費(fèi)細(xì)衛(wèi)
[摘 要]建立現(xiàn)代企業(yè)制度,是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求,而信息化的快速發(fā)展,豐富了企業(yè)管理手段,依托于信息技術(shù)的ERP契合了建立現(xiàn)代企業(yè)制度而被廣泛使用。然而傳統(tǒng)國有制造企業(yè)因其存在的問題,使得ERP的應(yīng)用困難重重。文章通過對中鐵寶橋(南京)有限公司成功實施ERP的原因進(jìn)行分析,并從中得到一些啟示,用于指導(dǎo)傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP。
[關(guān)鍵詞]國有制造企業(yè);ERP;信息化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.17.197
進(jìn)入21世紀(jì)以來,信息技術(shù)快速發(fā)展,信息時代逐步取代工業(yè)時代,慢慢地,如何快速收集、整合、使用信息,成為企業(yè)市場競爭力的一個重要標(biāo)志,一些企業(yè)為了更好的發(fā)展,引入ERP,加強(qiáng)信息管理,并充分發(fā)揮信息的作用,搶占市場,提升競爭力。
1 ERP概述
1.1 ERP定義
ERP,也就是企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是依托于信息技術(shù),以系統(tǒng)化、集成化的管理思想為指導(dǎo)原則而建立起來的信息管理平臺,屬于當(dāng)前比較先進(jìn)的企業(yè)管理手段。
1.2 管理思路及作用
ERP是以企業(yè)供應(yīng)鏈管理為核心內(nèi)容,通過與生產(chǎn)管理、內(nèi)部控制管理、財務(wù)管理進(jìn)行有效融合,充分調(diào)配和平衡人工、物料、設(shè)備、能源、市場、資金、技術(shù)、空間、時間等企業(yè)各類資源,提升供應(yīng)鏈運(yùn)作和生產(chǎn)管理效率,促進(jìn)企業(yè)管理模式向扁平化發(fā)展,強(qiáng)化部門間的協(xié)調(diào)發(fā)展,提升企業(yè)對市場變化的應(yīng)變能力,降本增效。
2 傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP困難重重
ERP最先由美國Gartner Group于1990年年初提出,在經(jīng)歷物料需求計劃、制造資源計劃兩個階段后,逐漸成熟,發(fā)展到現(xiàn)在的企業(yè)資源計劃ERP。從ERP的發(fā)展歷程來看,ERP基本上是為制造企業(yè)量身定制的,這也為傳統(tǒng)國有制造企業(yè)管理現(xiàn)代化描繪了藍(lán)圖,但是傳統(tǒng)國有制造企業(yè)有著國有企業(yè)普遍存在的共性疑難問題,使得推行和應(yīng)用ERP存在困難,具體原因如下。
2.1 管理模式的沖突
傳統(tǒng)國有制造企業(yè)基本沿用了“金字塔式”的管理模式,分層管理,上傳下達(dá),決策層無法直面執(zhí)行層,信息傳遞線路長,效率低;而ERP可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并及時傳遞信息,快速響應(yīng)瞬息萬變的市場,對提升企業(yè)競爭力有很大的幫助,要推行ERP必須改變現(xiàn)有的管理模式,而改變是要面臨阻力的。
2.2 企業(yè)內(nèi)部的阻力
傳統(tǒng)國有制造企業(yè)普遍存在外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的粗放型發(fā)展思路,企業(yè)高層決策者無心變革,ERP的推行往往得不到支持;傳統(tǒng)國有制造企業(yè)普遍存在部門林立、重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象,ERP的應(yīng)用使得企業(yè)管理模式會偏向于扁平化管理,壓縮層級,裁減人員,既得利益者勢必強(qiáng)力阻止;另外,傳統(tǒng)國有制造企業(yè)習(xí)慣于手工作業(yè)的工作模式,ERP則改變了傳統(tǒng)工作模式,工作模式改變也會形成阻力。
2.3 現(xiàn)代化程度較低
傳統(tǒng)國有制造企業(yè)往往成立時間比較長,設(shè)備陳舊、年久失修、生產(chǎn)管理水平較低、經(jīng)濟(jì)效益不佳,資金狀況也不好,技術(shù)更新改造力度不夠,缺乏現(xiàn)代化廠房與生產(chǎn)流水線,ERP的一個重要作用是進(jìn)行流程再造,先進(jìn)的廠房設(shè)備能為系統(tǒng)流程提供物資保障,落后的廠房設(shè)備不利于ERP的推行。另外傳統(tǒng)國有制造企業(yè)信息化程度比較低,缺乏完善的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器等硬件設(shè)施,而信息化也僅僅應(yīng)用于財務(wù)管理。ERP是一項系統(tǒng)工程,信息化水平過低,建設(shè)ERP難度會很大。
2.4 缺少復(fù)合型人才
傳統(tǒng)國有制造企業(yè)存在人力資源結(jié)構(gòu)性問題,普通員工比較多,專業(yè)技術(shù)人員比較缺乏,高素質(zhì)高水平的管理人員匱乏;國企員工危機(jī)意識、憂患意識薄弱,知識創(chuàng)新、素質(zhì)提升停滯不前;相對平均化的分配制度、不合理的激勵制度,人才選拔關(guān)系化,人才培養(yǎng)的缺失,留不住高端人才。ERP是一個綜合管理應(yīng)用平臺,要求員工不僅要懂計算機(jī)應(yīng)用,還要懂管理、懂財務(wù),也就是復(fù)合型人才,而傳統(tǒng)國有制造業(yè)在這些方面是缺失的,這就成了推行ERP一個比較大的制約因素。
3 中鐵寶橋(南京)有限公司ERP成功實施分析
中鐵鐵寶橋(南京)有限公司(下簡稱南京公司)是研發(fā)、制造鐵路道岔、城市軌道交通產(chǎn)品的國有骨干企業(yè),是“信息化與工業(yè)化融合生產(chǎn)過程智能化示范企業(yè)”,南京公司信息化程度在筆者所在中鐵系統(tǒng)中有知名度。
南京公司籌建初期就開始著手信息化的建設(shè),積極推行和應(yīng)用ERP,通過集成化平臺統(tǒng)一調(diào)配生產(chǎn)過程的人、機(jī)、物、料等企業(yè)資源,實現(xiàn)了供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合,提升了整體管理水平、行業(yè)知名度和市場競爭力。筆者認(rèn)為,南京公司作為國有企業(yè),ERP成功推行有以下幾個方面的原因。
3.1 科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
南京公司從成立起,以“建成國內(nèi)領(lǐng)先,國際一流的綜合型現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)集團(tuán)”作為發(fā)展目標(biāo),以“以人為本、科學(xué)管理、勵志創(chuàng)新、追求卓越”為企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)方針,公司以現(xiàn)代化企業(yè)管理理論治理企業(yè),以人為本推進(jìn)企業(yè)建設(shè),公司上下一心,精誠合作,為企業(yè)信息化建設(shè)和ERP的推行掃清了障礙。
3.2 符合實際的需求分析
南京公司在實施ERP之前,就充分研究了產(chǎn)品市場環(huán)境特點,實事求是分析自身產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢,明確了快速反應(yīng)市場,走向市場參與國內(nèi)外競爭的管理目標(biāo)。通過引入國際知名ERP系統(tǒng)Oracle EBS建立了以訂單為導(dǎo)向的集銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、交付為一體的計劃管理體系和以產(chǎn)品為中心的數(shù)據(jù)系統(tǒng)架構(gòu)和精細(xì)的物料供應(yīng)鏈管理體系,契合了企業(yè)實際,ERP實施科學(xué)合理。
3.3 較高程度的現(xiàn)代化建設(shè)
南京公司在成立之初就以建成“國內(nèi)領(lǐng)先,國際一流”現(xiàn)代化企業(yè)為目標(biāo),建成了先進(jìn)的廠房和優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)線,使用了先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備,具體材料存儲、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)室內(nèi)作業(yè)和整組發(fā)運(yùn)能力,保障了生產(chǎn)制造主流程的搭建,為ERP貫穿整個管理系統(tǒng)打下了堅實基礎(chǔ);另外,建成了全覆蓋、高速運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),推行企業(yè)一卡通、智能管理系統(tǒng)等,為推行ERP全方位管理提供了保障。
3.4 良好的組織和人才保障
南京公司成立初,推行干部年輕化,力邀有志青年加入,員工各司其職,以其專業(yè)的知識和能力、先進(jìn)活躍的思維,為企業(yè)管理和建設(shè)做貢獻(xiàn);公司堅持以人為本,發(fā)揮員工的主觀能動性;通過制定科學(xué)合理的考核指標(biāo),嚴(yán)格考核兌現(xiàn),激勵員工不斷進(jìn)步,和諧的氛圍,優(yōu)質(zhì)的人才,保障了ERP的順利實施。
3.5 嚴(yán)明完善的規(guī)章制度
南京公司十分重視制度建設(shè),涉及生產(chǎn)經(jīng)營管理全方位全級次全內(nèi)容被納入制度建設(shè)當(dāng)中,任何事情有據(jù)可依,有制度規(guī)范,執(zhí)行力度強(qiáng),制度面前人人平等,違者必究,這些都為ERP順利實施提供了制度保障。
4 推進(jìn)傳統(tǒng)國有制造企業(yè)ERP的實施策略
南京公司作為國有企業(yè),ERP實施的成功,為國有企業(yè)實施ERP應(yīng)用提供了示范,也為傳統(tǒng)國有制造企業(yè)推行ERP提供了借鑒,結(jié)合南京公司成功實施ERP的原因和筆者的思考,可以推進(jìn)傳統(tǒng)國有制造企業(yè)實施ERP。
4.1 建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ),以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責(zé)任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度,它強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向,遵循市場規(guī)律,科學(xué)管理。ERP是順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物,以受市場配置的供應(yīng)鏈管理為核心內(nèi)容,可見,完善的現(xiàn)代企業(yè)制度與ERP建設(shè)是相互契合的。
4.2 循序漸進(jìn)優(yōu)化資源配置
采取“統(tǒng)籌安排,分步進(jìn)行,試點先行,不斷整合”的思路進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化資源配置,南京公司ERP的成功,一定程度上也是因其作為新立公司的優(yōu)勢,包括總體規(guī)劃、統(tǒng)籌設(shè)計等,按照這個思路,傳統(tǒng)國有制造業(yè)可以通過有計劃有步驟地變革,因此,通過統(tǒng)籌配置資源,循序漸進(jìn)過濾劣質(zhì)資產(chǎn),再由優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)試點先行,并給予政策、資金、人才等方面的支持,由點到面,逐步推進(jìn),最終實現(xiàn)公司整體ERP的應(yīng)用。
4.3 加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)
將技術(shù)更新改造作為一項長期的工作計劃,穩(wěn)步推進(jìn),加強(qiáng)投資分析,在確保經(jīng)濟(jì)效益的前提下,優(yōu)先選用智能制造產(chǎn)品,建優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)線,提升生產(chǎn)能力,為ERP實施提供條件;將信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略管理,有步驟有計劃地實施,在建設(shè)初期,更新改造網(wǎng)絡(luò)條件,結(jié)合企業(yè)實際情況,統(tǒng)籌布置相應(yīng)的軟硬件設(shè)施,為ERP、信息化提供基礎(chǔ)保障;傳統(tǒng)國有制造企業(yè)已經(jīng)基本實現(xiàn)了財務(wù)信息化的工作,以財務(wù)信息化為指引,將信息軟件運(yùn)用到其他管理模塊中,先易后難,由點及面,為全面實施ERP做好準(zhǔn)備。
4.4 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和再造
ERP作為集成系統(tǒng),一般包括訂單管理、采購管理、生產(chǎn)管理、入庫管理、出庫管理、賬款管理等模塊,模塊之間運(yùn)作是有一定的運(yùn)行邏輯的,這些邏輯和與具體業(yè)務(wù)的信息化,也就是業(yè)務(wù)流程,而ERP被證明是比較科學(xué)合理的,為契合ERP的管理體系,必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造,這與國有企業(yè)傳統(tǒng)流程是沖突的,傳統(tǒng)國有制造業(yè)如果要推行ERP,必須下定決心予以變革,結(jié)合實際情況,按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)則對企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、管理體制進(jìn)行優(yōu)化改造。
4.5 培養(yǎng)復(fù)合型人才
人才是企業(yè)信息化成功之本,對ERP實施的成敗起決定性作用,ERP人才應(yīng)擁有現(xiàn)代管理理論知識、熟知企業(yè)運(yùn)作機(jī)制、掌握信息技術(shù)的應(yīng)用技能、適時把握市場動態(tài)的復(fù)合型人才,而這類人才在傳統(tǒng)國有制造企業(yè)中是匱乏的。企業(yè)如果要推行ERP,必須改變?nèi)肆Y源管理思路,要留得住復(fù)合型人才,培養(yǎng)專業(yè)人為復(fù)合型人才,挖掘有潛力的人才,具體可通過建立具有市場競爭力的薪酬體系,落實公開、公平、公正的績效考核制度,以人為主,關(guān)心愛護(hù)員工,留住人才;通過帶薪學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)成效鼓勵、與高校合作專項培養(yǎng)、出國深造等手段,培養(yǎng)人才;加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè),逐步改變傳統(tǒng)用人模式,任人唯賢,挖掘人才。
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