作為變革先導(dǎo)的危機(jī)意識(shí)管理

李振書

【關(guān)鍵詞】危機(jī)意識(shí);企業(yè)變革;華為;制度化

【中圖分類號(hào)】F279.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2021）05-0208-03

0 引言

在傳統(tǒng)組織管理思想中，“變革”屬于一種非常規(guī)性的組織行為，變革常意味著組織整體或者某個(gè)方面發(fā)生突變。但在當(dāng)今日新月異、風(fēng)云變幻的時(shí)代，變革已經(jīng)日趨常態(tài)化。杰克·韋爾奇說(shuō)：“在當(dāng)今時(shí)代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革?！盵1]變革的常態(tài)化促使越來(lái)越多的企業(yè)管理者趨向于一種強(qiáng)烈的主動(dòng)性、前瞻性的危機(jī)意識(shí)。對(duì)比現(xiàn)實(shí)中的變革，成功率還處于極低的比例，P企業(yè)的改革實(shí)踐就是這樣的一個(gè)典型案例，從其變革發(fā)生的原因、過(guò)程、措施及結(jié)果都可以看出危機(jī)意識(shí)管理存在重大缺失。

1 P企業(yè)的變革教訓(xùn)

P公司成立于20世紀(jì)90年代，是國(guó)內(nèi)現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理行業(yè)的開(kāi)拓者。自2013年以來(lái)，企業(yè)年?duì)I業(yè)額復(fù)合增長(zhǎng)率僅維持在10%左右，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也一直徘徊在5%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)，其中一個(gè)深層問(wèn)題是組織建設(shè)乏力，機(jī)構(gòu)設(shè)置沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，核心能力和關(guān)鍵人才缺失。因此，P公司2013年正式引入A國(guó)際咨詢公司對(duì)公司進(jìn)行診斷，嘗試對(duì)企業(yè)進(jìn)行“革命性”的組織變革。

企業(yè)從2013年10月初宣布變革開(kāi)始，由于急切心態(tài)，公司選擇“一步到位”的變革，計(jì)劃10月底完成新舊組織重組與轉(zhuǎn)換，并計(jì)劃于2014年1月開(kāi)始運(yùn)行新組織體系。此次變革是從以產(chǎn)品為中心改變?yōu)橐钥蛻魹橹行慕M織架構(gòu)、把層級(jí)的管理組織改為矩陣式企業(yè)管理組織架構(gòu)體系，其中涉及整個(gè)集團(tuán)數(shù)百名員工的角色、崗位職責(zé)發(fā)生了變動(dòng)。

2014年初，新體系開(kāi)始運(yùn)行就出現(xiàn)一系列的問(wèn)題：①新重組的部門人員彼此不熟悉，短期內(nèi)相互磨合存在困難。②許多人員對(duì)新工作不熟悉，短期內(nèi)存在適應(yīng)性不強(qiáng)的情況。③流程轉(zhuǎn)換之間，審批權(quán)發(fā)生變動(dòng)使部門間出現(xiàn)猜忌和協(xié)調(diào)不利的問(wèn)題。④執(zhí)行過(guò)程中信息混亂、賬物不符，客戶不滿、投訴率上升。⑤變革步伐太快，思想觀念不到位，員工議論紛紛，對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同感有待提高。經(jīng)過(guò)半年多的變革運(yùn)動(dòng)，P企業(yè)不得不將組織結(jié)構(gòu)重新還原回科層制，公司在調(diào)整之中由于交接不清產(chǎn)生不少爛賬，2014年上半年業(yè)績(jī)明顯下滑。

2 變革亟須危機(jī)意識(shí)的先導(dǎo)

P企業(yè)變革教訓(xùn)之一是危機(jī)意識(shí)管理不足，這體現(xiàn)在兩個(gè)層面：首先，觀念的滯后性與行動(dòng)的被動(dòng)性。企業(yè)的變革分為被動(dòng)式變革和預(yù)見(jiàn)式變革。P企業(yè)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降、客戶滿意度低下、員工流失加劇、成本大幅上升等問(wèn)題而被動(dòng)變革，這說(shuō)明企業(yè)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部洞察或準(zhǔn)備不足，企業(yè)變革是在內(nèi)、外部的壓力激增推動(dòng)下進(jìn)行的，在管理觀念上體現(xiàn)出一種滯后性。其次，變革觀念的突發(fā)性與行動(dòng)的不穩(wěn)定性。變革需要整體、系統(tǒng)、理性的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。從組織內(nèi)成員的準(zhǔn)備度、配套機(jī)制的完善程度、變革流程的把握、變革的復(fù)雜性、組織成員的適應(yīng)性等，變革事關(guān)全局，企業(yè)在變革中如果“翻燒餅”，導(dǎo)致整體應(yīng)對(duì)機(jī)制不靈，一旦進(jìn)入僵局則束手無(wú)策。

由此可見(jiàn)，危機(jī)意識(shí)作為先導(dǎo)關(guān)乎變革整體的運(yùn)行，現(xiàn)在應(yīng)用廣泛而有效的科特變革模式強(qiáng)調(diào)的就是危機(jī)意識(shí)對(duì)變革的重要性?？铺靥岢鲎兏锏?個(gè)步驟：①樹(shù)立緊迫感;②組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì);③設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略;④溝通變革愿景;⑤善于授權(quán)賦能;⑥積累短期勝利;⑦促進(jìn)變革深入;⑧成果融入文化[2]。在這8個(gè)步驟中，科特認(rèn)為“樹(shù)立緊迫感最關(guān)鍵”[1]。危機(jī)意識(shí)管理作為先導(dǎo)條件對(duì)變革起到強(qiáng)大的牽引作用，對(duì)其后幾項(xiàng)變革進(jìn)行整合與統(tǒng)攝，這種作用機(jī)制在華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱華為）的變革實(shí)踐應(yīng)用中可見(jiàn)其強(qiáng)大的威力。

3 作為變革的先導(dǎo)——華為“全員危機(jī)管理”

作為變革實(shí)踐的樣本，華為的變革散發(fā)著濃烈的危機(jī)意識(shí)，包括變革的觀念、溝通、準(zhǔn)則、領(lǐng)導(dǎo)力、過(guò)程管控等，都體現(xiàn)著危機(jī)意識(shí)的前置性特征。

3.1 變革的最大動(dòng)力——對(duì)危機(jī)的恐懼

那么，為什么華為如此強(qiáng)調(diào)危機(jī)感呢？主要是針對(duì)會(huì)阻礙變革的驕傲和狂妄的自滿心理。從勒溫開(kāi)始將變革動(dòng)機(jī)作為“不均衡的創(chuàng)造”，并稱其為“解凍”，而沙因?qū)⑵涠x為“不確定性”，他認(rèn)為：“不確定性是指任何顯示組織中某些人的某些目標(biāo)沒(méi)有得到滿足，或者某些過(guò)程沒(méi)有完成它們應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)的信息。變革領(lǐng)導(dǎo)者必須使用那些有可能已經(jīng)存在的不確定信息源來(lái)界定問(wèn)題本身，或者通過(guò)制造某種危機(jī)來(lái)創(chuàng)造變革的動(dòng)機(jī)?！盵3]科特列舉了9種可以導(dǎo)致自滿情緒的原因，其中首要的因素是沒(méi)有面臨重大和可見(jiàn)的危機(jī)。華為在倡導(dǎo)危機(jī)意識(shí)時(shí)，恰是企業(yè)蒸蒸日上之際，但任正非認(rèn)為“惶者生存”，“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”。華為的內(nèi)刊中有一篇文章《華為的冬天》[4]中提到頻率最高的詞匯是“危機(jī)”，對(duì)危機(jī)的惶恐并將其化為動(dòng)力的意識(shí)體現(xiàn)在《華為基本法》第一條：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！笨梢?jiàn)，把瞬息萬(wàn)變外部世界的壓力化為一種對(duì)內(nèi)部機(jī)制的深刻監(jiān)督、洞察、反省和批判動(dòng)力對(duì)于組織靈活性變差，員工個(gè)體對(duì)財(cái)富、權(quán)力、成就的貪婪，追求舒適與怠惰的本能，對(duì)過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)的路徑依賴思維，等等。任正非的文章中比“危機(jī)”談的更多的是“死”，如“燒不死的鳥是鳳凰”“華為會(huì)否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進(jìn)步。管理能否進(jìn)步，一是核心價(jià)值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判。”[5]等，這都是危機(jī)意識(shí)的重要體現(xiàn)。

3.2 加強(qiáng)緊迫感——向員工傳遞危機(jī)意識(shí)

組織要利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的危機(jī)意識(shí)，將面對(duì)危機(jī)的壓力與動(dòng)力傳遞給員工，使其明白組織的變革愿景，取得員工的共識(shí)。科特列舉了9種增強(qiáng)人們的緊迫感的方法，其中包括利用顧問(wèn)公司或其他渠道讓大家了解更多的信息，并在管理會(huì)議上坦誠(chéng)討論;在公司刊物和公司高層演講中更多討論實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，杜絕高管層粉飾太平的言論;在人們的大腦中輸入大量的關(guān)于未來(lái)機(jī)會(huì)的信息，讓人們知道投身于這些機(jī)會(huì)才能獲得更大發(fā)展，但公司目前還不具備抓住這些機(jī)會(huì)的實(shí)力等[2]。

以任正非為代表的華為高管層在內(nèi)部管理會(huì)議上和內(nèi)部刊物上一再?gòu)?qiáng)調(diào)要“把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工”“我們一定要讓員工有危機(jī)意識(shí)”[6]?！霸谌A為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了”[7]？要通過(guò)多種渠道將這種誠(chéng)惶誠(chéng)恐的意識(shí)傳遞給員工?？梢哉f(shuō)，以任正非為代表的華為高層都一再向員工傳遞自我批評(píng)和強(qiáng)烈的前瞻性危機(jī)意識(shí)，并逐漸將其擴(kuò)展為華為企業(yè)“全員危機(jī)意識(shí)”。

3.3 危機(jī)意識(shí)的最高原則——核心價(jià)值觀

任何變革都要有面對(duì)復(fù)雜和艱難的局面，而企業(yè)在變革中常常會(huì)迷失、偏離或違背核心價(jià)值觀，其所造成的損失是不可想象的。

以P企業(yè)為例，在變革過(guò)程中逐漸偏離變革的初衷，與變革目標(biāo)反其道而行之。首先違背“客戶第一”的價(jià)值觀，繼而偏離“員工為重”的軌道，淪為一場(chǎng)客戶喪失、員工離散的鬧劇。

華為變革始終保持對(duì)根本利益的紅色信號(hào)的警示，任正非說(shuō)：“華為自我批判的前提是圍繞核心價(jià)值觀進(jìn)行的，絕不能走偏，走偏一點(diǎn)再扭回來(lái)?！盵8]對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，客戶投訴率的上升就是一種重要的變革信號(hào)，無(wú)論是研發(fā)、供應(yīng)鏈、法務(wù)、IT體系變革都是“以客戶為中心”作為其不容置疑的最重要的原則[9]，而“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”“不讓雷鋒吃虧”是另一紅色信號(hào)，從而確?？蛻簟T工利益共同體的動(dòng)力機(jī)制保持激活狀態(tài)。

3.4 危機(jī)管理意識(shí)的嵌入——領(lǐng)導(dǎo)力

華為的變革領(lǐng)導(dǎo)力首先表現(xiàn)為自我批判意識(shí)。干部是否具有變革意識(shí)，是否具有自我批判精神評(píng)價(jià)其任職資格的重要指標(biāo)之一，“凡是不能自我批判的干部，原則上不能提拔”[10]。同時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)從自身做起，在經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期以后，為避開(kāi)單一領(lǐng)導(dǎo)決策的風(fēng)險(xiǎn)，變革由高管團(tuán)隊(duì)來(lái)集體領(lǐng)導(dǎo)?！叭A為的變革就是對(duì)個(gè)人權(quán)威的消滅過(guò)程。什么時(shí)候華為不依靠一個(gè)人或幾個(gè)人的影響力了，華為就真正成熟了”[10]?！笆裁词亲兏?？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行”[4]。因此，從1998年起，華為高管團(tuán)隊(duì)不斷變革，從2011年起正式轉(zhuǎn)變?yōu)檩喼礐EO制度所代表的集體決策體系。

3.5 變革流程中的危機(jī)意識(shí)——循序漸進(jìn)的工作作風(fēng)

華為變革流程堅(jiān)持認(rèn)真謙虛、穩(wěn)扎穩(wěn)打、務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，嚴(yán)防節(jié)奏紊亂、急速冒進(jìn)的錯(cuò)誤。任正非在2009年一次座談會(huì)上說(shuō)：“我們這么多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能感覺(jué)不到在變革，變革不能大起大落，不是產(chǎn)生一大堆英雄人物叱咤風(fēng)云就算變革，這樣的話公司就垮了。”[10]同時(shí)，遵循“先僵化、后優(yōu)化、再固化，持續(xù)地推進(jìn)管理變革”的原則，依據(jù)實(shí)際情況不斷改進(jìn)和過(guò)濾。公司堅(jiān)持“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度”的原則[6]，旨在把每項(xiàng)改革落在實(shí)處。

華為在變革中主張的是循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革落地，遵循“先僵化、后優(yōu)化、再固化，持續(xù)地推進(jìn)管理變革”的原則，這是對(duì)勒溫三階段論的一種創(chuàng)新式應(yīng)用?！跋冉┗笔侵赶确畔鲁梢?jiàn)，吸納改革建議，即在改革初期企業(yè)員工務(wù)必以認(rèn)真謙虛的態(tài)度、開(kāi)放的心態(tài)聆聽(tīng)和遵循專家的意見(jiàn)，在先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)上堅(jiān)持“削足適履”的方針?！昂髢?yōu)化”是指在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況逐漸“優(yōu)化”組織實(shí)踐，通過(guò)吸收外部知識(shí)重新建立組織系統(tǒng)。華為實(shí)行“再固化，持續(xù)地推進(jìn)管理變革”是指在“僵化”與“優(yōu)化”之后，將改革的成果用制度固化下來(lái)，成為階段性的改革成果指導(dǎo)以后的實(shí)踐。

3.6 將危機(jī)意識(shí)“化整為零”融入文化基因

組織變革不是短期行為，而是面向未來(lái)的長(zhǎng)期利益，從鞏固變革成果的角度，危機(jī)意識(shí)只有化為基因融入組織文化之中，成為員工潛意識(shí)中的一部分，才能把變革導(dǎo)入常態(tài)化的管理范疇。

首先，把變革化為持續(xù)性的改進(jìn)，而且是從小改進(jìn)。“如果管理不從小改進(jìn)做起，什么事都將做不成……世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)”[5]。其次，把變革的思想運(yùn)動(dòng)化為春風(fēng)化雨般的言傳身教。高層的意念層級(jí)向下滲透，通過(guò)意會(huì)的形式傳達(dá)給員工，在組織內(nèi)部形成潛移默化的變革意識(shí)，從而培育整個(gè)組織的理解和行為。最后，把變革意識(shí)化為員工普遍的自我批判意識(shí)和自我調(diào)整。自我批判從組織層面、逐層滲透到個(gè)體層面，成為全員的自我反思和調(diào)整。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，危機(jī)意識(shí)管理作為企業(yè)變革的先導(dǎo)，必須融入組織的管理哲學(xué)、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力和工作作風(fēng)，同時(shí)將其嵌入制度流程和日常文化建設(shè)等方方面面，唯有如此，變革的基礎(chǔ)才是堅(jiān)實(shí)的。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)危機(jī)意識(shí)管理是個(gè)長(zhǎng)期的課題，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要克服過(guò)去多年粗放式發(fā)展的痼疾：或是沉迷于當(dāng)下的問(wèn)題與成就;或是好高騖遠(yuǎn)，急于求成。從某種程度上說(shuō)，務(wù)實(shí)與遠(yuǎn)見(jiàn)是比危機(jī)意識(shí)管理更需要前置性的變革觀念，這無(wú)疑是更深的思想變革。

參 考 文 獻(xiàn)

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[10]田濤，吳春波.下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為[M].北京：中信出版集團(tuán)，2015：250，280.