貝索斯的長期主義

吳晨

從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，貝索斯就堅(jiān)持長期主義，他把這樣的文化總結(jié)為“第一天”的文化，希望員工牢記，即使亞馬遜已經(jīng)成為全球市值最高的十家公司之一，他們?nèi)匀恍枰３窒駝?chuàng)業(yè)之初一樣。

貝索斯認(rèn)為，無論是收購公司，還是招聘人才，判定一家公司是充滿熱忱還是唯利是圖，是評價(jià)能否堅(jiān)持長期主義的第一標(biāo)準(zhǔn)。他希望招聘的人，對公司、對工作都抱有高度的熱忱。同樣在他眼里，一家為了賺快錢的公司和一家執(zhí)著于使命和愿景的公司，也有本質(zhì)的不同。

長期主義，需要敢于嘗試失敗

亞馬遜在成長歷史上并非總是一帆風(fēng)順，也并不是每個(gè)產(chǎn)品都像AWS云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施或者Kindle電子閱讀器那樣成功。

不到十年前，當(dāng)各路高科技公司都紛紛涌入智能手機(jī)領(lǐng)域的時(shí)候，亞馬遜也和微軟和谷歌一樣，加入了戰(zhàn)團(tuán)。現(xiàn)在估計(jì)沒有多少人能記起亞馬遜的智能手機(jī)“Fire”（火）系列，因?yàn)檫@款手機(jī)根本沒有打開過市場，而亞馬遜在手機(jī)折戟之后，很快就終止了研發(fā)。

這恰恰是亞馬遜堅(jiān)持長期主義的另一基石：勇于嘗試，也迅速擁抱失敗。這樣的嘗試也并不都是交學(xué)費(fèi)——貝索斯在手機(jī)上市前看演示的時(shí)候，了解到這款手機(jī)可以聽懂人的語音詢問，查找任何一首歌。雖然Fire手機(jī)失敗了，但是語音助手卻給貝索斯留下了深刻的印象：如果能夠讓每個(gè)人用語音來搜索想要買的東西，還能語音下單，那會(huì)給電商帶來什么樣變局？

失敗的Fire手機(jī)種下了亞馬遜智能語音音響Echo和智能語音助手（Alexa）成功的種子。而且，在這條全新的賽道上——在亞馬遜推出Echo智能音響之前，沒有任何消費(fèi)者想過會(huì)在客廳或廚房里擺上一個(gè)能語音應(yīng)答的音響——亞馬遜比競爭對手快了兩年多。

如何看待失敗，貝索斯有一個(gè)兩分法。他認(rèn)為，失敗有兩種，一種是運(yùn)營上的失敗，一種是試驗(yàn)的失敗。第一種絕不能容忍。如果亞馬遜在各地開設(shè)配送倉庫，已經(jīng)積累了成熟的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果新開的一家倉庫管理發(fā)生大問題，那一定要問責(zé)，因?yàn)槊黠@是執(zhí)行力或者流程出了問題。相反，試驗(yàn)的失敗則很正常，既然冒險(xiǎn)，就要容忍失敗。亞馬遜推出Fire手機(jī)失敗了，沒關(guān)系，打造手機(jī)的團(tuán)隊(duì)和積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都幫助亞馬遜更快更好好地推出Echo和Alexa，這才是從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)的典范。

哪些值得做試驗(yàn)，哪些又需要非常慎重的決策？貝索斯同樣也有二分法。他把決策分為兩種，一種是沒有回頭路的決策，需要管理層慎重考慮，需要從各個(gè)不同的角度去評估，因?yàn)橐坏Q策失誤，就可能帶來巨大的損失;另一種則是雙向旋轉(zhuǎn)門的決策，試驗(yàn)一旦失誤，馬上可以推倒重來，損失不大。

第二種決策其實(shí)就是大膽試驗(yàn)，因?yàn)檎l都難以預(yù)測試驗(yàn)的結(jié)果如何，也正因?yàn)槿绱耍@類決策需要賦能給普通員工，讓更多一線的員工參與進(jìn)來。

對于重要的沒有回頭路的決策，貝索斯提出，CEO需要成為CSO（首席減速官）。理由很簡單，既然是一旦決策就沒有退路，需要慎之又慎，需要高管花大量時(shí)間討論。比如亞馬遜推出高級會(huì)員計(jì)劃，就討論了很久。高管團(tuán)隊(duì)希望能推出像航空公司常旅客計(jì)劃一樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，他們也想嘗試如果給用戶免費(fèi)快遞，會(huì)給業(yè)務(wù)帶來什么樣的增長。反復(fù)討論之后的結(jié)果是讓用戶可以付費(fèi)成為高級會(huì)員享受免費(fèi)快遞的服務(wù)，雖然CFO警告貝索斯，第一批高級用戶很可能像無限自助餐的饕餮一樣，產(chǎn)生驚人的快遞費(fèi)用。

貝索斯很清楚，一旦高級會(huì)員喜歡上了免費(fèi)快遞，再想往回退就很難了，即使快遞的成本很高。但，貝索斯還是拍板了這一決定。這個(gè)決策也凸顯了，雖然決策一方面需要有數(shù)據(jù)分析的支持，但另一方面仍然需要決策者的直覺判斷力。亞馬遜高級會(huì)員計(jì)劃不僅讓亞馬遜的經(jīng)常用戶感受到了便利，更幫助亞馬遜搜集到有關(guān)重要典型用戶行為的大數(shù)據(jù)。當(dāng)然，即使貝索斯也沒有想到，高級會(huì)員計(jì)劃會(huì)讓亞馬遜在未來成為流媒體電影和電視的制作商和分發(fā)渠道。

長期思維需要勇于擁抱夢想

貝索斯小時(shí)候是科幻小說迷，熱愛經(jīng)典美劇《星際迷航》，在跟小伙伴們一起做游戲扮演角色時(shí)，他最熱衷扮演的就是《星際迷航》里那臺(tái)真人語音交互的計(jì)算機(jī)。這就是為什么當(dāng)他第一次看見Fire手機(jī)語音交互軟件時(shí)，能眼前一亮，馬上意識到智能語音交互可能是下一個(gè)人機(jī)交互的風(fēng)口。

當(dāng)然，貝索斯對太空旅行的向往，并沒有停留在兒時(shí)的暢想上。恰如他在文集《發(fā)明與流連忘返》標(biāo)題中提出的“流連忘返”，他在2000年的時(shí)候就秘密地創(chuàng)建了自己的太空探索公司藍(lán)色起源，在德州買了一大片牧場作為發(fā)射基地，嘗試設(shè)計(jì)可回收的火箭，以及下一代飛船。當(dāng)然，貝索斯要實(shí)現(xiàn)的夢想是，在飛船首航時(shí)，自己能夠作為乘客飛向太空，就好像1980年代他高中畢業(yè)時(shí)向同學(xué)們夸口的那樣。

貝索斯對太空冒險(xiǎn)的執(zhí)著是不是全球首富揮金如土的愛好？為《發(fā)明與流連忘返》作序的伊薩克森（也是《喬布斯傳》和《達(dá)·芬奇?zhèn)鳌返淖髡撸┱J(rèn)為不是。他認(rèn)為貝索斯的太空情結(jié)，是為了讓自己更好地堅(jiān)持長期主義，因?yàn)閷b遠(yuǎn)的地平線和高科技未來的發(fā)展保持專注力，是長期主義的重要組成部分。

而且低調(diào)的貝索斯（甚至熟悉他的記者在藍(lán)色起源成立了七八年后都不知道公司的存在）與高調(diào)的馬斯克又有所不同。貝索斯覺得藍(lán)色起源與馬斯克創(chuàng)建的SpaceX最大區(qū)別其實(shí)是龜兔賽跑，兩者的目標(biāo)和方向幾乎一模一樣，最終誰勝誰負(fù)現(xiàn)在還不能定奪。

如果說什么是貝索斯長期主義的紀(jì)念碑，那莫過于他在德州建造了一個(gè)由未來學(xué)家西爾斯設(shè)計(jì)的萬年鐘，這臺(tái)鐘每一百年指針動(dòng)一下，每一千年布谷鳥才報(bào)時(shí)一次。

貝索斯對太空冒險(xiǎn)的執(zhí)著，也是他勇于擁抱夢想的體現(xiàn)，而勇于擁抱風(fēng)險(xiǎn)也是長期主義的另一元素，因?yàn)樗枰唐诘臓奚残枰獙﹂L期目標(biāo)的堅(jiān)信。貝索斯特別強(qiáng)調(diào)做出人生的重要選擇時(shí)，需要想象一下八十歲的自己回看當(dāng)下，會(huì)不會(huì)對當(dāng)前的選擇失望。這一視角也是許多管理專家所提出的“事前檢討”。

在創(chuàng)建亞馬遜之前，貝索斯在華爾街著名對沖基金大師肖（D.E.Shaw）的公司工作。貝索斯向肖表達(dá)自己互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的意愿之后，肖帶著貝索斯在中央公園走了兩個(gè)小時(shí)，邊走邊聊，極力挽留貝索斯：這是一個(gè)非常好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，但是對于那些沒有好工作的人而言，這樣的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃可能更合適。肖希望貝索斯能夠花上兩天考慮。貝索斯當(dāng)年就用了“事前檢討”的視角，為了讓未來的自己不會(huì)被沒有做出的選擇而后悔，下定了創(chuàng)業(yè)的決心。

（摘自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》）