徐國君

【摘 要】 文章分析了現(xiàn)代公司制度條件下事業(yè)合伙人的平臺(tái)機(jī)制、分享機(jī)制和管理機(jī)制三大基本機(jī)制，運(yùn)用量子物理思維將個(gè)體員工視作量子“能量球”進(jìn)一步構(gòu)建了事業(yè)合伙人機(jī)制。以此為基礎(chǔ)，揭示了作為事業(yè)合伙人主體的員工責(zé)任、權(quán)力、利益的底層邏輯是：以利益分享驅(qū)動(dòng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以權(quán)力保障責(zé)任落實(shí)，以責(zé)任落實(shí)實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。構(gòu)建了責(zé)權(quán)利與盈利公式的對應(yīng)價(jià)值關(guān)系，進(jìn)而將盈利公式優(yōu)化改變?yōu)椤笆杖?物力成本=利潤+人力成本=共有價(jià)值”，確立了事業(yè)合伙人價(jià)值分享機(jī)制的會(huì)計(jì)依據(jù)。本著簡便實(shí)用的原則設(shè)計(jì)了績效與薪酬聯(lián)動(dòng)的線性方程法、比例法、量本利法等價(jià)值分享方法，以自身主導(dǎo)的XD集團(tuán)的實(shí)踐案例做了實(shí)際驗(yàn)證。

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)合伙人機(jī)制; 盈利公式優(yōu)化; 共有價(jià)值; 價(jià)值分享

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）11-0002-07

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源的經(jīng)濟(jì)重要性日益彰顯。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)性、決定性因素，毋庸置疑取決于勞動(dòng)者人力資源的質(zhì)量。而勞動(dòng)者作為能動(dòng)性主體，其價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)出取決于勞動(dòng)者的內(nèi)在積極性，這就需要通過事業(yè)合伙人機(jī)制來實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者持續(xù)內(nèi)生性自驅(qū)。本文從事業(yè)合伙人機(jī)制入手提出價(jià)值管理問題，進(jìn)而運(yùn)用量子物理思維深化事業(yè)合伙人機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，闡釋了價(jià)值分享的應(yīng)用邏輯，設(shè)計(jì)了價(jià)值分享的方法。

一、事業(yè)合伙人機(jī)制及其相關(guān)價(jià)值管理問題的提出

不同于按照《合伙企業(yè)法》等法規(guī)設(shè)立普通合伙企業(yè)或有限合伙企業(yè)成為法律意義上的合伙人，而是借鑒合伙企業(yè)制度的精髓，構(gòu)建在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的事業(yè)合伙人機(jī)制，是消除或改善公司制條件下股東與員工之間責(zé)任、權(quán)力、利益關(guān)系扭曲進(jìn)而提高公司效益的非常有效的方法。在公司制組織形式下，公司與員工之間是雇傭關(guān)系，這種制度設(shè)計(jì)使得公司股東利益與員工利益處于實(shí)質(zhì)上的對立沖突之中，勞資關(guān)系時(shí)常發(fā)生矛盾，進(jìn)而影響了員工心系公司、創(chuàng)造價(jià)值的積極性。事業(yè)合伙人是指以客戶為中心、以公司為平臺(tái)、以人力為資本而構(gòu)建命運(yùn)共同體的事業(yè)組成人員。該機(jī)制不同于法律意義上的產(chǎn)權(quán)制度安排，而是公司管理意義上長期激勵(lì)約束的內(nèi)部制度設(shè)計(jì)。目前，世界上很多公司結(jié)合自身實(shí)際創(chuàng)新性地實(shí)踐著事業(yè)合伙人制度，其中典型的有三種：第一種是員工持股制，就是通過選擇高管或技術(shù)、市場等方面的核心骨干甚至全體員工，直接在公司持有股份或通過設(shè)立合伙企業(yè)等持股平臺(tái)持有股份，按照股權(quán)比例參與公司治理。其實(shí)這種合伙人持股制與傳統(tǒng)的股權(quán)制度并沒有大的區(qū)別，只是因?yàn)閱T工持有一定的股權(quán)比例，所以能夠一定程度上將公司利益與核心員工利益結(jié)合起來，如阿里巴巴的創(chuàng)始合伙人制、華為公司員工持股制、海爾小微創(chuàng)客等。第二種是利潤分享制，就是確定核心員工范圍、設(shè)定一定指標(biāo)條件、授予員工某些參與管理權(quán)，在沒有股權(quán)的情況下也給予全額利潤或超額利潤一定比例的分享權(quán)，從而達(dá)到激勵(lì)員工價(jià)值創(chuàng)造積極性的目的，如萬科的對賭制度、項(xiàng)目跟投制，小米的增值合伙人制。第三種是業(yè)務(wù)合伙人制，如同“阿米巴經(jīng)營”一樣，將某一最小業(yè)務(wù)單元組建小集體，授予用人權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、分配權(quán)，公司保留指導(dǎo)權(quán)、規(guī)范權(quán)、糾偏權(quán)，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營管理。如日本京瓷公司的阿米巴、海爾早期的“自主經(jīng)營體（ZZJYT）”、韓都衣舍電商集團(tuán)的“基于產(chǎn)品小組的單品全程運(yùn)營體系（IOSSP）”等。通過這種制度設(shè)計(jì)，將組織扁平化、自驅(qū)化、高效化，實(shí)現(xiàn)生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)管理、權(quán)力下放、責(zé)任下沉、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，達(dá)到“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”。

事業(yè)合伙人基本機(jī)制主要有三個(gè)：

首先是平臺(tái)機(jī)制。伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，公司必須進(jìn)行組織變革，構(gòu)建客戶、人力、資金、信息、模式等生態(tài)化協(xié)同化的事業(yè)平臺(tái)。在國家法律規(guī)制下，采用公司制的合法形式取得經(jīng)營許可，但需要改變的是創(chuàng)始股東決定一切的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|和員工處于平等地位，在發(fā)現(xiàn)一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)，謀求優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，為了一個(gè)共同的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)而組建成命運(yùn)共同體。

其次是分享機(jī)制。傳統(tǒng)的股權(quán)制度是按出資比例享有權(quán)利，即使讓員工出資占有部分股權(quán)，也有弊端：一是當(dāng)股權(quán)比例很小時(shí)，權(quán)利低微甚至被控股股東剝奪，產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)作用自然弱化甚至消失;二是以出資為導(dǎo)向，但員工出資多少與經(jīng)營價(jià)值貢獻(xiàn)并不相關(guān)，不能解決激勵(lì)（約束）員工積極做出價(jià)值貢獻(xiàn)的問題。而事業(yè)合伙人的分享機(jī)制中，除了少部分高管等作為股權(quán)合伙人外，全體員工主要以人力資本為基礎(chǔ)，以價(jià)值貢獻(xiàn)為利益分享依據(jù)，必然會(huì)激勵(lì)員工積極作為，充分釋放人力資源的價(jià)值;如果給合作者的股東帶來收益或資本的損失，則員工應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這是事業(yè)合伙人的核心機(jī)制。

最后是管理機(jī)制。傳統(tǒng)公司制度下，通過層級化管理實(shí)現(xiàn)決策、監(jiān)督、執(zhí)行的分工負(fù)責(zé)，結(jié)果往往是權(quán)力到手、責(zé)任缺失、利益失能。事業(yè)合伙人機(jī)制下，每個(gè)人都是資金或人力的投入者，也是事業(yè)的主體，相互之間建立起平等的信任關(guān)系，誰最有能力、誰對事業(yè)貢獻(xiàn)最大、誰最能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，誰就自然成為團(tuán)隊(duì)的天然領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)成員基于利益最大化驅(qū)動(dòng)會(huì)心甘情愿服從這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)，部門壁壘、人與人的隔閡必然打破，管理效率自然最高。

那么，在上述這樣一個(gè)以員工為企業(yè)經(jīng)營根本的事業(yè)合伙人機(jī)制下，員工的責(zé)任、權(quán)力、利益的底層邏輯是什么？與之對應(yīng)的價(jià)值關(guān)系又是怎樣的？決定價(jià)值關(guān)系的核心要素是什么？如何才能通過利益驅(qū)動(dòng)保障責(zé)任的擔(dān)當(dāng)落實(shí)？這是本文需要回答和解決的問題。

二、量子物理啟示下事業(yè)合伙人機(jī)制的進(jìn)一步深化

產(chǎn)生于17世紀(jì)初的經(jīng)典物理學(xué)認(rèn)為分子是物質(zhì)中能夠獨(dú)立存在的相對穩(wěn)定并保持該物質(zhì)物理化學(xué)特性的最小單元。物質(zhì)由分子構(gòu)成，即一個(gè)物理量最小的組成基本單位是分子，分子是由組成的原子按照一定的鍵合順序和空間排列而結(jié)合在一起的整體，這種鍵合順序和空間排列關(guān)系稱為分子結(jié)構(gòu)。特別是以牛頓力學(xué)為標(biāo)志的經(jīng)典力學(xué)，強(qiáng)調(diào)事物的內(nèi)在軌跡和定律，并對社會(huì)科學(xué)產(chǎn)生深刻影響。17世紀(jì)合伙制的手工工場和18世紀(jì)工業(yè)革命后現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)生，受經(jīng)典物理學(xué)思維的影響，傳統(tǒng)企業(yè)被界定為由各類要素或成員組成的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，個(gè)體員工就是經(jīng)濟(jì)組織最小的不可分割的構(gòu)成基本單位。當(dāng)作為組織成員看待個(gè)體員工時(shí)，自然強(qiáng)調(diào)規(guī)則秩序、管控秩序、行為秩序，進(jìn)而束縛了個(gè)體員工的自主性、自驅(qū)性、創(chuàng)造性。正如古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》中所闡釋的道理：“如果是獨(dú)立的個(gè)人，他是不敢發(fā)泄某些欲望的，只能加以限制。當(dāng)處于群體中時(shí)，某個(gè)個(gè)人就會(huì)不自覺地產(chǎn)生一種念頭：群體不同于個(gè)人，是個(gè)無名氏，是不需要同個(gè)人一樣承擔(dān)責(zé)任的。有了這樣的念頭，那些約束著個(gè)人不敢發(fā)泄欲望的責(zé)任感就徹底消失了?！盵 1 ]

而按照量子物理學(xué)理論，一個(gè)物理量如果存在最小的不可分割的能量基本單位，則這個(gè)物理量是量子化的，并把最小單位稱為量子。量子具有疊加性、相干性、糾纏性、不可克隆的特征。一個(gè)組織中，個(gè)體員工就是最小的不可分割的能量基本單位，參照量子物理學(xué)的思想，個(gè)體員工就應(yīng)當(dāng)看作“量子”。員工是一個(gè)個(gè)的“能量球”，強(qiáng)調(diào)能量協(xié)變性、行為自驅(qū)性、個(gè)體差異性，現(xiàn)代企業(yè)就成為員工能量聚集、協(xié)同、交互的命運(yùn)聯(lián)合體，建構(gòu)起能量秩序、信念秩序、價(jià)值秩序。換句話說，在以知識(shí)為中心的人本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每位員工都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體。

借鑒量子物理思維，把個(gè)體員工看作“量子”，可以啟示我們進(jìn)一步深化構(gòu)建事業(yè)合伙人的機(jī)制[ 2 ]。

第一，要積極推動(dòng)和接受企業(yè)在員工主導(dǎo)下持續(xù)不斷地創(chuàng)新改革，構(gòu)建動(dòng)態(tài)有序的自組織。

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，特別是發(fā)展成相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)或集團(tuán)化組織，都會(huì)建立起直線職能制組織架構(gòu)和系統(tǒng)的規(guī)章制度與流程，往往存在組織行為固化、組織效率低下的大企業(yè)病。而實(shí)際上，企業(yè)面對的是市場的不確定、競爭的白熱化、政策形勢的復(fù)雜變化等，承接和適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)變化，員工通過事業(yè)合伙人機(jī)制按照變化后的業(yè)務(wù)自由組織小經(jīng)營單元，就能靈活地打破原有秩序，圍繞價(jià)值創(chuàng)造，聚集能量、創(chuàng)新激活，建立起新秩序。這個(gè)過程與量子的能量聚集、疊加、協(xié)變的原理是相同的。

第二，尊重和順應(yīng)個(gè)體員工“能量球”的關(guān)聯(lián)互動(dòng)效應(yīng)，搭建平臺(tái)讓員工主導(dǎo)經(jīng)營與管理，激發(fā)和釋放價(jià)值，創(chuàng)造能量。

傳統(tǒng)企業(yè)中，員工只有通過組織安排和指揮才能發(fā)揮個(gè)體作用。按照量子物理思維，“能量球”相遇或碰撞時(shí)，會(huì)融合為一體，衍生出新的更大的能量。員工個(gè)體是不可分割的最小能量單位，存在能量差異，有自主性、自驅(qū)性，員工和員工之間存在相互吸引或相互干擾的情況，企業(yè)就應(yīng)創(chuàng)造經(jīng)營許可、資金、信息、模式等平臺(tái)條件，建立自愿組合的業(yè)務(wù)單元組織，交互聚集、協(xié)同、疊加、整合能量，釋放人力資源聚變潛能，產(chǎn)出新的倍加價(jià)值。這既貼合了事業(yè)合伙人機(jī)制，也體現(xiàn)了以人為中心、為根本的人本價(jià)值管理的底層邏輯。

第三，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)心態(tài)，鼓勵(lì)員工權(quán)力自主、責(zé)任分擔(dān)、利益分享，放棄上級威權(quán)和科層管理，強(qiáng)調(diào)機(jī)制驅(qū)動(dòng)、自我驅(qū)動(dòng)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

在強(qiáng)調(diào)組織、規(guī)則、秩序、結(jié)構(gòu)等的傳統(tǒng)企業(yè)中，員工的權(quán)力被嚴(yán)格分配，責(zé)任被考核束縛，利益要通過制度和上級決定，其結(jié)果必然是員工責(zé)任心、積極性淡化，價(jià)值成果創(chuàng)造自然受影響。按照量子管理思維，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造員工創(chuàng)業(yè)氛圍，改變上級管理下級的行政威權(quán)及科層管理秩序，組建若干事業(yè)合伙人聯(lián)合體，讓員工在個(gè)人和聯(lián)合體共同目標(biāo)的引導(dǎo)下，以機(jī)制驅(qū)動(dòng)代替行政管理指揮，以自我追求驅(qū)動(dòng)個(gè)人行為，以價(jià)值追求驅(qū)動(dòng)員工協(xié)同共贏，給員工下放經(jīng)營自主權(quán)作為工作條件，基于對利益的人性追求，承擔(dān)起事業(yè)推進(jìn)過程中分內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

第四，組織是生命共同體，不是人、財(cái)、物要素組成的虛擬法人經(jīng)濟(jì)組織。

古人云“物以類聚、人以群分”。當(dāng)員工自主組建為事業(yè)合伙人經(jīng)營聯(lián)合體時(shí)，自然就會(huì)有情感、態(tài)度、觀念、使命，以及員工和員工之間的互動(dòng)交流等，這就使得組織不是被當(dāng)作由人、財(cái)、物要素組成的虛擬法人組織和經(jīng)濟(jì)利益主體，而是由事業(yè)合伙人組成的生命共同體。由此，管理必須深入到個(gè)人和群體的心理和行為層面，深刻把握和尊重人性，依照人性規(guī)律與特點(diǎn)設(shè)計(jì)管理機(jī)制。

第五，確立利他價(jià)值觀和互利共贏商業(yè)模式。

量子物理學(xué)研究表明，量子之間是具有疊加性、相干性和糾纏性的。受此啟發(fā)，人和人之間、事物之間是具有交互關(guān)聯(lián)性的。當(dāng)每個(gè)人孤立地只考慮自身利益行事，不對他人、企業(yè)、社會(huì)、國家負(fù)責(zé)任，能量發(fā)揮就會(huì)受阻。按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，企業(yè)只有根據(jù)社會(huì)分工提供用戶所需要的產(chǎn)品或勞務(wù)，才能獲得市場交易對價(jià);員工之間只有互助合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，才能共同干好一件事情。這就需要確立起善意、真誠、公平、正義、仁慈、同情等利他價(jià)值觀，同時(shí)在設(shè)計(jì)和運(yùn)用任何業(yè)務(wù)的商業(yè)模式時(shí)，都將相關(guān)者的需求和利益考慮在內(nèi)，按照價(jià)值貢獻(xiàn)分享利益，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

三、價(jià)值分享的應(yīng)用邏輯與方法設(shè)計(jì)

（一）員工責(zé)任、權(quán)力、利益的底層邏輯

一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織形式上由人、財(cái)、物三大基本要素構(gòu)成，但具有生物活性和創(chuàng)造力的，唯有員工這個(gè)人的要素，因?yàn)槿瞬攀墙?jīng)濟(jì)活動(dòng)的主導(dǎo)和決定因素。而員工作為人首要的特性是人性，因此管理就必須尊重和順應(yīng)人性，任何扼殺和悖逆人性的管理機(jī)制與方法，都會(huì)導(dǎo)致管理效果的抵減甚至失敗。美國一位叫做米契爾·拉伯夫的管理專家在其所著的《世界上最偉大的管理原則》中指出：“對于今天的組織而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有很大的距離。”[ 3 ]他研究發(fā)現(xiàn)最基本、最偉大的管理原理是“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”[ 3 ]。但管理者往往陷入一個(gè)誤區(qū)：以為員工會(huì)去做管理者希望和要求的事情，然后又獎(jiǎng)勵(lì)了忠誠、勤奮、加班或是奉承、會(huì)說、守矩的人?！盀槭裁赐恋睾推渌匀毁Y源無須激勵(lì)，廠房設(shè)備無須激勵(lì)，銀行貸款也無須激勵(lì)，單單遇到人力因素就非談激勵(lì)不可？道理就在于人力資本的產(chǎn)權(quán)特性。一方面，人力資產(chǎn)天然歸屬個(gè)人;另一方面，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存?！盵 4 ]事實(shí)上，管理者或企業(yè)所要的行為和所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間距離的縮短或消除，也就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)推進(jìn)與完成的過程，無非是賦予員工責(zé)任、授予員工權(quán)力、給予員工利益，然后通過一種機(jī)制讓三者在動(dòng)態(tài)平衡中完成這個(gè)過程。周三多教授的《管理學(xué)》和陳春花教授的《管理的常識(shí)》有一個(gè)共同的觀點(diǎn)，即管理的實(shí)質(zhì)是正確處理好責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間的關(guān)系。那么這三者之間關(guān)系怎樣才能正確地處理呢？

依筆者的理解，責(zé)任是一種職責(zé)性任務(wù)，有兩種含義：一是指分內(nèi)應(yīng)該做好的事;二是指如果沒有做好自己的工作，而應(yīng)承擔(dān)的不利后果或強(qiáng)制性義務(wù)。在企業(yè)組織中，責(zé)任既來自組織的行政指令安排，也需要擔(dān)責(zé)者對擔(dān)當(dāng)組織角色的自覺承諾。責(zé)任的落實(shí)就是員工的工作業(yè)績表現(xiàn)，也就是組織業(yè)績目標(biāo)完成情況的呈現(xiàn)。權(quán)力與其說是一種支配、決定的力量，不如說是一個(gè)人履行職責(zé)時(shí)調(diào)配資源的工作條件，更是度量、權(quán)衡一項(xiàng)行動(dòng)是否“值得”的手段和能力。而利益是任何組織或個(gè)人行動(dòng)的動(dòng)力所在，換句話說，沒有利益就沒有行為驅(qū)動(dòng)力。這三者之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系是：只有給予利益分享，才能讓員工產(chǎn)生自發(fā)的行為動(dòng)力;只有授予權(quán)力，員工才有履行職責(zé)的工作條件和能力;只有給予利益和授予權(quán)力，賦予的責(zé)任才有落實(shí)的保障。按照這樣的邏輯，如果管理者不肯授予權(quán)力、不舍得給予利益，責(zé)任自然得不到落實(shí)。正如米切爾·拉伯夫所言：“在表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)之間建立正確的關(guān)系，這是改進(jìn)組織運(yùn)行的唯一要訣?！盵 3 ]這里的“表現(xiàn)”，其實(shí)就是員工的責(zé)任落實(shí)或業(yè)績貢獻(xiàn)。管理者通常會(huì)要求員工去做管理者希望做的事情，但員工通常只會(huì)去做管理者激勵(lì)的事情。因此，把要求轉(zhuǎn)換成激勵(lì)至關(guān)重要。這種轉(zhuǎn)換的底層邏輯就是：

以利益分享驅(qū)動(dòng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以權(quán)力保障責(zé)任落實(shí)，以責(zé)任落實(shí)實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。

（二）盈利公式與責(zé)權(quán)利關(guān)系分析

對于以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的盈利公式“收入-成本費(fèi)用=利潤”，或是以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的盈利公式“現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出=現(xiàn)金凈流入”，如果將其與責(zé)任、權(quán)力、利益之間聯(lián)系起來解讀，收入既是會(huì)計(jì)意義上由日常經(jīng)營活動(dòng)形成的、導(dǎo)致所有者權(quán)益增加、與資本無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的流入，也即銷售商品、提供勞務(wù)、讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等獲得的市場對價(jià)，更是集中體現(xiàn)了對市場用戶分內(nèi)應(yīng)做的事，或是按照購銷合同違約而應(yīng)承擔(dān)的不利后果或強(qiáng)制性義務(wù)，即責(zé)任;成本費(fèi)用與其說是生產(chǎn)經(jīng)營中所發(fā)生的各種資產(chǎn)耗費(fèi)，不如說是生產(chǎn)經(jīng)營者基于度量、權(quán)衡一項(xiàng)行動(dòng)是否“值得”的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資源支配、決定的力量，即權(quán)力;利潤一方面是收入抵減成本費(fèi)用后的經(jīng)營成果，另一方面也是企業(yè)和員工追求的業(yè)績目標(biāo)，即利益。收付實(shí)現(xiàn)制下的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出以及現(xiàn)金凈流入分別替換收入、成本費(fèi)用、利潤來做以上解讀，同樣成立，這里不再贅述。

建立起以上價(jià)值對應(yīng)關(guān)系后，責(zé)權(quán)利的底層邏輯換一種表述就是：以利潤（現(xiàn)金凈流入）分享調(diào)動(dòng)員工價(jià)值創(chuàng)造的積極性，以收入（現(xiàn)金流入）實(shí)現(xiàn)承擔(dān)對市場用戶的責(zé)任，賦予員工支配成本費(fèi)用（現(xiàn)金流出）的權(quán)力以匹配、保障收入的實(shí)現(xiàn)。決定這條邏輯主線的核心要素顯然不是收入（現(xiàn)金流入）、成本費(fèi)用（現(xiàn)金流出）或利潤（現(xiàn)金凈流入）本身，而是員工及其行為這一主動(dòng)性因素。因此，解決員工的利益訴求問題，既是解決責(zé)權(quán)利關(guān)系的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)盈利的核心。而解決員工利益訴求問題的最有效機(jī)制，就是蘊(yùn)含上述思想的事業(yè)合伙人機(jī)制。

（三）通過盈利公式的改變確立價(jià)值分享機(jī)制的會(huì)計(jì)依據(jù)

傳統(tǒng)的盈利公式“收入-成本費(fèi)用=利潤”中，成本費(fèi)用既包含用于補(bǔ)償轉(zhuǎn)移價(jià)值的存貨、折舊費(fèi)、貨幣支出等物力成本，也包含用于補(bǔ)償員工勞動(dòng)力消耗的人工成本費(fèi)用（以下簡稱人力成本），將該公式拆開來表示：收入-物力成本-人力成本=利潤，再將人力成本移項(xiàng)至公式右邊，得收入-物力成本=利潤+人力成本。筆者將“利潤+人力成本”改稱為“共有價(jià)值”，是企業(yè)一定期間新創(chuàng)造的價(jià)值，由代表投入資金、固定資產(chǎn)、存貨等資產(chǎn)的物力資本股東與投入人力資源的人力資本股東（同時(shí)也是員工身份）依規(guī)則進(jìn)行分享，故而才是“共有價(jià)值”。改變以往將用于員工的支出作為人工成本費(fèi)用進(jìn)行控制與節(jié)約的做法，而是作為物力資本股東與人力資本股東（員工）共同追求的目標(biāo)。這就使得傳統(tǒng)企業(yè)中股東與員工的利益對立沖突，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)同共贏的合作關(guān)系。這也就必然要求將過去與企業(yè)存在雇傭關(guān)系的員工，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，進(jìn)而建立事業(yè)合伙人機(jī)制。也就是說，通過盈利公式改變并確立共有價(jià)值概念，為事業(yè)合伙人價(jià)值分享找到了會(huì)計(jì)依據(jù)。

（四）績效與薪酬聯(lián)動(dòng)關(guān)系：價(jià)值分享方法設(shè)計(jì)

所有員工一定時(shí)期完成的績效，最終直接或間接地集中表現(xiàn)為新創(chuàng)造的價(jià)值，即共有價(jià)值。員工創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力來自員工對利益的追求，而薪酬是員工謀求利益的主要形式。在現(xiàn)實(shí)條件下，本著簡便實(shí)用的原則，按照事業(yè)合伙人的價(jià)值分享機(jī)制，將員工績效（共有價(jià)值）與員工薪酬（價(jià)值分享）建立直接的正向聯(lián)動(dòng)關(guān)系，就能將員工行為盡可能引向價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，應(yīng)盡可能按業(yè)務(wù)單元構(gòu)建最小的阿米巴組織并進(jìn)行核算，或是按每位員工進(jìn)行價(jià)值核算，既可以最大限度地調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性，也可以為建立這種聯(lián)動(dòng)關(guān)系提供量化依據(jù)。

1.根據(jù)組織績效計(jì)算確定組織薪酬的方法

根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，將體現(xiàn)績效與薪酬聯(lián)動(dòng)關(guān)系的價(jià)值分享方法作為實(shí)際應(yīng)用探索的示例，筆者研究提出以下三種代表性方法：

（1）線性方程法

如果一家公司有較長時(shí)間（例如三年以上）的經(jīng)營歷史，且以往經(jīng)營過程中沒有特殊事項(xiàng)給公司帶來重大影響，可以采用線性方程法。即根據(jù)公司近幾年代表經(jīng)營績效的凈利潤或經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與薪酬總額的數(shù)據(jù)樣本，運(yùn)用最小二乘法原理構(gòu)建線性回歸方程。公式為：

組織薪酬總額（Y）=固定數(shù)額（A）+評價(jià)年度凈利潤或EVA（X）×變動(dòng)系數(shù)（b）

利用該方程式，只要明確某年度實(shí)現(xiàn)的凈利潤或經(jīng)濟(jì)增加值，就可以計(jì)算當(dāng)年度組織薪酬總額。該法通過線性方程體現(xiàn)員工價(jià)值分享部分與企業(yè)凈利潤或經(jīng)濟(jì)增加值的數(shù)量關(guān)系。需要特別說明的是，線性方程雖然依據(jù)歷史數(shù)據(jù)樣本來構(gòu)建，但以往薪酬制度并沒有將這種規(guī)律固化下來，通過擬合與固化這種關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是將利潤增加作為增長薪酬的依據(jù)，使之成為價(jià)值分享的實(shí)現(xiàn)方式，這是在國有企業(yè)現(xiàn)有體制機(jī)制約束下的改進(jìn)。而在民營企業(yè)中建立這種聯(lián)動(dòng)關(guān)系，也是一種很大的改進(jìn)。

（2）比例法

沒有較長經(jīng)營歷史或者經(jīng)營不穩(wěn)定的公司，可以采用比例法。即參照市場上同期同類企業(yè)薪酬總額與凈利潤的比例，建立凈利潤與組織薪酬的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。公式為：

組織薪酬總額（Y）=凈利潤（X）×比例（I）

利用該公式，只要明確某年度實(shí)現(xiàn)的凈利潤額，乘以選定的比例，就可以計(jì)算出當(dāng)年度組織薪酬總額。該法用比例代表價(jià)值分享關(guān)系。

（3）量本利法

創(chuàng)業(yè)期或初創(chuàng)期的公司，市場處于開發(fā)期，投入大或成本費(fèi)用較高，往往出現(xiàn)經(jīng)營虧損。此時(shí)適用量本利法，即利用收入、成本費(fèi)用、利潤（或虧損）之間的相關(guān)關(guān)系，每年確定目標(biāo)利潤（可以為負(fù)數(shù)）總額，促使員工努力開源增收和節(jié)流降本，從而實(shí)現(xiàn)組織薪酬總額的正向增長。公式為：

組織薪酬總額（Y）=收入（X）-薪酬以外成本費(fèi)用（B）-目標(biāo)利潤（L）

利用該公式，只要實(shí)現(xiàn)確定目標(biāo)利潤數(shù)、實(shí)現(xiàn)的收入以及薪酬以外的成本費(fèi)用，就可以計(jì)算組織薪酬總額。該法用目標(biāo)利潤鎖定來體現(xiàn)員工分享開源節(jié)流的價(jià)值成果。

2.根據(jù)組織薪酬、個(gè)人績效計(jì)算確定個(gè)人薪酬的方法

對于按照以上某一方法確定了組織薪酬，但是對員工個(gè)人仍然采用傳統(tǒng)的績效考核方法計(jì)算確定個(gè)人薪酬的，由于個(gè)人績效是依據(jù)傳統(tǒng)績效考核方法考評出績效分?jǐn)?shù)，不能提供個(gè)人具體的價(jià)值貢獻(xiàn)信息，因此必然大大抵銷價(jià)值分享激勵(lì)的效用。這也正是需要改善的地方。

在現(xiàn)行條件下，通過阿米巴、創(chuàng)客等組織形式變革，盡可能按照最小業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澬〗M織，在按照上述某一方法確定組織薪酬總額的基礎(chǔ)上，授權(quán)小組織內(nèi)部自行確定分享規(guī)則，也能很大程度地發(fā)揮價(jià)值分享的激勵(lì)作用。

最為理想的方法是實(shí)施筆者所研究提出的三維會(huì)計(jì)方法，在建立人力資本產(chǎn)權(quán)制度的同時(shí)，直接量度、核算每位員工的行為價(jià)值，就可以根據(jù)個(gè)體價(jià)值貢獻(xiàn)信息分割組織薪酬總額到個(gè)人薪酬，最大限度地呈現(xiàn)價(jià)值分享的激勵(lì)效果。

四、XD集團(tuán)經(jīng)營類子公司實(shí)踐驗(yàn)證

XD集團(tuán)是指兩家集團(tuán)公司。X集團(tuán)公司是2008年經(jīng)市政府批準(zhǔn)、在原有三家市直國有企業(yè)基礎(chǔ)上組建、某市國資委履行出資人職責(zé)的國有獨(dú)資公司。主要職能是作為國有資本投資與運(yùn)營主體，運(yùn)營國有資本，經(jīng)營國有資產(chǎn)，以市場化方式進(jìn)行投資融資、資本運(yùn)作和資產(chǎn)管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)成立以來，匹配城市發(fā)展戰(zhàn)略，擔(dān)當(dāng)城市發(fā)展使命，發(fā)揮中堅(jiān)和先導(dǎo)作用，形成以9家核心一級子公司和50余家全資及控股二、三級子公司為支撐的綜合金融、城市功能開發(fā)、城市運(yùn)營服務(wù)、海洋產(chǎn)業(yè)、城市信息產(chǎn)業(yè)的“3+2”主業(yè)板塊，為當(dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展發(fā)揮重要支撐作用。D集團(tuán)是1998年創(chuàng)立的民營集團(tuán)，已發(fā)展成為包含房地產(chǎn)、商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)、云教育、大數(shù)據(jù)、文化旅游、生物科技等業(yè)務(wù)板塊的多元化、全球化、協(xié)同化、平臺(tái)化的綜合性大型集團(tuán)企業(yè)，在全球16個(gè)國家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，擁有60多家全資及控股公司，作為民營經(jīng)濟(jì)主體為社會(huì)做出了積極貢獻(xiàn)。

筆者分期任職X集團(tuán)的董事、副總/總經(jīng)理和D集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、董事。其間，分別結(jié)合企業(yè)實(shí)際，親自主導(dǎo)制定了《績效管理暫行辦法》和《業(yè)績考核結(jié)果與工資總額掛鉤暫行辦法》等相關(guān)制度。其中規(guī)定，集團(tuán)區(qū)分為經(jīng)營類子公司（包括一般經(jīng)營類子公司、金融類子公司、房地產(chǎn)類子公司）、建設(shè)類子公司和職能部門進(jìn)行分類績效考核與薪酬兌現(xiàn)。對于一般經(jīng)營類子公司、金融類子公司，組織薪酬確定的基本機(jī)制為經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）完成值與全口徑工資總額之間按照對應(yīng)比例關(guān)系確定組織績效主指標(biāo)工資總額，并考慮其他指標(biāo)完成情況對工資總額進(jìn)行加減調(diào)整后為績效考核兌現(xiàn)的工資總額;對于房地產(chǎn)類子公司，實(shí)行利潤分享制。該辦法基于經(jīng)濟(jì)效益導(dǎo)向，把各經(jīng)營類子公司通過員工報(bào)酬激勵(lì)導(dǎo)向積極增加EVA或者利潤，避免綜合考核導(dǎo)致綜合分?jǐn)?shù)與經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)的弊端，避免強(qiáng)調(diào)各種理由不想或無力提高業(yè)績卻只想提高工資待遇的現(xiàn)象。

（一）一般經(jīng)營類子公司的EVA與工資總額聯(lián)動(dòng)公式

對于已經(jīng)有較長經(jīng)營歷史的文化體育公司、會(huì)展公司、旅游酒店管理公司、隧道交通公司4家一般經(jīng)營類子公司，根據(jù)2011年至2013年的EVA與工資總額實(shí)際發(fā)生額的數(shù)據(jù)樣本，運(yùn)用最小二乘法原理構(gòu)建線性回歸方程，根據(jù)每個(gè)公司的回歸方程計(jì)算確定考核年度實(shí)現(xiàn)的EVA對應(yīng)的績效主指標(biāo)工資總額?；貧w方程的假設(shè)為：第一，公司的經(jīng)營條件和運(yùn)用資源沒有實(shí)質(zhì)性變化;第二，各單位員工對2011年至2013年集團(tuán)經(jīng)考核兌現(xiàn)工資總額的決策是基本認(rèn)可的;第三，未來三年剔除一些特殊因素的影響，工資總額與EVA的線性關(guān)系規(guī)律是存在的。各單位回歸方程為：

文體公司? ?Y=0.1053x+4 484.39

會(huì)展中心? ?Y=0.2541x+2 336.62

酒管公司? ?Y=0.1524x+4 109.86

交通公司? ?Y=0.0630x+2 097.79

公式中，Y代表考核年度工資總額，x代表考核年度實(shí)現(xiàn)的EVA。各子公司的回歸方程原則上維持三年不變，三年后更新數(shù)據(jù)修正方程，用于設(shè)定目標(biāo)時(shí)激勵(lì)員工，業(yè)務(wù)單元分解目標(biāo)時(shí)也可作為工具，經(jīng)營過程中可以隨時(shí)計(jì)算完成EVA與工資總額實(shí)現(xiàn)情況，考核時(shí)據(jù)此計(jì)算績效主指標(biāo)工資總額。

（二）金融類子公司的EVA與工資總額聯(lián)動(dòng)公式

對于金融類子公司，參考和借鑒綜合性金融公司、信托公司、上市銀行、擔(dān)保公司、租賃公司等的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，以工資總額與收入、利潤的比例建立基本的激勵(lì)約束關(guān)系。具體做法是，按營業(yè)收入的8%～12%、凈利潤的25%～30%（具體比例由績效管理委員會(huì)提議，集團(tuán)相關(guān)會(huì)議研究確定）孰低來計(jì)算金融類子公司工資總額;以EVA目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與資本成本的對應(yīng)關(guān)系為調(diào)整系數(shù);以第一個(gè)比例激勵(lì)員工拓展市場創(chuàng)造收入，以第二個(gè)比例控制總費(fèi)用并實(shí)現(xiàn)利潤，以第三個(gè)系數(shù)控制資本占用，促使其具有自我融資的能力。

調(diào)整系數(shù)設(shè)定公式為：調(diào)整系數(shù)=考核完成EVA值÷資本成本

考核年度工資總額=以第一、第二指標(biāo)孰低計(jì)算的工資總額×調(diào)整系數(shù)

（三）房地產(chǎn)類子公司的項(xiàng)目跟投制度

房地產(chǎn)類項(xiàng)目具有經(jīng)營周期長、影響因素多、風(fēng)險(xiǎn)高、核心員工行為對項(xiàng)目收益影響大等特點(diǎn)。為了建立企業(yè)和員工之間收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的事業(yè)合伙人機(jī)制，將地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營收益與員工個(gè)人收益直接掛鉤，實(shí)行項(xiàng)目子公司跟投制度。

在項(xiàng)目獲取前，集團(tuán)范圍內(nèi)公示跟投方案，列明項(xiàng)目簡介、開發(fā)周期、投資總額測算、內(nèi)部收益率測算、資金峰值測算、擬跟投總額、杠桿比例、杠桿利息、跟投截止日期、收益分配日期等主要內(nèi)容。項(xiàng)目跟投人員為集團(tuán)正式員工，分為強(qiáng)制跟投人員（A、B級）與自愿跟投人員（C級）。其中強(qiáng)制跟投人員A級包括：地產(chǎn)板塊高管層、項(xiàng)目總經(jīng)理及項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)成員（項(xiàng)目經(jīng)理、營銷經(jīng)理、項(xiàng)目專業(yè)人員、職能對接負(fù)責(zé)人等）;強(qiáng)制跟投人員B級為地產(chǎn)板塊各職能部門負(fù)責(zé)人;自愿跟投人員C級包括：地產(chǎn)板塊非A、B級正式員工，集團(tuán)總部及非地產(chǎn)板塊正式員工。跟投資金總額原則上為項(xiàng)目資金峰值（指在項(xiàng)目開發(fā)期間，累計(jì)負(fù)向凈現(xiàn)金流量的最大值，也就是資金的最大缺口）的10%～50%。項(xiàng)目跟投資金總額的分配比例如下：A類跟投人員跟投總額占項(xiàng)目跟投資金總額的70%，其中項(xiàng)目總占25%、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員占25%、高管層占20%;B類跟投人員跟投總額占項(xiàng)目跟投資金總額的15%;C類跟投人員跟投總額占項(xiàng)目跟投資金總額的15%。

資金杠桿比例（指個(gè)人出資比例與從公司融資的比例關(guān)系）設(shè)定：A類跟投人員設(shè)置1：1～1：6的杠桿比例;B類跟投人員設(shè)置1：1～1：4的杠桿比例;C類跟投人員設(shè)置1：1～1：2的杠桿比例。按照跟投項(xiàng)目當(dāng)年實(shí)際獲取資金利率向跟投人計(jì)取杠桿利息，杠桿計(jì)息起點(diǎn)為項(xiàng)目土地款支付日期，計(jì)息終點(diǎn)為項(xiàng)目跟投收益分配截止日。杠桿利息于跟投收益分配時(shí)按比例扣除。

每一個(gè)跟投項(xiàng)目都設(shè)立一個(gè)對應(yīng)的有限合伙企業(yè)，有限合伙企業(yè)與項(xiàng)目公司簽訂投資協(xié)議，按投資總額占資金峰值的百分比享有項(xiàng)目公司股份權(quán)利，享有該項(xiàng)目的分紅權(quán)、參與經(jīng)營決策權(quán)等。

（四）個(gè)人薪酬的確定

項(xiàng)目跟投制度下，除薪酬制度進(jìn)行工作考核計(jì)發(fā)績效薪酬外，個(gè)人主要按跟投比例分享項(xiàng)目決算實(shí)現(xiàn)的利潤。一般經(jīng)營類子公司、金融類子公司推行名為“動(dòng)力單元”的阿米巴經(jīng)營，授予經(jīng)營體日常經(jīng)營決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，集團(tuán)總部和公司管理層保留指導(dǎo)權(quán)、規(guī)范權(quán)、糾偏權(quán)。由于“動(dòng)力單元”成員自由組合、負(fù)責(zé)人民主產(chǎn)生，因此內(nèi)部和諧度、協(xié)同性、負(fù)責(zé)人的認(rèn)可度、任務(wù)與利益分配的友好協(xié)商水平等都很好地得以解決。其中個(gè)人薪酬的確定，除按統(tǒng)一薪酬制度發(fā)放基薪外，由經(jīng)營體自主制定分配規(guī)則報(bào)公司和集團(tuán)審核備案，公司和集團(tuán)只負(fù)責(zé)審核指導(dǎo)規(guī)則的規(guī)范性、公平性，不直接干預(yù)內(nèi)部分配。

（五）效果評價(jià)

X集團(tuán)實(shí)行以上辦法五年以來，除集團(tuán)高管層（目前制度由市國資委考核兌現(xiàn)薪酬）仍實(shí)行傳統(tǒng)的考核制度外，對其他管理者和員工來說，很大程度上消除了國有企業(yè)的體制機(jī)制弊端，總體效果良好;D集團(tuán)實(shí)行以上辦法三年以來，效果更為突出。兩企業(yè)實(shí)施效果主要表現(xiàn)為：一是管理層、員工的積極性空前提高，工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、互補(bǔ)性充分顯現(xiàn)，員工干事創(chuàng)業(yè)的精氣神十足，員工主人翁般的內(nèi)在自驅(qū)性開源節(jié)流、精打細(xì)算方面表現(xiàn)尤為突出;二是培養(yǎng)了一批積極擔(dān)當(dāng)?shù)陌⒚装徒?jīng)營體負(fù)責(zé)人;三是經(jīng)濟(jì)效益明顯增加，公司利潤和員工收入均同步提高。

五、結(jié)論與進(jìn)一步研究的方向

在不改變現(xiàn)代公司制度的情況下，推行員工持股制、利潤分享制、業(yè)務(wù)合伙人制等事業(yè)合伙人制度，充分利用其平臺(tái)機(jī)制、分享機(jī)制和管理機(jī)制，是更好地消除或改善股東與員工之間責(zé)任、權(quán)力、利益關(guān)系扭曲進(jìn)而提高公司效益非常有效的方法。如此一來，員工就成為公司最為重要的經(jīng)濟(jì)要素。為了能夠更好地發(fā)掘員工能量，借鑒量子物理思維，把員工看作“量子”，深化構(gòu)建出五個(gè)層面的事業(yè)合伙人機(jī)制。落實(shí)這一機(jī)制的核心要素是責(zé)任、權(quán)力、利益，本文研究發(fā)現(xiàn)三要素的底層邏輯是：以利益分享驅(qū)動(dòng)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以權(quán)力保障責(zé)任落實(shí)，以責(zé)任落實(shí)實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。將這一底層邏輯與盈利公式聯(lián)系起來解讀，發(fā)現(xiàn)兩者之間其實(shí)存在一一對應(yīng)的價(jià)值關(guān)系，將盈利公式中的人工成本移項(xiàng)到公式右邊，創(chuàng)造共有價(jià)值的新概念，也就為傳統(tǒng)股東與員工分享價(jià)值的事業(yè)合伙人制度找到了會(huì)計(jì)依據(jù)。以此為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，筆者研究提出了體現(xiàn)績效與薪酬聯(lián)動(dòng)關(guān)系的價(jià)值分享的三種代表性方法，即線性方程法、比例法、量本利法。筆者通過自身主導(dǎo)的XD集團(tuán)多年實(shí)際操作的案例做了方法可行性的實(shí)際驗(yàn)證。

從上述內(nèi)容可以看出，本應(yīng)用研究對事業(yè)合伙人機(jī)制條件下有關(guān)一個(gè)組織薪酬總額如何確定的價(jià)值分享方法做了實(shí)用操作性的探索，但對現(xiàn)有公司制條件下，個(gè)體員工如何進(jìn)行價(jià)值分享尚缺乏具體可行的方法，需要進(jìn)一步研究。此外，如何將筆者研究提出的三維會(huì)計(jì)理論與方法應(yīng)用于解決現(xiàn)實(shí)條件下個(gè)體員工價(jià)值分享的問題，也是需要深入探索的重要課題。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 古斯塔夫·勒龐.烏合之眾[M].亦言，譯.北京：中國友誼出版公司，2019.

[2] 彭劍鋒.換一個(gè)大腦：用量子思維重構(gòu)管理新體系[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行，2017（13）：91-94.

[3] 米切爾·拉伯夫.世界上最偉大的管理原則[M].徐海波，譯.北京：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，1989.

[4] 周其仁.市場里的企業(yè)：一個(gè)人力資本與非人力資本的特別合約[J].經(jīng)濟(jì)研究，1996（6）：71-79.