積分制管理在汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理中的應(yīng)用

作者簡介：陽嵐，（1987.2-），女，湖南衡陽，漢族，本科學(xué)歷，中級經(jīng)濟師職稱，研究方向：工商管理。

摘要：面對日前嚴(yán)峻的汽車市場環(huán)境，汽車制造企業(yè)紛紛采取“開源節(jié)流”和“抱團取暖”的措施，以求能在這場“汽車大戰(zhàn)”中站穩(wěn)一席之地。然而，不管采用“開源節(jié)流”還是“抱團取暖”，汽車制造企業(yè)終究是離不開供應(yīng)商的支持。本文先后介紹了積分制管理理論及其應(yīng)用和汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理現(xiàn)狀，將用在人身上的積分制管理運用到汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商上，補充汽車制造企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商績效管理體系，以助力汽車制造企業(yè)更全面、公平、合理評估供應(yīng)商績效，維護核心供應(yīng)商的合作關(guān)系，全面提升供應(yīng)鏈實力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：積分制管理;供應(yīng)商績效管理;汽車產(chǎn)業(yè)

引言：在全球經(jīng)濟增長放緩，藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)等計劃的推行、新能源汽車補貼退坡等因素的影響下，我國汽車產(chǎn)業(yè)也面臨著復(fù)雜嚴(yán)峻的內(nèi)外部形勢。盡管政府相繼出臺汽車下鄉(xiāng)、制造業(yè)增值稅稅率下調(diào)等政策刺激車市，汽車制造企業(yè)還是紛紛采取“開源節(jié)流”和“抱團取暖”的措施，以求能在這場“汽車大戰(zhàn)”中站穩(wěn)一席之地。調(diào)查結(jié)果顯示，汽車總成本約70%來源于汽車零部件采購環(huán)節(jié)，如果采購成本降低1%，利潤將會提高5%-10%，而增加銷售額的1%僅能提高利潤的1%[1]。因此，在汽車生產(chǎn)的全過程中，供應(yīng)商的績效表現(xiàn)對汽車制造企業(yè)的市場競爭力起到至關(guān)重要的影響。供應(yīng)商合理的績效評價，更關(guān)系到汽車制造企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效發(fā)揮。

為了對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，及時查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)并加以引導(dǎo)改進，把握企業(yè)未來發(fā)展的方向，促使個人的不斷進步和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)通常會使用一些績效管理工具和方法，如積分制管理。汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，目前已形成較為完善的供應(yīng)商績效管理體系并在全球范圍內(nèi)推廣使用，但還是存在一些問題。對供應(yīng)商的績效管理，其實也就是對人的績效管理，因為任何企業(yè)的意志是通過人得以表達(dá)和貫徹的，企業(yè)的價值和目標(biāo)也是通過人得以實現(xiàn)的。為了使供應(yīng)商得到更合理的績效評價，本文將用在人身上的積分制管理應(yīng)用到供應(yīng)商績效管理中。

1積分制管理理論及其應(yīng)用

在生活中，我們隨處都能接觸到積分，商場、銀行、線上各種APP。企業(yè)將優(yōu)惠打折、兌換禮品等與用戶積分掛鉤，讓客戶獲得額外利益和心理優(yōu)越感，從而穩(wěn)定客戶群體或吸引新客戶，實現(xiàn)積分制對客戶的管理。深圳、上海等城市實施積分制落戶，讓外來務(wù)工人員為了獲得落戶資格自覺提高自身能力素質(zhì)，努力做出工作業(yè)績，為城市發(fā)展做出更大貢獻，實現(xiàn)積分制對城市外來人員的管理。

積分制管理在企業(yè)也運用多年，在我國主要應(yīng)用于人力資源管理中的績效管理模塊。積分制績效管理辦法是指以員工工作積分的形式來衡量員工的自我價值，反映和考核員工在過去和現(xiàn)在的綜合表現(xiàn)，了解員工的成長增值潛力。通過積分評定并與員工獎金、福利、職位晉升等機制掛鉤，從而實現(xiàn)全方位激發(fā)員工工作積極性和主動性，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和整體效益提升的目的[2]。它將對員工“有利于企業(yè)績效”的行為用“獎分”方式予以“正強化”，對員工“不利于企業(yè)績效”的行為用“扣分”方式予以“負(fù)強化”，使得員工認(rèn)識到什么事情該做、什么事情不該做，實現(xiàn)考核和激勵的雙重目標(biāo)。

積分制管理方法已在港口企業(yè)、煙草企業(yè)、社區(qū)治理等多個行業(yè)中都得到廣泛應(yīng)用，并取得諸如以下成效：量化標(biāo)準(zhǔn)的實時反饋，正反兩面的激勵和約束，提高了制度的執(zhí)行力;對公司的貢獻越大，員工的積分越高，滿足了員工的精神需求，也更好留住人才;各種福利向積分高者傾斜，解決福利分配上的平均主義，從而真正激勵員工，調(diào)動員工的積極性;在社區(qū)管理中，通過不斷地正負(fù)強化，給社區(qū)管轄人員的行為和習(xí)慣帶來改變，形成健康積極向上的社區(qū)文化。

總之，積分制管理就是企業(yè)和組織按照自身的實際需求，制定相應(yīng)的積分指標(biāo)，以充分調(diào)動人員的工作積極性和主觀能動性為目的，把各種物質(zhì)待遇、福利等與積分掛鉤，以加分、扣分的形式約束所管轄人員，并向高分人群傾斜，實現(xiàn)對所管轄人員長期的正向激勵，最終實現(xiàn)企業(yè)和組織全面提升。

2汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理的現(xiàn)狀

汽車制造企業(yè)通過定期對供應(yīng)商進行績效評價，通過績效結(jié)果分析當(dāng)前供應(yīng)商的供應(yīng)過程中出現(xiàn)的問題，對保持優(yōu)秀的企業(yè)進行相應(yīng)的獎勵，對績效較差的供應(yīng)商實施改善措施，提高綜合能力。同時，基于績效結(jié)果給供應(yīng)商劃分不同的等級，對未改善到位的供應(yīng)商實施處罰甚至取消其供貨資格，使供應(yīng)鏈長期處于具有絕對競爭力優(yōu)勢的地位。例如L汽車制造企業(yè)每年會對供應(yīng)商進行年度績效評價，該評價得分會作為新產(chǎn)品供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商體系整合、供貨比例調(diào)控等方面的依據(jù)。同時，基于評分結(jié)果，將供應(yīng)商分為 A、B、C級。其中，總分100- 90分（含）為 A 級，總分90-80分（含）為B級，總分80 分以下列為 C 級。要求B級供應(yīng)商在各單項評價評分低于總分的80%的方面開展改善工作，將A級供應(yīng)商比例提升至80%以上，逐步消除淘汰C級供應(yīng)商。盡管當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)擁有成熟的供應(yīng)商績效管理體系，但在實際運行中還是存在一些問題。

2.1評價方式是根據(jù)歷史記錄來評價的，是一種靜態(tài)的評價

通常汽車制造企業(yè)在評價供應(yīng)商績效時，會根據(jù)評價指標(biāo)所涉及的部門聯(lián)合成立一個供應(yīng)商績效評價小組。以月度、年度為評價周期來對供應(yīng)商的績效進行考核將評價結(jié)果發(fā)放。即根據(jù)供應(yīng)商這一個月或這一年來的質(zhì)量、交付、成本等方面的實際表現(xiàn)作為依據(jù)進行評價。這種評價方式是根據(jù)歷史記錄來評價的，對于當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的速度和工業(yè)發(fā)展的速度來看，這種靜態(tài)的評價顯然已經(jīng)不能完全代表供應(yīng)商的當(dāng)前水平。

2.2評價指標(biāo)不夠全面

汽車制造企業(yè)一般將供應(yīng)商的績效表現(xiàn)定義在QCDD這幾個方面，即質(zhì)量Q、成本C、研發(fā)D、交付D，未對供應(yīng)商的服務(wù)態(tài)度、可持續(xù)發(fā)展、柔性化等方面進行考量，造成一些平時QCDD得分高的供應(yīng)商可能存在服務(wù)態(tài)度、柔性化等方面的問題無法及時發(fā)現(xiàn)，最終造成無法對供應(yīng)商進行及時、全面、客觀和真實的績效評價。C65173AE-11A6-43EB-9CBD-03CB40742C42

2.3評價體系單一，無法找出真正問題

很多汽車制造企業(yè)未對供應(yīng)商進行清晰的分類及實施差異化的管理，而是采取統(tǒng)一的指標(biāo)。統(tǒng)一的方式方法對所有供應(yīng)商的QCDD進行考量，使績效管理只能停留在表面，無法有針對性地快速有效地識別并解決問題。例如L汽車制造企業(yè)是按產(chǎn)品工藝對產(chǎn)品分類，然后對供應(yīng)商每個類別的產(chǎn)品進行打分。若一個供應(yīng)商供多類產(chǎn)品，則該供應(yīng)商會有多個評分，而任何一個產(chǎn)品類別的評分過低，都會體現(xiàn)在該供應(yīng)商的整體績效評分上，而且所有供應(yīng)商、所有產(chǎn)品類別的績效評分規(guī)則是QCDD滿分為100分，其中Q質(zhì)量30分、C成本30分、D研發(fā)20分、D交付20分，導(dǎo)致供應(yīng)商承接的產(chǎn)品類別越多，整體績效分值越低而無法快速抓住重點問題加以解決。

2.4評價體系只有扣分項沒有加分項，易造成評分不夠客觀公平

在進行供應(yīng)商績效評分時，各企業(yè)的做法基本上是先根據(jù)指標(biāo)定義一個滿分，所有的計分只會對做得不好的地方進行扣分，沒有加分項，所以即使供應(yīng)商某個方面做出特別的貢獻，也不會記錄在案，更不會給予嘉獎，這種片面的計分規(guī)則，勢必會使供應(yīng)商績效無法得到真實全面的評價，最終影響雙方合作關(guān)系。例如一家供應(yīng)商出現(xiàn)大批量質(zhì)量問題，短期內(nèi)無法完成整改，汽車制造企業(yè)為了不影響正常生產(chǎn)，臨時調(diào)度另一家供應(yīng)商予以支持，而被調(diào)度的供應(yīng)商為了配合汽車制造企業(yè)的臨時需求，緊急變更生產(chǎn)計劃、加班加點應(yīng)對，還是造成自身原本產(chǎn)品交付延期。而此時，汽車制造企業(yè)根據(jù)公司供應(yīng)商績效管理制度，在被臨時調(diào)度的供應(yīng)商交付分值上記錄扣分，則對其是不公平的，即使后續(xù)進行申訴并成功免除扣分。但是此事在增加被臨時調(diào)度的供應(yīng)商工作量的同時，勢必也影響到雙方友好合作的關(guān)系，甚至埋下不利后續(xù)工作開展的種子。

綜上，目前汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商績效管理還需要根據(jù)實際情況不斷完善，加強供應(yīng)商體系建設(shè)，增強供應(yīng)商自身競爭力的同時以使供應(yīng)商在各方面能夠滿足汽車制造企業(yè)發(fā)展的需求，促使整個供應(yīng)鏈保持健康穩(wěn)定和諧地發(fā)展。

3供應(yīng)商績效管理中積分制指標(biāo)體系的構(gòu)建

3.1不同類型的供應(yīng)商使用不同的評分機制

汽車制造企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量及涉及的零部件種類和工藝眾多，對于汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商的分類方法也有很多種。積分制管理應(yīng)用到汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商績效管理中，建議參考Kraljic定位模型[3]來分類供應(yīng)商，即按照供應(yīng)商所供貨的重要性及其潛在風(fēng)險進行分類管理供應(yīng)商。根據(jù)各類別供應(yīng)商的特點有目的性地提煉指標(biāo)。例如戰(zhàn)略型供應(yīng)商，作為核心供應(yīng)商，其績效表現(xiàn)直接影響汽車制造企業(yè)的正常運行及日后發(fā)展，所以需全方位進行評估，在現(xiàn)有QCDD指標(biāo)體系中還需考量其可持續(xù)發(fā)展、服務(wù)態(tài)度、合作意愿等。供應(yīng)商分類管理模型詳見圖1。

3.2積分指標(biāo)分值和權(quán)重的設(shè)計原則

為了有的放矢地提升供應(yīng)商能力，各類型供應(yīng)商的指標(biāo)分值和權(quán)重需要根據(jù)其側(cè)重點、重要程度、專家意見、企業(yè)實際情況來綜合確定;以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔;將供應(yīng)商的實際表現(xiàn)和潛在能力及風(fēng)險都納入到積分制管理中。同時，還需要根據(jù)市場環(huán)境變化，企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)變化，企業(yè)運行結(jié)果反饋和分析，對指標(biāo)分值和權(quán)重做出及時調(diào)整，做到與時俱進的動態(tài)管理，實現(xiàn)供應(yīng)資源動態(tài)優(yōu)化。

3.3指標(biāo)積分規(guī)則及應(yīng)用

積分制管理突出正向激勵，這與傳統(tǒng)的供應(yīng)商績效評價體系相反。為了讓積分制指標(biāo)與傳統(tǒng)的供應(yīng)商績效評價指標(biāo)相輔相成，達(dá)到全面、客觀評價供應(yīng)商績效的目的，可以將供應(yīng)商績效指標(biāo)分為正向積分和負(fù)向積分。兩種積分分開匯總，正向積分實行逐月逐年累積，可用來兌換供貨份額、新品承制優(yōu)先權(quán)、減少處罰等，使用后即清零;負(fù)向積分逐月累積，限期責(zé)令改善，若在整改期內(nèi)完成改善的，整改后予以清零，否則累加至年度評分中;年度評分為當(dāng)年獲得的正向積分累計與當(dāng)年負(fù)向積分累計之和。年度評分結(jié)果的運用同現(xiàn)行的供應(yīng)商績效管理制度。當(dāng)年當(dāng)前累計總積分、當(dāng)年累計正向積分、當(dāng)年累計負(fù)向積分，每月排名在供應(yīng)商管理系統(tǒng)上公示，對于任何一項排名變化超過10%的，都予以特別標(biāo)識和關(guān)注，并實施相應(yīng)的對策。

4結(jié)語

積分制管理是以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的管理訴求為導(dǎo)向，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，調(diào)整積分管理模式，持續(xù)進行正向激勵，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。將積分制管理作為汽車制造企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商績效管理的補充，系統(tǒng)地監(jiān)控供應(yīng)商的成長及變化過程，并加以面向未來的預(yù)測，有助于汽車制造企業(yè)維護核心供應(yīng)商的合作關(guān)系，對關(guān)鍵領(lǐng)域的資源傾斜，提升短板領(lǐng)域?qū)嵙?引導(dǎo)供應(yīng)商突破自身瓶頸，調(diào)動供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崿F(xiàn)互惠互利的合作關(guān)系持續(xù)發(fā)展;實時了解、評估供應(yīng)商的潛在風(fēng)險，有效提高供應(yīng)鏈風(fēng)險識別和預(yù)警能力，降低采購風(fēng)險;全面提升供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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