淺論商業(yè)銀行投資銀行重點客戶群建設(shè)模式創(chuàng)新

李瀟放　莊建

摘要：文章簡要分析了商業(yè)銀行投資銀行重點客群建設(shè)的相關(guān)發(fā)展思路，重點從商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)的定義，商業(yè)銀行公司客戶體系建設(shè)的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行投行重點客戶群建設(shè)的必要性及重點建設(shè)思路幾方面，闡釋了商行投行重點客戶群建設(shè)的模式創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;投資銀行;重點客戶

隨著我國銀行業(yè)的迅速發(fā)展，商業(yè)銀行間的競爭日趨激烈，無論是諸如存款、貸款、支付結(jié)算等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，還是投資銀行、資產(chǎn)管理為客戶提供的存款、貸款乃至投行產(chǎn)品都存在同質(zhì)化問題。作為營銷人員，當發(fā)現(xiàn)本行的金融產(chǎn)品與競爭對手沒有明顯優(yōu)勢，無論價格、時效、附加值都難以在營銷中獨占鰲頭時，不妨嘗試將目光聚焦于產(chǎn)品之外，即客戶服務(wù)本身。

一、商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)

提到商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)，首先會想到貸款。經(jīng)過長期的發(fā)展，商業(yè)銀行的貸款業(yè)務(wù)種類繁多，幾乎可以適應傳統(tǒng)企業(yè)在各種場景下的融資需求。無論是用于日常經(jīng)營周轉(zhuǎn)的流動資金貸款，基于貿(mào)易關(guān)系辦理的國內(nèi)及國際貿(mào)易融資，用于項目建設(shè)的項目貸款、房地產(chǎn)貸款，圍繞經(jīng)營性物業(yè)提供的固融類產(chǎn)品，幫助企業(yè)對并購標的實現(xiàn)實際控制的并購貸款，基于企業(yè)支付需求開展的票據(jù)類業(yè)務(wù)。流程化、標準化、易于復制推廣，是這些傳統(tǒng)貸款產(chǎn)品的共同特征。在過去的幾十年里，這些貸款產(chǎn)品陪伴支撐了一批又一批優(yōu)質(zhì)企業(yè)成長，商業(yè)銀行也在此過程中逐步壯大。

近年來，隨著中國的經(jīng)濟增長由高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，中國的企業(yè)也在逐漸向精細化的管理模式、高水平的科研能力轉(zhuǎn)型，客戶的行業(yè)、商業(yè)模式、融資需求都有了全新的變化。加之各家股份制銀行、城商行如雨后春筍般加入競爭行列，銀行在優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)項目中的競爭壓力日益增大。銀行之間的較量，不再是單純比拼利率、金額，綜合化、一站式解決客戶金融需求的能力成為體現(xiàn)一家銀行競爭力的重中之重，商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)也就迎來了發(fā)展良機。

與傳統(tǒng)的貸款產(chǎn)品一脈相承，商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)仍多是圍繞客戶的融資需求展開，同時吸取了投行業(yè)務(wù)應用場景多元化、服務(wù)方案個性化的優(yōu)勢，為客戶解決貸款難以滿足的需求。例如，承銷發(fā)行銀行間市場債券，通過直接融資降低企業(yè)融資成本;通過股權(quán)投資或基金投資，為客戶提供權(quán)益性資金;開展市場化債轉(zhuǎn)股、類永續(xù)債非標融資，幫助企業(yè)控制資產(chǎn)負債率，緩解短期償債壓力;通過理財產(chǎn)品或其他手段募集匹配資金，解決企業(yè)在資金過橋、項目融資、流動性融資、并購融資等多方面需求，以表外形式幫助客戶補充債權(quán)資金;此外，銀行還可以作為財務(wù)顧問或總協(xié)調(diào)人，為客戶發(fā)行資產(chǎn)證券化產(chǎn)品、境內(nèi)外收購兼并、債務(wù)重組等行為提供顧問方案，并推動方案成功落地。商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)，其顯著特征，就是在利用其資金優(yōu)勢解決客戶融資需求的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮顧問服務(wù)作用，提供個性化的服務(wù)方案、圍繞客戶需求設(shè)計協(xié)議條款，以客戶為中心而非以標準化形式開展。

二、商業(yè)銀行公司客戶管理體系現(xiàn)狀

（一）客戶部門——把握需求的重要入口

對于大多數(shù)商業(yè)銀行而言，對公業(yè)務(wù)堪稱拓展市場、創(chuàng)造利潤的一大支柱，歷來受到極大的重視。在商業(yè)銀行中，一般會設(shè)置覆蓋總、分、支行各級機構(gòu)的公司客戶管理部門，牽頭負責全行的公司客戶營銷工作。其日常工作，一方面是拓展市場，提高本行產(chǎn)品的滲透率。在分析客戶需求的基礎(chǔ)上，與目標企業(yè)建立聯(lián)系、開展營銷，最終使本行的金融產(chǎn)品“敲開”客戶的大門，不斷更新拓寬客戶資源。另一方面則是保持與現(xiàn)有客戶的密切聯(lián)系，定期拜訪客戶管理人員，了解企業(yè)發(fā)展動態(tài)，直接獲取或分析客戶潛在金融需求。

總地來說，客戶部門是客戶需求的重要入口和反饋渠道，在獲悉需求的基礎(chǔ)上，銀行才能高效精準開展營銷;在收到反饋的基礎(chǔ)上，銀行才能及時改進服務(wù)方案策略。例如，當客戶部門了解到客戶有外延式擴張的規(guī)劃，便可聯(lián)合業(yè)務(wù)部門為客戶推薦標的、提供配套融資;當客戶部門發(fā)現(xiàn)行內(nèi)產(chǎn)品無法適應客戶需求，便可建議產(chǎn)品或后臺部門加強產(chǎn)品創(chuàng)新，改進工作流程。

（二）“金字塔”式的差異化管理模式

正如個人客戶會根據(jù)金融資產(chǎn)分級維護，商業(yè)銀行對公司客戶一般也采取差異化的服務(wù)模式。對于銀行而言，一家資產(chǎn)千億、員工眾多的集團企業(yè)比起一家“小作坊”式的初創(chuàng)公司，其潛在的業(yè)務(wù)需求、利潤貢獻都不可同日而語。但在千千萬萬的公司客戶中，這種大型客戶又屬于“稀缺資源”。因此，針對“金字塔”式的客戶結(jié)構(gòu)，銀行建立了相對應的差異化管理模式。對于“塔尖”的客戶，可能是大型央企國企，也可能是民營企業(yè)中的產(chǎn)業(yè)龍頭，一般由總行進行牽頭服務(wù)。此類客戶往往布局長遠、整體規(guī)劃性較強，從子公司入手難以窺得其業(yè)務(wù)全貌。因此由總行直接組織級別對等的高層營銷，從集團高度獲取客戶的主要需求，并協(xié)調(diào)全行各部門、各機構(gòu)通力合作，滿足客戶的多樣化需求。與此對應的，對于“塔底”的客戶，可能是初創(chuàng)企業(yè)或者個體工商戶，由于信用資質(zhì)一般、不確定性強，需求集中于辦理中短期抵押貸款或結(jié)算、貿(mào)易等常規(guī)業(yè)務(wù)。其需求具備標準化辦理的條件，且此類客戶主動尋求銀行支持的意愿較強，一般由分行或支行客戶部門自行維護。差異化的客戶管理模式，適應了客戶結(jié)構(gòu)帶來的日常管理需要，提高了營銷資源的配置效率。

三、商業(yè)銀行建設(shè)投行重點客群的必要性分析

上文闡述了當前商業(yè)銀行管理客戶工作的常見模式，這個模式從普遍意義上講是有效的，但是它也僅從普遍意義上尤其是傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的角度完善了客戶服務(wù)工作，要真正使投行業(yè)務(wù)成為銀行改革轉(zhuǎn)型的推動器，在傳統(tǒng)客戶工作的基礎(chǔ)上建設(shè)投行重點客群、加強投行業(yè)務(wù)的客戶營銷服務(wù)應該得到重視。

（一）培育長期穩(wěn)定的投行業(yè)務(wù)合作伙伴

對于商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，重要的目標客戶特征是大規(guī)模、重資產(chǎn)。此類客戶的資金需求量大，可以辦理足額的抵質(zhì)押來控制信用風險，是銀行貸款投放的最佳選擇。而對于傳統(tǒng)的投行業(yè)務(wù)而言，其投資、交易類業(yè)務(wù)重視獲取后端的超額收益，客戶的發(fā)展增值潛力是其重要的選擇標準。商業(yè)銀行的投行目標客戶，與二者均有所不同。一方面，商業(yè)銀行的整體風險偏好，決定了其風格較為穩(wěn)健，信用風險可控是重要的業(yè)務(wù)考量因素。另一方面，過于傳統(tǒng)的客戶往往融資方式單一，投行業(yè)務(wù)的優(yōu)勢無法得到發(fā)揮，因此客戶的市場活躍程度也是客戶選擇的重要因素。

在“二者兼顧”的視角下，商業(yè)銀行的投行客戶，可能是處于“塔尖”又有較強合作意愿的客戶，也可能是處于“金字塔”中部，具備一定實力又在市場較為活躍的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。因此，有必要認真研究制定獨立的投行業(yè)務(wù)目標客戶，專門籌劃投行客戶的營銷服務(wù)工作，補充當前模式的空白。通過不斷實踐，商業(yè)銀行才有可能培育一批投行需求穩(wěn)定的合作伙伴，打開投行業(yè)務(wù)的發(fā)展局面。

（二）單一入口改為雙線接入，全面加強項目承攬能力

在當前的客戶管理模式下，專門的客戶部門是客戶需求最主要的入口，這樣的模式一定程度制約了投行業(yè)務(wù)的發(fā)展。一方面，由于歷史沿革的原因，貸款是公司客戶部門服務(wù)客戶、開展營銷的核心產(chǎn)品。客戶部門對于貸款類業(yè)務(wù)，有著較高的執(zhí)行能力以及敏銳的嗅覺。然而，大部門營銷人員對于投行產(chǎn)品不熟悉運作模式與流程，在營銷的過程中難以準確營銷投行產(chǎn)品，更加難以主動分析挖掘客戶潛在投行需求。另一方面，客戶部門的考核、日常工作均圍繞信貸業(yè)務(wù)展開，極大的考核壓力和工作強度，使得工作人員客觀上難以顧及投行業(yè)務(wù)的營銷宣傳。

在這種情況下，將產(chǎn)品部門前置，改變以往客戶部門單點對接的模式，無疑是最為高效的明智之舉。首先，投行部門作為投行項目運作、產(chǎn)品設(shè)計的主管部門，對于投行服務(wù)的優(yōu)勢、目標客戶較為了解，開展營銷的成功率較高。其次，項目人員直接營銷，有助于后續(xù)項目溝通運作的準確高效，提升客戶的服務(wù)體驗。

（三）突破帶動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展

“投貸聯(lián)動”是當前各家商業(yè)銀行都極為重視的課題，其主要目的便是通過投資或貸款與客戶建立緊密聯(lián)系，以長期陪伴支持客戶發(fā)展，帶動后續(xù)業(yè)務(wù)合作，實現(xiàn)整體利益最大化。通過建設(shè)投行客戶群，商業(yè)銀行可以實現(xiàn)精確掌握與主要投行客戶的合作情況，從而帶動包括貸款在內(nèi)的各類業(yè)務(wù)進入客戶金融合作體系內(nèi)，實現(xiàn)商業(yè)銀行各類業(yè)務(wù)的同步發(fā)展。

四、建設(shè)思路與舉措

（一）探索建立準確的重點客戶名單

要建設(shè)商業(yè)銀行的投行客戶群，首先要確定重點客戶，為后續(xù)的營銷工作指明重點和方向。到目前為止，各家商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)已有短則三五年，長則十幾年的歷史，均有一定數(shù)量的客戶和項目積累。銀行應該在總結(jié)過往合作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，擇優(yōu)選擇投行業(yè)務(wù)需求較為穩(wěn)定的客戶，結(jié)合前中后臺意見，建立投行業(yè)務(wù)的重點客戶名單，作為整個投行條線營銷工作的風向標和指揮棒。

在客戶選擇方面，應該結(jié)合業(yè)務(wù)，多方位確定目標客戶。例如，下屬實體企業(yè)較多的集團客戶，其在流動性融資、過橋融資等方面的需求可能較為頻繁;各地方政府下屬國企一般均有控制資產(chǎn)負債率的目標任務(wù)，此類客戶開展債轉(zhuǎn)股、類永續(xù)融資的成功率較高;部分制造業(yè)龍頭企業(yè)急切實現(xiàn)技術(shù)突破或產(chǎn)能擴大，其收購兼并方面的需求可能較為持續(xù);部分房地產(chǎn)、高速公路等重資產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率高，償債壓力大，可能存在盤活資產(chǎn)方面的需求;同理，對于艱難起步的初創(chuàng)企業(yè)，股權(quán)投資可能是客戶的重要訴求。銀行應整體考慮客戶信用資產(chǎn)是否可控，以及投行需求是否廣泛且持續(xù)，認真研判選擇投行業(yè)務(wù)的重點客戶。

（二）建成客戶需求的“第二入口”

只有目標客戶還遠遠不夠，如何使投行客戶群體活躍起來，投行部門真正成為客戶金融需求的第二個入口，才是客戶建設(shè)工作真正的重點和難點。一是在工作模式上，可以借鑒傳統(tǒng)的公司客戶管理模式，對于重點投行客戶由總行牽頭開展營銷活動，通過提高營銷層級、增強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度，自上而下加強業(yè)務(wù)合作。二是在工作準備上，營銷人員應該充分了解本行包括投行產(chǎn)品在內(nèi)的各類業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的服務(wù)范圍、合規(guī)要求、成本價格、為客戶解決的問題有較為準確的判斷。只有持續(xù)以專業(yè)的營銷服務(wù)感染客戶，才能贏得客戶的信任，第一時間獲取客戶的需求動態(tài)。三是在營銷方法上，銀行應主動出擊，多與關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵人進行思想的“碰撞”，不但宣傳本行的投行業(yè)務(wù)服務(wù)場景和優(yōu)勢，更要及時了解客戶近期的規(guī)劃和需求，向客戶提供專業(yè)、負責的發(fā)展建議。

（三）不斷磨練提高服務(wù)能力

高超的營銷體系和技巧是打動客戶、捕捉需求的基礎(chǔ)，而專業(yè)化的服務(wù)能力則是維系長期客戶關(guān)系的重要保障，更是保持投行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力。在提升服務(wù)能力方面，一是充分發(fā)揮商業(yè)銀行多級聯(lián)動的優(yōu)勢，建立穩(wěn)定的客戶服務(wù)團隊。針對每一個目標客戶，銀行可以由總行牽頭建立分行、支行共同參與的服務(wù)團隊，對于客戶不同規(guī)模、需要不同授權(quán)的業(yè)務(wù)，充分協(xié)調(diào)各級機構(gòu)的服務(wù)資源滿足客戶需求。二是提高團隊內(nèi)服務(wù)人員的專業(yè)水準。通過加強培訓、干中學、業(yè)務(wù)骨干傳幫帶等形式，不斷磨練從業(yè)水準，針對客戶的需求，快速響應提供可行方案。三是持續(xù)跟進需求進展，對于已經(jīng)獲取的需求或線索，要建立定期溝通、及時跟進的推動機制，避免因為跟蹤不到位、缺乏韌性丟失寶貴的業(yè)務(wù)機會。四是完善考核評價機制，以客戶的投行收入貢獻為核心，輔以其他業(yè)務(wù)的帶動成果，對服務(wù)團隊進行考核評價，充分調(diào)動人員積極性。

（四）建立重點客戶信息共享平臺

對于商業(yè)銀行，遍布各地的分行網(wǎng)點、強大的信息收集能力是一項重大的比較優(yōu)勢，尤其是對于企業(yè)地域跨度大、經(jīng)營分散的客戶，廣泛的觸角更是可以發(fā)揮巨大的作用。而要將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)上的突破，就必須建立及時、準確的信息傳遞和共享機制，這時便需要借助科技系統(tǒng)的力量。銀行可以通過系統(tǒng)搭建一個簡單的重點客戶信息共享平臺，各成員機構(gòu)、各崗位人員獲取的業(yè)務(wù)需求均可在平臺中反饋;同時，各項需求的推動進展也可在系統(tǒng)中隨時更新，使整個團隊乃至全行的信息互通有無，即保證了溝通的效率，又便于事中和事后檢查監(jiān)督，保障營銷服務(wù)的合規(guī)性。

參考文獻：

[1]張坤.商業(yè)銀行的投行之路[J].銀行家，2015（06）：24-28.

[2]卞利軍，潘加礦.新常態(tài)下商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)發(fā)展路徑探討[J].現(xiàn)代金融，2016（08）：15-17.

[3]彭劉燦.商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)升級的投行視角[J].吉林金融研究，2017（12）：23-26+37.

[4]李峰.發(fā)揮商行系投行作用? 優(yōu)化民營企業(yè)金融服務(wù)[J].清華金融評論，2019（05）：82-84.

[5]胡靜.商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及優(yōu)化對策[J].當代經(jīng)濟，2018（10）：48-49.

[6]張文博.進一步發(fā)展商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)[J].銀行家，2015（04）：76-79.

[7]韓剛，朱荃.以投行業(yè)務(wù)引領(lǐng)商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型[J].中國銀行業(yè)，2017（06）：82-85.

[8]孟巧.關(guān)于銀行公司客戶拓展問題的研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018（19）：148-149.

[9]周科.商業(yè)銀行公司客戶分層方法及應用[J].上海金融，2015（01）：94-98+88.

[10]黃渭珍.對新形勢下商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的思考[J].浙江金融，2017（11）：38-43.

（作者單位：中國工商銀行總行投資銀行部）