李玉洪

（貴州安六鐵路有限責(zé)任公司，貴州六盤水553000）

0 引言

由于鐵路總公司進(jìn)行維修體制改革后，站段生產(chǎn)力布局產(chǎn)生調(diào)整，鐵路既有線維修與施工生產(chǎn)模式也發(fā)生了較大變化。鐵路總公司相應(yīng)更新制定了《普速鐵路工務(wù)安全規(guī)則》《鐵路線路修理規(guī)則》《鐵路技術(shù)管理規(guī)程（普速鐵路部分）》《既有線施工安全管理實施細(xì)則》《鐵路營業(yè)線施工安全管理辦法補充規(guī)定》等相關(guān)準(zhǔn)則。指導(dǎo)和規(guī)范了中國鐵路總公司既有線維修與施工安全生產(chǎn)管理工作?，F(xiàn)結(jié)合西南地區(qū)山區(qū)鐵路工務(wù)系統(tǒng)既有線維修施工安全管理現(xiàn)狀，進(jìn)行分析研究。

1 既有線施工與維修存在的主要問題

1.1 線路維修基礎(chǔ)管理工作不夠完善

維修體制改革后站段雖然對部分原有管理文件及規(guī)章制度結(jié)合新精神進(jìn)行了修訂，但仍不徹底、不仔細(xì)、不全面，新的形勢下設(shè)備養(yǎng)護(hù)維修管理辦法還需要進(jìn)一步完善，一些作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、流程還需進(jìn)一步統(tǒng)一規(guī)范，一些基本制度還沒有得到落實，在設(shè)備精修細(xì)養(yǎng)方面、養(yǎng)護(hù)維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面還需要不斷改進(jìn)、完善。沒有充分把“天窗”點發(fā)揮至最大化，作業(yè)前沒有進(jìn)行充分調(diào)查，沒有提前規(guī)劃，把本來應(yīng)該在點外準(zhǔn)備的工作全部納入點內(nèi)來，嚴(yán)重壓縮了點內(nèi)作業(yè)時間，降低了勞動作業(yè)效率。

1.2 維修與施工前部分準(zhǔn)備工作不夠充分

第一，部分缺碴地段未能做到未雨綢繆，造成集中修開始后局部缺碴，無法按計劃實施大機搗固，臨時卸碴計劃與大機作業(yè)計劃沖突，以致不能及時卸碴到位。

第二，拆墊作業(yè)計劃性不強。集中修作業(yè)過程中，段與各車間負(fù)責(zé)人對接下周大機作業(yè)初步方案，現(xiàn)場工區(qū)依然存在未能按“輕重緩急”原則作業(yè)，個別區(qū)段上、下行大面積同時拆墊作業(yè)，而不能及時進(jìn)行搗固，導(dǎo)致部分區(qū)段動態(tài)添乘晃車較明顯。

1.3 維修與施工中作業(yè)控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)

第一，施工負(fù)責(zé)人對提前溝通認(rèn)識不足。如為了最大化利用“天窗”時間，正式提報日班計劃供電停電要求“視現(xiàn)場情況臨時提前60min 進(jìn)行調(diào)試作業(yè)”，既不是最后60min 大機停止作業(yè)，交供電進(jìn)行調(diào)試，也不是提前60min 工務(wù)銷記，而是供電部門視情況進(jìn)行維修作業(yè)，即使大機作業(yè)后接觸網(wǎng)有超限處所，在不影響供電調(diào)試的情況下，工務(wù)大機依然可以同步繼續(xù)作業(yè)，但現(xiàn)場依然存在提前50～60min 收車現(xiàn)象。如果能提前溝通，就可以最大化提升“天窗”利用率。

第二，部分線搗起道量控制不足。施工前期，部分區(qū)段存在普遍給大機基礎(chǔ)起道量30mm 或40mm 現(xiàn)象，而未能觀察發(fā)現(xiàn)大機作業(yè)后實際起道量。根據(jù)大機老化程度、大機參數(shù)設(shè)置不同，30mm 基礎(chǔ)起道量作業(yè)后與實際起道量差別較大，部分區(qū)段僅憑個人感覺，不結(jié)合現(xiàn)場大機狀況及線路長平情況調(diào)整起道量，大機作業(yè)效率應(yīng)該是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的。

第三，大機搗固接合部順坡率不足。施工負(fù)責(zé)人未做到重點盯控大機起步或收車時的順坡長度，及岔搗與線搗接合部的順坡長度，導(dǎo)致大機作業(yè)后部分區(qū)段線路動態(tài)不良。

第四，車間重點工作不夠突出。大機作業(yè)前，未能明確標(biāo)識需雙夾接頭或薄弱處所。目前各段管內(nèi)正線基本實現(xiàn)了無縫化，大機搗固后，應(yīng)該安排工區(qū)利用當(dāng)日大機“天窗”，對接頭進(jìn)行八面搗固加強工作，由于接頭沖擊力大、破壞力較強，如未及時安排補強，將導(dǎo)致集中修后管內(nèi)部分絕緣接頭動態(tài)不良。

第五，道岔大機搗固組織不夠科學(xué)。負(fù)責(zé)人未有效利用水準(zhǔn)儀、全站儀測量所得數(shù)據(jù)進(jìn)行作業(yè)。部分道岔不具備曲股作業(yè)條件而進(jìn)行曲股作業(yè)，一是兩組道岔夾直線較短，又未在同一平面；二是影響上、下行聯(lián)動道岔，而又無垂直“天窗”。類似這些道岔，進(jìn)行曲股作業(yè)有可能造成道岔調(diào)試不好、延點較長及大大增加人工順坡工作量，而搗固質(zhì)量卻適得其反的現(xiàn)象發(fā)生。

第六，車間其他重點工作安排計劃性不強。集中修過程中，車間未能有效利用集中修大“天窗”作業(yè)時間，進(jìn)行焊縫打磨、鋁熱焊等重點工作，而只是監(jiān)控大機作業(yè)區(qū)段道床恢復(fù)情況，沒有針對性地對各工區(qū)重點工作進(jìn)行安排指導(dǎo)。

第七，沒有嚴(yán)格執(zhí)行大機搗固配合施工要求，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不高。一是車間干部對站線曲線資料未做到心中有數(shù)。二是未現(xiàn)場調(diào)查，造成站線曲線計劃調(diào)整超高，未及時在大機搗固時同步進(jìn)行，造成線路搗固后作業(yè)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。三是車間對大機搗固前準(zhǔn)備工作不到位，在大機搗固前未及時協(xié)調(diào)配合部門人員拆除障礙物，未實施無障礙搗固。四是班組未及時在大機搗固前對線路的軌距拉桿整治到位（軌距桿未靠貼軌枕邊緣）。

第八，施工前未對施工人員進(jìn)行技術(shù)交底，安全預(yù)想不到位，部分作業(yè)項目負(fù)責(zé)人對作業(yè)流程不清，帶工人員對民工疏于管理，工作懈怠，未起到有效監(jiān)管作用，造成現(xiàn)場勞務(wù)人員作業(yè)時間不飽滿，勞動力浪費。

第九，施工中人身安全卡控不嚴(yán)，未按照規(guī)定設(shè)置工地防護(hù)，特別是在站內(nèi)進(jìn)行大機道岔搗固時，未針對大機數(shù)量安排足夠的防護(hù)人員。

1.4 維修與施工生產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)不切實際

第一，生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)未全面進(jìn)行綜合考慮。下達(dá)的月度生產(chǎn)任務(wù)，除了根據(jù)動靜態(tài)檢查分析不良處所及段部署的重點工作外，還依據(jù)車間上報的月度維修計劃進(jìn)行安排。但實際工作中，往往在任務(wù)下達(dá)前，技術(shù)科未認(rèn)真分析核對各車間上報的工作項目及工作量，造成下達(dá)的任務(wù)“頭重腳輕”，甚至存在下達(dá)的工作項目重點不突出、項目不齊全等現(xiàn)象。

第二，下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化程度不夠，任務(wù)量未分解到每一股道、每m 線路整治。如軌檢300m 保養(yǎng)地段，全部采用連續(xù)300m 長度安排，未根據(jù)班組線路實際情況細(xì)化任務(wù)，按100m 或50m 等分段安排處理。

第三，生產(chǎn)任務(wù)安排不合理。班組日常生產(chǎn)任務(wù)數(shù)量不清楚，個別車間未根據(jù)各班組實際提報月度生產(chǎn)任務(wù)計劃，存在安排生產(chǎn)任務(wù)重正線、輕貨物線的現(xiàn)象。

1.5 維修與施工生產(chǎn)任務(wù)過程控制缺乏有效手段

第一，重點生產(chǎn)任務(wù)盯控分析不到位。段、車間每周沒有對生產(chǎn)任務(wù)完成情況進(jìn)行跟蹤盯控，沒有隨時掌握重點工作的開展情況，未能及時分析查找生產(chǎn)任務(wù)實施過程中存在的問題，弱化了對班組生產(chǎn)安排的過程控制。如段技術(shù)科、指揮中心下達(dá)的重點生產(chǎn)任務(wù)及指令性計劃，車間往往一傳了之，而段層面也沒有及時進(jìn)行跟蹤盯控，存在“安排了就等于落實了”的現(xiàn)象。

第二，個別車間對班組疏于管理，管理職責(zé)不明確，分工不具體，車間干部思想松懈，工作積極性不高。一是車間怎么管理、班組怎么實施等環(huán)節(jié)思路不清楚。二是不重視段下發(fā)重點工作，未全面參與生產(chǎn)、指揮生產(chǎn)。三是生產(chǎn)任務(wù)過程失控，車間不清楚班組在干什么。

第三，班組對上級下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)落實不力，生產(chǎn)組織隨意。對于上級下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，部分班組沒有認(rèn)真組織開展甚至沒有開展，僅憑經(jīng)驗安排工作，“東一榔頭、西一棒槌”地盲目作業(yè)，工作安排無計劃性可言。

1.6 維修與施工質(zhì)量評價體系不完善

第一，當(dāng)前的工務(wù)設(shè)備質(zhì)量評價體系具有局限性。目前的質(zhì)量評價體系，主要是依靠月度專業(yè)驗收、季度綜合驗收來對車間、班組的生產(chǎn)情況進(jìn)行評價，但驗收具有很大的局限性，主要側(cè)重于公布的驗收項目，對于車間、班組日常的生產(chǎn)組織、過程控制及重點任務(wù)、指令性任務(wù)的落實情況缺乏追蹤考核。

第二，當(dāng)前的質(zhì)量評價體系針對性不強。隨著線路大修、集中修等大量施工的開展，工務(wù)段設(shè)備質(zhì)量得到大面積提升，但設(shè)備質(zhì)量不均衡現(xiàn)象仍然存在。目前的線路質(zhì)量評價觀念未及時轉(zhuǎn)變，綜合評定驗收標(biāo)準(zhǔn)也沒有進(jìn)行及時調(diào)整，導(dǎo)致設(shè)備好的車間考核扣分少，而設(shè)備老化的車間考核扣分多的不公平現(xiàn)象。

1.7 維修與施工生產(chǎn)任務(wù)考核制度執(zhí)行不嚴(yán)格

個別車間生產(chǎn)任務(wù)完成不好，沒有嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法，從而忽略存在的問題，失去了深入剖析問題、徹底解決問題的契機[1]。

2 整改措施

2.1 強化維修與施工生產(chǎn)過程控制提高作業(yè)效率

第一，制定管理流程，明確管理職責(zé)。從生產(chǎn)計劃的制定、下發(fā)、實施、驗收等環(huán)節(jié)，制定管理流程，落實各環(huán)節(jié)的責(zé)任部門及責(zé)任人，明確工作標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)度要求，讓各級管理者都知道該干什么、什么時間干、干成什么樣，嚴(yán)格規(guī)范化管理。

第二，強化過程盯控，切實發(fā)揮生產(chǎn)指揮中心的作用。要充分發(fā)揮安全生產(chǎn)指揮中心的作用，利用“生產(chǎn)調(diào)度控制平臺系統(tǒng)”，每日計劃提報對應(yīng)月度生產(chǎn)任務(wù)，確保下達(dá)的重點任務(wù)得到有效落實。

第三，充分發(fā)揮技術(shù)科的指導(dǎo)和督促作用。下達(dá)的重點工作，技術(shù)科指定專人進(jìn)行盯控，每周收集進(jìn)度，掌握現(xiàn)場實施情況，分析存在的問題，對生產(chǎn)過程及時進(jìn)行指導(dǎo)和督促，充分發(fā)揮生產(chǎn)管理作用。

2.2 加強既有線維修施工管理，全面卡控作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)安全

第一，車間加強管理機制落實，各車間要對集中修前各項重點工作逐項分解，明確責(zé)任人員和完成期限，緊盯落實情況，形成閉環(huán)管理。對段安排重點工作未落實情況，必須深入分析直接原因和管理原因。

第二，要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)大機準(zhǔn)備、配合及跟進(jìn)工作，嚴(yán)格按照相關(guān)施工組織方案進(jìn)行實施。

第三，對于大機搗固前重點工作，車間主任必須親自上手，做好過程盯控和質(zhì)量把關(guān)，組織車間人員進(jìn)行排查（線路起、撥道量，線路白碴板結(jié)、翻漿冒泥，超墊拆除搗固，裸墊補充，跟機人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，線路障礙物整理、拆除，接頭加強搗固，應(yīng)急機具、材料上機等），合理安排大機配合工作，并在施工作業(yè)過程中對作業(yè)人員做好技術(shù)交底，保證大機作業(yè)質(zhì)量。

第四，大機搗固作業(yè)中，必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況，因地制宜地確定大機起道量。明確一次性雙搗及二次疊加復(fù)搗的具體起道量。

第五，全力轉(zhuǎn)變干部作風(fēng)，針對發(fā)現(xiàn)的問題，認(rèn)真落實整改。段安全、技術(shù)管理干部及車間全體干部要深入班組，把分析和解決問題作為主要手段，親自部署、親自抓落實、親自盯落實結(jié)果。對不服從安排指揮、未按施工組織作業(yè)的人員，采取堅決果斷措施，發(fā)現(xiàn)一起從嚴(yán)處理一起。

第六，大機作業(yè)后道床恢復(fù)要求：軌枕面、鋼軌底面上、扣件上均不能有石碴；不換長軌地段同時將路肩上石碴以擋肩條為界整理成線，特殊地段也必須整理成一條線。

第七，大機跟機人員不僅要測量曲線正矢，對目視不良直線地段也要檢測高低、方向。

第八，作業(yè)車上大機跟班作業(yè)（培訓(xùn)）人員根據(jù)技術(shù)資料在作業(yè)車操作位與大機人員共同確認(rèn)曲線參數(shù)及起、撥道量。

2.3 細(xì)化維修與施工生產(chǎn)任務(wù)計劃

第一，充分利用日常檢查技術(shù)資料，如軌檢車、線檢小車、探傷車、探傷小車等獲得的現(xiàn)場技術(shù)資料，認(rèn)真分析，找出問題關(guān)鍵，突出重點。

第二，認(rèn)真審查車間上報月度維修計劃。對于車間上報的月度維修計劃，要結(jié)合現(xiàn)場實際，逐條進(jìn)行審查，確認(rèn)計劃的真實性與準(zhǔn)確性，保證重點難點不漏，其他項目兼顧。

第三，要進(jìn)行綜合分析，確保計劃的可行性。要對車間、班組的人員構(gòu)成、機具設(shè)備配置、圖定“天窗”時間及管內(nèi)自然條件等因素進(jìn)行綜合分析，保證下達(dá)的計劃切實可行。

2.4 完善維修與施工驗收評價機制

第一，完善驗收評價項目構(gòu)成及比例。驗收評價不光考慮固定的驗收項目，還要綜合考慮段下達(dá)的重點工作及臨時任務(wù)完成情況，同時還要評價日常生產(chǎn)的開展組織情況，細(xì)化各部分工作所占比重。

第二，根據(jù)各車間管內(nèi)設(shè)備的不同狀態(tài)，制定不同的驗收標(biāo)準(zhǔn)和評價機制。狀態(tài)好的設(shè)備，驗收標(biāo)準(zhǔn)要高；老化的設(shè)備，標(biāo)準(zhǔn)要做適當(dāng)調(diào)整。驗收評價機制既要考慮客觀實際，又要富有激勵作用；既要重視結(jié)果，也要考核過程。

2.5 加大維修與施工考核力度

第一，強化管理者的素質(zhì)提升。利用月生產(chǎn)會，組織車間干部進(jìn)行考試，對考試結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)厲考核并全段通報，提高干部學(xué)習(xí)主觀能動性，狠抓工作務(wù)實。

第二，嚴(yán)格執(zhí)行段各項考核制度。凡發(fā)現(xiàn)未按規(guī)定完成任務(wù)的科室或個人，將對責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅考核，切實落實干部生產(chǎn)責(zé)任制[2]。

3 結(jié)語

提高既有線維修與施工作業(yè)效率，必須建立健全安全管理制度，加強現(xiàn)場安全控制，強化施工安全檢查監(jiān)督，不斷提高施工隊伍素質(zhì)。在新體制下，工務(wù)系統(tǒng)既有線維修與施工安全管理工作取得了較大成績，同時，也要求必須不斷解決既有線維修與施工安全管理工作中出現(xiàn)的問題，確保既有線施工安全管理工作逐步規(guī)范，有效提高既有線維修與施工作業(yè)效率。