duì)用戶，而是設(shè)計(jì)和制造汽車，將其批發(fā)給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商售賣給消費(fèi)者。此后，用戶就被扔進(jìn)了汪洋大海，和車企沒有直接的互動(dòng)。那時(shí)也不需要和車企產(chǎn)生互動(dòng)，只要企業(yè)產(chǎn)品力好，就不愁沒有人買單。

隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，汽車行業(yè)都在思考新型的用戶關(guān)系。以互聯(lián)網(wǎng)思維造車，不只是把汽車變成萬物互聯(lián)的載體而已，它的內(nèi)核其實(shí)有極致的“用戶思維”。其中，蔚來、理想、小鵬在這一塊都具有劃時(shí)代的意義。

只是現(xiàn)在車企口號(hào)喊多了，大家覺得“用戶型企業(yè)”“用戶定義汽車”“用戶共創(chuàng)”這些詞句已經(jīng)變得稀松平常。據(jù)了解，包括哪吒、威馬、智己、極氪在內(nèi)的品牌，都有圍繞“用戶定義汽車”做出新戰(zhàn)略發(fā)布。

而對(duì)于極氪，還是回到之前的思考：如何更好地以科技為用戶滿足體驗(yàn)，如何更好地讓用戶以科技創(chuàng)造體驗(yàn)。當(dāng)然，極氪要做好C端抓住用戶，一定不是簡單地告訴用戶“科技能夠滿足你們的需求”。

總而言之，吉利電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遇到了許多問題，而產(chǎn)業(yè)從純粹的新能源漸變至智能汽車時(shí)代后，極氪成為吉利背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵押注。極氪不僅是新公司、新品牌，背后還有著架構(gòu)、組織、模式等多方面創(chuàng)新。極氪以用戶為核心，但怎樣進(jìn)一步挖掘用戶需求仍是一個(gè)困難的課題。