十年30倍，安踏做對(duì)了什么？

侯文錄

6月17日晚，安踏體育（02020.HK）公布了最新一期的中期業(yè)績(jī)預(yù)告，次日安踏體育股價(jià)站上176港元，總市值達(dá)到4757億港元。隨著疫情的好轉(zhuǎn)，除主品牌安踏復(fù)蘇之外，公司旗下斐樂(lè)、迪桑特更是大放異彩，斐樂(lè)的收入如今已經(jīng)超過(guò)安踏，聯(lián)營(yíng)公司迪桑特（安踏持股54%，迪桑特持股40%，伊藤忠持股6%）未來(lái)又是一個(gè)100億元級(jí)收入的品牌。

成為中國(guó)第一、世界第三大體育用品集團(tuán)的過(guò)程之中，安踏優(yōu)育做對(duì)了哪些事？

1999年之前的安踏體育可以稱之為是一家普通制造業(yè)公司，之后找到孔令輝代言在央視投放廣告，開(kāi)啟了品牌化經(jīng)營(yíng)之路，但是其在2012年之前和國(guó)產(chǎn)體育鞋服公司相比并沒(méi)有任何特別之處：受益于2008奧運(yùn)效應(yīng)，體育鞋服公司開(kāi)始了狂飆突進(jìn)，國(guó)產(chǎn)體育用品公司當(dāng)時(shí)的"三板斧“是廣告投放、擴(kuò)張渠道、增加店面，這也為2011年底全行業(yè)庫(kù)存埋下隱患。

安踏體育真正的過(guò)人之處在于2012年開(kāi)始的變革，從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，轉(zhuǎn)變并非易事，首先就是觀念上的轉(zhuǎn)變，從以往論車賣到以后論件賣，從重?cái)?shù)量到重質(zhì)量，還要輔以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格回購(gòu)以往大批發(fā)模式下的高庫(kù)存，安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠能夠頂住壓力率先進(jìn)行改變，顯示其超前的眼光與持續(xù)的學(xué)習(xí)能力和敢于變革的決心。2014年安踏是率先完成從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型的公司。

斐樂(lè)的偶然與必然

2009年安踏體育以不到6億元的價(jià)格從百麗收購(gòu)了斐樂(lè)，2020年斐樂(lè)的營(yíng)收175億元，以目前的眼光看安踏體育撿了個(gè)大便宜。

為什么會(huì)收購(gòu)斐樂(lè)？是安踏體育的管理層看到了中高端市場(chǎng)廣闊的前景和Kappa的成功示范。中國(guó)動(dòng)向（03818.HK）旗下的Kappa在當(dāng)年“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這一細(xì)分行業(yè)扮演了市場(chǎng)黑馬的角色，當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向買下了Kappa在大中華區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，這個(gè)在意大利本土市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)落的品牌卻在中國(guó)大放異彩，80后對(duì)此品牌印象深刻，當(dāng)時(shí)Kappa的售價(jià)緊貼耐克和阿迪，擁有一身那就是“整條街最靚的仔”，2008年Kappa的盈利達(dá)到13.1億元。但Kappa的沒(méi)落也是源自2012年批發(fā)模式下“暴力去庫(kù)存”。過(guò)大的折扣力度是對(duì)品牌最大的傷害，會(huì)嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者利益，降低消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，還會(huì)偏離原有目標(biāo)消費(fèi)人群。當(dāng)我花1000元買了一件衣服，隔斷時(shí)間看到只賣300-500元，消費(fèi)者的感覺(jué)是受到了巨大的欺騙，離品牌遠(yuǎn)去也成為必然。那些最優(yōu)秀的企業(yè)往往都是保持合理的折扣力度，甚至于沒(méi)有什么折扣，只是在節(jié)假日活動(dòng)時(shí)附送一些小小的紀(jì)念品。筆者2020年投資了一家女裝品牌公司，就是看到這家公司在疫情期間對(duì)冬季庫(kù)存的處理方式，他們對(duì)因疫情受影響的冬季產(chǎn)品進(jìn)行了一個(gè)100%的回購(gòu)（我去了幾家店進(jìn)行了確認(rèn)），我認(rèn)為這家公司是在做正確的事，會(huì)得到一個(gè)大概率好的結(jié)果，到2021年這家公司股價(jià)已經(jīng)漲了一倍多了，我想這就是段永平所講的“做對(duì)的事”?；氐終appa的沒(méi)落，除了未能夠及時(shí)地從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，管理層的分心（搞投資）也是一個(gè)重大的原因，這也給了安踏體育巨大的機(jī)會(huì)，這也是斐樂(lè)的“偶然”。

安踏體育一開(kāi)始就想清楚了斐樂(lè)的目標(biāo)消費(fèi)人群，在拿到斐樂(lè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)后采取了全直營(yíng)模式，并沒(méi)有像安踏和Kappa一樣招經(jīng)銷商，而對(duì)斐樂(lè)進(jìn)行全鏈條的經(jīng)營(yíng)和改進(jìn)。我們現(xiàn)在可以從網(wǎng)上代購(gòu)海外斐樂(lè)，這其實(shí)是兩家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品。安踏體育對(duì)斐樂(lè)采取了全程參與，從原材料的選購(gòu)到商品銷售。在百麗國(guó)際手中，斐樂(lè)是一個(gè)燙手山芋一直處于虧損。安踏體育拿到斐樂(lè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)后同樣也是面臨虧損狀態(tài)，但是安踏體育給與了足夠的耐心，并對(duì)店面和產(chǎn)品進(jìn)行了不斷的迭代才有了2014開(kāi)始的盈利，這其中展現(xiàn)的是一個(gè)優(yōu)秀的管理層敏銳的消費(fèi)者洞察力和戰(zhàn)略定力。

在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，斐樂(lè)始終保持高客單價(jià)低折扣度，這對(duì)品牌的提升有重大作用，加上斐樂(lè)優(yōu)秀的潮流設(shè)計(jì)能力使其每年換新季能夠帶來(lái)較高的復(fù)購(gòu)率，醒目的F標(biāo)識(shí)帶來(lái)的高辨識(shí)度讓斐樂(lè)猶如互聯(lián)網(wǎng)的飛輪效應(yīng)一樣，當(dāng)品牌一旦占領(lǐng)消費(fèi)者心智后會(huì)帶來(lái)較高的忠誠(chéng)度，與阿迪、耐克專業(yè)運(yùn)動(dòng)品公司相比，更偏時(shí)尚，目標(biāo)受眾群體更廣。和阿迪、耐克走量產(chǎn)品相比，斐樂(lè)的整體價(jià)格帶已經(jīng)形成超越。斐樂(lè)完成從0到1后，又找到第二增長(zhǎng)曲線FUSION 和FILAkids，使其能夠一直保持較高的增速，斐樂(lè)正成為一個(gè)人購(gòu)買的品牌到一家人都會(huì)購(gòu)買的品牌，現(xiàn)在可以看到越來(lái)越多的兒童穿著FILAkids。我們家里就是“安踏全家桶”，我愛(ài)人和孩子喜歡穿斐樂(lè)，我自己這些年一直穿迪桑特。

單聚焦、多品牌、全渠道

安踏體育專注于體育用品行業(yè)，CEO鄭婕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“如果沒(méi)有安踏2009年收購(gòu)的斐樂(lè)成功，也就不可能有多品牌戰(zhàn)略”。

2015年底安踏體育完成了對(duì)斯潘迪的收購(gòu)，單說(shuō)斯潘迪現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)成績(jī)并沒(méi)有太多亮點(diǎn)，反而是2016年合資經(jīng)營(yíng)的滑雪品牌迪桑特經(jīng)過(guò)4年多的發(fā)展，成為繼斐樂(lè)之后又一強(qiáng)有力的增長(zhǎng)點(diǎn)。

如果說(shuō)安踏是第一增長(zhǎng)曲線，斐樂(lè)是第二增長(zhǎng)曲線，那么2016年和2017年新加入的迪桑特和科隆就是安踏體育的第三增長(zhǎng)曲線。斐樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)為迪桑特和科隆打了很好的基礎(chǔ)，以我的觀察來(lái)講，這兩個(gè)品牌在未來(lái)5年會(huì)達(dá)到目前斐樂(lè)的收入。

觀察安踏體育最簡(jiǎn)單的辦法是，看其線下能否在購(gòu)物中心拿到好的鋪面，好的鋪面往往伴隨著品牌方的受歡迎程度，出租方為了引流一般會(huì)把最好的鋪位（顯眼）給到受歡迎的品牌，例如海底撈、星巴克，從現(xiàn)在我所觀察到的情況來(lái)看，斐樂(lè)已經(jīng)拿到越來(lái)越好的鋪面，已經(jīng)對(duì)阿迪和耐克形成超越之勢(shì)。另外，李寧旗下的中國(guó)李寧，這幾年展示位也越來(lái)越好。安踏體育對(duì)中國(guó)體育用品公司有許多啟示，這也許就是榜樣的力量吧，李寧也好，特步也好，很難說(shuō)沒(méi)有受到安踏的影響。

圍剿“阿耐”

可以看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在購(gòu)物中心的同一個(gè)樓層，有時(shí)候 耐克隔壁就是斐樂(lè)，前面又是迪桑特或者科隆，有時(shí)兩者相隔不遠(yuǎn)，有的地方還有斯潘迪，2018年始祖鳥(niǎo)和薩洛蒙加入了，整層樓里，可以發(fā)現(xiàn)安踏系已經(jīng)占據(jù)了很大一部分。最有意思的是，它們之間都不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而是競(jìng)合關(guān)系。例如安踏的一件短袖一般是200元以下，斐樂(lè)一般300元以上，迪桑特450元以上，偏戶外的科隆定價(jià)一般300元，始祖鳥(niǎo)和迪桑特價(jià)格帶有重合但兩者又有不同?？梢哉f(shuō)，安踏系的價(jià)格帶已經(jīng)從幾十到上萬(wàn)（始祖鳥(niǎo)），而且每個(gè)目標(biāo)消費(fèi)群體都有非常高的忠誠(chéng)度，比如我就身邊就有許多迪桑特的忠實(shí)消費(fèi)者。無(wú)論是高復(fù)購(gòu)率、高毛利率、高坪效都是品牌運(yùn)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，那么安踏體育目前無(wú)疑是一家非常成功的品牌運(yùn)營(yíng)公司，正如一位朋友所講，“如果買安踏，買的實(shí)際是它的品牌運(yùn)營(yíng)能力，這上面可以長(zhǎng)出安踏，也可以長(zhǎng)出斐樂(lè)，還可以長(zhǎng)出別的品牌，只要運(yùn)營(yíng)能力還在”。

體育用品是一個(gè)具有長(zhǎng)長(zhǎng)的坡、厚厚的雪的行業(yè)。這個(gè)行業(yè)誕生了許多大市值公司，國(guó)產(chǎn)體育用品公司迎來(lái)了最好的時(shí)代，從設(shè)計(jì)、原材料，再到消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)開(kāi)始對(duì)阿迪、耐克有了超越之勢(shì)。再看看如今的這些國(guó)際大牌在中國(guó)市場(chǎng)的變化，我個(gè)人看法是一直在吃老本，新疆棉事件只會(huì)加速國(guó)產(chǎn)份額提升。

體育鞋服公司相比耐用消費(fèi)品公司（家電）而言，有更高的復(fù)購(gòu)率;快消品公司擁有更高的客單價(jià);和白酒公司相比，怕庫(kù)存。但沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)不怕庫(kù)存，所以也許白酒是yyds（永遠(yuǎn)的神），只要能夠保持合理的庫(kù)存對(duì)公司的影響都不大。

廣泛的消費(fèi)人群無(wú)年齡層限制，無(wú)季節(jié)限制，從高端到低端可以全覆蓋。相比于女裝體育鞋服撞衫不感覺(jué)到尷尬，相比于休閑服飾體育鞋服又有專業(yè)和科技的屬性。為什么我對(duì)于女裝公司的投資比較謹(jǐn)慎，是因?yàn)榕b的更新?lián)Q代過(guò)快，潮流無(wú)法預(yù)測(cè)。

2020年年中，安踏又開(kāi)始了新一輪DTC轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，將多品牌直營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)刻到安踏旗下其他品牌，鄭婕也擔(dān)任了Amer sports的ceo，DTC轉(zhuǎn)型直面消費(fèi)者，減少部門中間層級(jí)，可以優(yōu)化單店產(chǎn)出，更好的進(jìn)行庫(kù)存的管理。

優(yōu)秀的企業(yè)始終走在時(shí)代的最前面，我對(duì)安踏遠(yuǎn)景目標(biāo)成為“世界級(jí)的體育用品公司”充滿期待。理解公司先從理解生意開(kāi)始，只有真正的理解了生意的商業(yè)模式才能具有前瞻性，面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)能夠保持淡然，這大概就是能力圈吧。

聲明：本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn);作者聲明：本人持有文中所提及的股票