國有企業(yè)人力資源管理中人才的選育留用探析

尹婷婷

摘? 要：人才實力是判斷一個企業(yè)綜合實力的重要參考標準，企業(yè)人才實力越強，則意味著企業(yè)的內部管理水平越高，企業(yè)的利潤創(chuàng)造能力越強，企業(yè)的競爭能力越好。因此，如何選拔人才、管理人才、培育人才，逐漸成為國有企業(yè)人力資源管理工作中最為關鍵的內容。只有做好人才選育留用，才能夠不斷壯大國有企業(yè)的人才隊伍規(guī)模和實力，使國有企業(yè)在發(fā)展中更具底氣、更有信心。現(xiàn)階段，在國有企業(yè)深化改革發(fā)展的背景下，部分國有企業(yè)把主要精力都放在生產(chǎn)、運營、市場營銷等環(huán)節(jié)，對各崗位人才招聘、培養(yǎng)等工作不夠重視，這將不利于國有企業(yè)開發(fā)與利用人力資源，不僅會降低管理水平，還會增加經(jīng)營風險。為此，國有企業(yè)必須要重視人才選育留用，并為做好此項工作積極探索有效的方法。本文主要分析國有企業(yè)人力資源管理中人才的選育留用探析。

關鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;人才選育留用

引言

對于人力資源管理領域來說，留住人才已經(jīng)成為其熱議的核心問題之一，這一點可以從阿里巴巴、華為等巨頭公司的歷史實踐與創(chuàng)始人的心得可以體會，正是憑借人才獨有的智力貢獻和價值創(chuàng)造，才使得企業(yè)在市場競爭不斷加劇的背景下保持了較大的競爭力，且確保企業(yè)長期處于較為領先的地位。人才是企業(yè)在所有投入中可以實現(xiàn)規(guī)模擴大的重要驅動因素，但是在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)企業(yè)都面臨著人才難留的困境，急需研究解決機制的出現(xiàn)。而對其所展開的探索，擺在首要的就是要對于人才自我的認知與流動原因進行研究。

一、做好人力資源管理中人才的選育留用的重要性

人力資源管理的核心是指以人為中心開展的各項工作內容，包括人員的管理、人員的選拔、人員的考核、人員的晉升、人員的留用，等等。而只有做好人才的選育留用，才能夠保證國有企業(yè)的人才實力，實現(xiàn)國有企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢發(fā)展。此外，保證人才實力是國有企業(yè)內部一切工作落實的基礎。因此，做好人才的選育留用是國有企業(yè)自身實現(xiàn)高質量發(fā)展的必然選擇。

（一）做好人才的選育留用是保證國有企業(yè)人力資源管理質量的基本要求

人力資源管理是一項綜合性管理工作，可以分為六大管理模塊，其中每個管理模塊下又可以細分出不同的工作內容。想要做好人力資源管理工作并非一件易事，也正因為如此，人力資源管理工作對國有企業(yè)才如此重要。人才的選育留用涉及人力資源管理的每一個領域，這就要求國有企業(yè)在人力資源管理工作中必須要做好人力資源培訓、人力資源招聘、人力資源考核，以及人力資源薪酬福利等，以促進國有企業(yè)人力資源管理水平提升。

（二）做好人才的選用留用能夠更好地推動國有企業(yè)發(fā)展

首先，做好人才的選育留用，通過發(fā)揮薪酬的激勵作用、培訓提升能力的作用、考核的監(jiān)督作用等，來調動國企職工在工作上的熱情和動力，提高國企職工在工作上的能力，讓國企職工能夠在各自崗位上發(fā)揮出更高的價值，使企業(yè)內部各項工作質量得到保證，促使國有企業(yè)健康發(fā)展。其次，做好人才的選育留用，能夠讓國企職工獲得更多的滿足感。國企職工對崗位的滿意度、對企業(yè)的滿意度的提高，會使其更加愿意服務于工作、服務于企業(yè)，提高國有職工的工作自覺性。最后，國有企業(yè)人才的選育留用要始終堅持以人為本，建立更加公平的薪酬管理制度、崗位晉升制度和勞動關系體系等，實行多勞就會多得，建立國有企業(yè)內的公平秩序，增強職工的信念。總之，做好人才的選育留用可以促進企業(yè)管理水平及人才實力的提高，從而保障國有企業(yè)能夠更好地發(fā)展。

二、人才的自我認知

與一般勞動力不同，人才往往擁有較多的專業(yè)知識，專業(yè)技能以及較高的思維素質。因此，對于人才來說，其自我認知、自我評價以及對工作的期望回報值也更加理性與高標準，主要呈現(xiàn)出以下特點：1.有較強的自我價值實現(xiàn)意識。人才往往擁有較高的教育背景與扎實的知識經(jīng)驗，或積累了較為持久的技術優(yōu)勢，因此其在工作中更希望發(fā)揮自己的優(yōu)勢所在，從而實現(xiàn)較大的價值。人才對于自我價值實現(xiàn)意識相對較強，其更期待于從工作中獲取成就感與滿足感。2.重視良好的工作環(huán)境。對于人才來說，其在選擇企業(yè)時更注重較好的工作環(huán)境，主要包含兩個方面，一是推動高效工作、開展的硬環(huán)境，比如較好的辦公設施，舒適整潔的辦公場所等;二是學習文化和工作氛圍所營造出來的軟環(huán)境，其中包含企業(yè)管理者的整體素質、企業(yè)的整體管理機制、職工文化與團隊價值觀、企業(yè)文化等相關內容。一般情況下，環(huán)境留人更加注重的是軟環(huán)境，這是因為在絕大多數(shù)情況下，對于人才而言，其所選擇的企業(yè)硬環(huán)境大多所差無幾。3.期待獲得更多的尊重。21世紀已經(jīng)成為人才競爭的時代，因此，在某種程度上人才是作為稀缺性資源所存在的，他們熱衷于自己獨特的想法與創(chuàng)意，可以被得到尊重，在工作過程中，更期待有相對應的平臺，可以施展自身的抱負。而這部分的尊重，大多需要來自企業(yè)高層的信任與支持。4.個人的價值豐富多元。由于人才往往接受了較高的教育，因此其往往具備獨立的人格與行為準則，在日常工作與生活中更善于思考，理性質疑，因此也呈現(xiàn)出價值取向多元性且存在異質的特征。5.較為直觀的薪酬期望。在當代，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)影響了生活的各個方面，作為各種條件都較為突出的人才，更容易受到大廠“高薪傳說”的影響，對于能夠直觀體現(xiàn)個人價值的薪酬抱有較高期望，并更加勇于表達。

三、企業(yè)人才使用存在的普遍性問題

企業(yè)留不住人才的問題發(fā)生，其關鍵點還是在于企業(yè)與人才之間的互動沒有產(chǎn)生較好的化學效果。總結下來，主要存在以下幾個共性問題。

（一）人才資源管理缺乏戰(zhàn)略思維

企業(yè)在人才資源管理上往往缺乏戰(zhàn)略性思維，這也導致人才之間流動頻繁，主要表現(xiàn)為以下幾點：一是企業(yè)在人才管理方面缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃性，并沒有制定出與人才發(fā)展相適應的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就導致人才難以在企業(yè)中獲得長久發(fā)展，從而離職;二是企業(yè)針對不同層次的人才管理缺乏協(xié)調統(tǒng)一性，在對人才進行管理時較為粗放單一，這在無形之中也導致了個人的發(fā)展目標難以和企業(yè)的發(fā)展目標形成緊密的契合，從而影響人才的價值發(fā)揮;三是企業(yè)向人才所分配的日常事務性工作過多，擠占了人才展開創(chuàng)新型工作的時間，就導致人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自身的技術經(jīng)驗優(yōu)勢，導致其價值難以凸顯，同時企業(yè)在為人才提供相對應的團隊支持力量不足，導致人才難以在企業(yè)中充分發(fā)揮自身的價值。

（二）人才的激勵機制不完善

現(xiàn)階段，企業(yè)人才激勵機制仍不完善，這就導致企業(yè)內部難以調動人才創(chuàng)新的積極性，從而導致企業(yè)雖擁有大量的人才，但是難以發(fā)揮其效用，主要表現(xiàn)有以下幾點：一是絕大部分企業(yè)都以薪資作為主要的激勵手段，輔以其他環(huán)境的措施，并沒有前瞻性的考慮到人才對于自我能力的提升需求，也忽略了人才對于更高工作的挑戰(zhàn)性、參與高層次決策等方面的期望，這也導致企業(yè)并沒有為人才提供相對應的學習深造機會;二是企業(yè)中人才晉升渠道較窄，人才工作崗位交流不靈活，同時人才的職業(yè)訴求相對較高，如果缺乏相匹配的晉升機制，就很難實現(xiàn)“人盡其用”的效果;三是企業(yè)內現(xiàn)階段的人才選拔標準仍不夠公平，企業(yè)領導在進行人才選拔上，很難完全避免自身的主觀因素影響，這就致使企業(yè)內部“裙帶關系”缺乏有效控制，從而致使內部出現(xiàn)“劣幣驅逐良幣”的逆向淘汰現(xiàn)象屢禁不止;四是企業(yè)文化與人才之間的不適應問題，企業(yè)的使命愿景、價值觀、人際氛圍大多是隨著企業(yè)發(fā)展而逐步沉淀下來的，對于后進人才來說，相對比較陌生。如果企業(yè)文化與人才觀念存在不適應問題，最終會導致人才離開。

四、探析國有企業(yè)人力資源管理中人才的選育留用方法

（一）建立績效考核體系

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理中最有效的考核機制，完善的績效考核體系能夠有效地激發(fā)企業(yè)員工的積極性，提高工作效率。企業(yè)要建設一支高素質、高質量、凝聚力強大的人才隊伍，就必須建立以考核為宗旨的人才管理考核體系，公平公正地評價和分析員工的工作表現(xiàn)，肯定工作業(yè)績，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，為績效考核的改進做好準備。國有企業(yè)建立績效考核體系要有原則性。首先，要堅持效率優(yōu)先，公正的原則，激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新能力，提高技術專業(yè)水平和管理水平，將績效工資作為企業(yè)員工收入、崗位測評和調整薪資的主要依據(jù)。其次，國有企業(yè)要堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，在給予員工物質激勵的同時，還要加強員工職業(yè)道德素質培養(yǎng)和認真負責的工作態(tài)度，充分發(fā)掘企業(yè)員工的潛在能力。此外，國有企業(yè)在薪酬分配上要堅持突出重要崗位的原則，使薪酬分配向重要技術崗位和高素質人才崗位傾斜，并與績效考核、企業(yè)培訓和崗位競爭相結合，從而充分發(fā)揮績效考核的作用和價值。國有企業(yè)建立績效考核體系要有方案可施。首先，企業(yè)要正確認識績效考核不單單只是為了考核，而是要樹立科學的績效考核理念，實現(xiàn)績效考核的目的，提高員工的業(yè)務能力和企業(yè)的經(jīng)濟效益，讓員工更加努力地為公司做出貢獻。其次，要建立科學的中小企業(yè)評價體系，認真負責的對員工的工作表現(xiàn)進行評估。最后，企業(yè)要加強相關管理人員的專業(yè)知識的培訓，通過培訓讓管理人員具備績效考核具有的各項技能，建立一種尊重人才和知識、公平競爭的人才機制，通過有效培訓和溝通，幫助員工認識到自身的不足，提高專業(yè)素質，從而達到企業(yè)建立績效考核的目的。

（二）國有企業(yè)應該對人才的管理和培養(yǎng)進行科學規(guī)劃，尋求長期發(fā)展

在管理方面，將人才的管理責任落實到具體的部門或者個人，對人才制定明確的分工和清晰的職責劃分，促進人才管理系統(tǒng)化、科學化、規(guī)范化。適當建立懲罰淘汰機制，對于績效考核不理想、排名落后的員工進行懲罰或淘汰。在人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應該根據(jù)復雜多變的市場要求，結合企業(yè)發(fā)展的實際情況，及時、合理開展科學的培訓，對于各類人才進行長遠的培養(yǎng)，建立合理高效的人才培養(yǎng)機制，促進各類人才的優(yōu)勢發(fā)揮，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。美國通用電器在人才培養(yǎng)方面為大家提供了一些借鑒。該公司內部有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，同時它也是一所培養(yǎng)人才的學校，每年對人才培養(yǎng)的預算高達10萬美元，每年培養(yǎng)的高級人才數(shù)量眾多。

（三）健全并制定動態(tài)化的薪酬分配體系

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與進步，人們都更加追求物質和精神方面的需求，但是這種需求需要穩(wěn)定的經(jīng)濟收入來支撐，且人們都希望能夠從自身的工作中得到相應的勞動回報，這就需要企業(yè)保證薪酬分配體系的合理化、科學化，充分調動員工的積極性，從而保證企業(yè)內部人員穩(wěn)定，使之能夠為自己和企業(yè)創(chuàng)造最大價值。首先，薪酬分配體系的設置應與企業(yè)員工的貢獻能力以及實際崗位相結合，而不是按照工齡、職稱來核算薪資，這樣會使其他員工產(chǎn)生不公平感，不利于推動人才隊伍的穩(wěn)定性。例如，核心級別的員工可實施年薪制度，對企業(yè)前途有一定的貢獻的員工可以根據(jù)自身能力和表現(xiàn)情況發(fā)放專項獎金，還可以給予其他物質激勵與精神激勵，如參與高層決策、給予企業(yè)股權等措施，以此來促進企業(yè)內部人員的工作積極性。其次，建立健全的人才選拔機制與激勵機制。在人才的選拔方面，應實施“競爭上崗”制度，突破傳統(tǒng)“論資排輩”的用人觀念，堅持“人崗匹配”的原則，保證選人、用人過程中的公開化與透明化，實行內部競爭上的“能者盡其用。”在激勵機制方面，應在政策方面給予優(yōu)秀人才一定的支持與激勵，例如住房政策、孩子讀書政策、家屬工作調動政策等，解決人才的生活保障問題，為他們提供一個舒適、安全的工作環(huán)境，使其安心地從事本職崗位。

（四）對人力資源管理內容進行優(yōu)化

在國有企業(yè)中，人力資源管理工作所涉及的內容較多，就其職責范圍來看，需要根據(jù)國企的經(jīng)營發(fā)展要求對人才進行招聘、培養(yǎng)、分配、考核等工作，并根據(jù)實際工作內容及工作要求對各個管理環(huán)節(jié)進行規(guī)劃調整。因此在“互聯(lián)網(wǎng)+人才”的背景下，應考慮如何利用現(xiàn)代化技術建立起更為完善、有效、科學的人力資源管理體系。需要以國企與職工之間的勞動關系為基礎確認其管理工作內容，并融入“互聯(lián)網(wǎng)+人才”理念，結合國企的發(fā)展方向及發(fā)展需求進行人才規(guī)劃，使人力資源管理工作可以多角度、全方面的展開。例如，通過信息技術與計算機技術的收集國企內部職工信息，并采用多種分析手段將職工信息以數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)出來，還可以將職工的個人信息及工作信息以更為立體的方式展現(xiàn)出來，從而對國企內部職工進行精準培養(yǎng)，在提升人力資源管理工作效率的同時推動職工職業(yè)的良好發(fā)展。

（五）對人力資源管理方法進行優(yōu)化

在“互聯(lián)網(wǎng)+人才”視角下，可以推動人力資源管理工作向著智能化、個性化的方向開展，進一步提升國企人才工作的創(chuàng)新能力及水平，實現(xiàn)對人力資源管理服務進行有效優(yōu)化的目的。因此，可以通過應用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術使人力資源管理工作以在線化的方式開展，并對碎片信息資源進行全面整合，從而提高人力資源管理的質量。例如，根據(jù)國企實際條件建立起人力資源管理信息化網(wǎng)絡平臺，并且可以融入云計算技術來創(chuàng)設云端平臺，在人力資源管理工作中可以在云端平臺上開展各項管理活動。還可以開發(fā)相應的App為用戶提供移動應用平臺，在線上提供完善的人力資源管理服務，管理人員可以在網(wǎng)絡平臺上落實各項管理職能、制定人才招聘規(guī)劃，國企職工及用戶可以通過網(wǎng)絡平臺進行咨詢，使信息達到實時匹配對接，從而保證人力資源管理工作能夠高效地開展。

結束語

本文對于企業(yè)人才管理中所出現(xiàn)的人才流動問題進行了分析，從多個不同的維度對于企業(yè)人才管理機制進行搭建。這也將為人力資源管理實踐提供理論知識。但是有關于人才研究是一個永恒的話題，其中所蘊含的內涵是非常豐富的。本文研究主要是基于人力資源管理領域對人才流動所展開的相關探討，其前提是針對企業(yè)內部現(xiàn)有人才資源作為既定假設所展開的，存在一定的局限性。

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