基于阿米巴模式的績效管理研究

王琳

摘? 要：雖然近年來全球受到新冠疫情的影響，但是企業(yè)面臨的競爭仍然背景激烈，經(jīng)濟環(huán)境也日益復(fù)雜。企業(yè)必須建立一套卓越的企業(yè)管理模式?；诎⒚装湍Ｊ降目冃Ч芾砭褪且粋€例子。本文研究企業(yè)在阿米巴模型下的績效管理系統(tǒng)，分析了阿米巴模型，確定了其在績效管理過程中的應(yīng)用。希望為建立HD公司績效管理體系提供參考，同時也為豐富績效提供一點新思路。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式;績效管理

伴隨著信息化和經(jīng)濟全球化的蓬勃發(fā)展，全球各企業(yè)都面臨激烈的國內(nèi)外市場競爭，競爭的態(tài)勢迫使企業(yè)尋求提高企業(yè)績效和運營能力、加強自身競爭力的途徑，并且下放組織權(quán)力，扁平化的組織以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整已成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。可是，盡管企業(yè)未來加強管理應(yīng)對競爭，其組織架構(gòu)和治理環(huán)境的調(diào)整能夠在一定程度上開展風(fēng)險和減少成本費用提高短期經(jīng)濟效益，但是不一定能夠提高長期的企業(yè)經(jīng)濟效益。無論在什么級別的績效評估和定義，它們都僅提供一個能夠改善績效的機會，并真正改善組織績效的是組織成員行為的改變。因此，績效管理就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。越來越多的公司已經(jīng)建立了績效管理系統(tǒng)，并不斷探索優(yōu)化方法，以挖掘人員潛力并改善公司績效。

一、相關(guān)研究回顧

國內(nèi)外學(xué)者對績效管理進行了大量的研究討論，盡管在理論和經(jīng)驗上都有許多進展，但仍有一些未解決的問題，這些問題可通過阿米巴經(jīng)營模式獲得改進。

1989 年國外學(xué)者在研究企業(yè)績效管理時，通過多方面的分析，認(rèn)為績效管理的目的是管理員工在工作中的績效，并加以評價，甚至與薪酬結(jié)合在一起。企業(yè)在與員工充分溝通之后，結(jié)合兩者的發(fā)展意愿制定不同的發(fā)展目標(biāo)。1995 年有學(xué)者將此研究國家深入化，將實際工作作為績效的評價指標(biāo)。 2O03年另外的學(xué)者提出了對平衡記分卡進行加權(quán)的問題，在其論文中詳細(xì)解釋了如何將應(yīng)用層次分析法應(yīng)用于加權(quán)指標(biāo)。2008年還有學(xué)者認(rèn)為，績效管理必須按照企業(yè)的實際情況來制定，不可過寬或過緊;員工必須要牢記企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并為之奮斗，這是一個長期持續(xù)的過程。2012年還有專家在基于認(rèn)知任務(wù)分析方法整理其前任研究結(jié)果后指出，由于人們的認(rèn)知局限性，平衡計分卡難以發(fā)揮作用，應(yīng)把研究重點從情景分析轉(zhuǎn)向?qū)嬓袨榈难芯俊?/p>

我國專家對同樣的論題也展開了深入研究?；趩T工心理角度出發(fā)，2002年就有專家認(rèn)為績效管理系統(tǒng)要以目標(biāo)為導(dǎo)向，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，付亞和、許玉林（2003）等展開研究績效管理的應(yīng)用層面，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為管理人員提供較為系統(tǒng)的績效管理知識。吳培冠（2009）將績效考核分為兩種不同種類的考核取向，即評估對比取向和員工發(fā)展取向。2005年有研究提出通過平衡計分卡來觀察公司總體業(yè)績以及企業(yè)員工個人的績效狀況。溫素彬和黃浩嵐（2009）認(rèn)為在企業(yè)績效考核的過程中，相關(guān)利益者的利益不容忽視，并設(shè)計了績效三棱鏡學(xué)說為基礎(chǔ)的一套標(biāo)準(zhǔn)。趙國平（2014）通過研究國有企業(yè)績效管理情況，闡述各自的績效管理內(nèi)容與問題。2014年還有專家認(rèn)為，績效管理的四點希望包括注重合理應(yīng)用ERP系統(tǒng)、對員工的引導(dǎo)、全員達成共識、實施內(nèi)部市場。2015年還有專家認(rèn)為在阿米巴模式能夠中和市場協(xié)調(diào)與管理協(xié)調(diào)，中和過程便是阿米巴模式的本質(zhì)。

二、基于阿米巴模式的績效管理分析

（一）特征分析

基于阿米巴模式的績效管理具有三個方面的特征。

1、崗位職責(zé)分明，員工全員自覺參與企業(yè)運營

阿米巴模式下的績效管理主要是通過運營阿米巴經(jīng)營模式對企業(yè)進行績效管理。核心思想是通過推廣阿米巴的經(jīng)營理念和運用獨特的增值核算系統(tǒng)對整個企業(yè)進行績效管理升級，每單位時間增加值的會計系統(tǒng)可以看到應(yīng)如何設(shè)置阿米巴的每個細(xì)分所必需的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時，根據(jù)平衡計分卡，來設(shè)定績效考核時，所需要的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及相應(yīng)權(quán)重。同時改變員工的思維方式，以企業(yè)為家，發(fā)揚主人翁精神。

2、強調(diào)員工工作中的獨立積極性。

按照阿米巴模型對企業(yè)的活動按照特征進行單位劃分比如按照當(dāng)前產(chǎn)品種類或銷售網(wǎng)來科學(xué)劃分阿米巴組織，阿米巴的所有劃分單位也應(yīng)按照實際需要展開獨立工作，每一個阿米巴劃分的組織都是獨立經(jīng)營和核算的組織。在績效考核過程中，通常按照崗位和各個部門相應(yīng)的職責(zé)來劃分考核對象。

3、績效評估能較好地適應(yīng)市場變化

阿米巴有助于核算工作的開展，公司按照單位時間核算制度來評估各個阿米巴的經(jīng)營績效。同時通過阿米巴劃分組織的負(fù)責(zé)人和其組員之間的協(xié)商來最終確定每一個單位時間內(nèi)業(yè)績考核的相關(guān)指標(biāo)。這些指標(biāo)要全面反映每個阿米巴的職位特征，而且評估指標(biāo)與市場直接相關(guān)，可以隨時隨地適應(yīng)市場不斷變化的情況。

4、有助于形成與市場掛鉤的部門核算制度

阿米巴模式可以幫助企業(yè)培養(yǎng)一批具有市場領(lǐng)導(dǎo)意識的人才，阿米巴模式以人為本，注重人性，培養(yǎng)每個人的市場意識。阿米巴模式可以運用單位時間附加值以及與市場掛鉤的部門核算制度，阿米巴模式的企業(yè)被劃分為若干個小組，獨立核算且核算制度與市場掛鉤，利用單位時間附加值來對阿米巴小組進行考核。

（二）績效管理原則分析

基于阿米巴模式的績效管理原則包括差異化原則、多變性原則和靈活性原則。差異性原則指的是不同的層次績效評估方式具有差異化。多變性原則指的是績效評估指標(biāo)不是一成不變的，要具有一定的多變性。因為阿米巴模式本身需要持續(xù)地適應(yīng)外部環(huán)境，在阿米巴模式下的績效管理體系能夠不停地應(yīng)對環(huán)境的變化，根據(jù)環(huán)境的變化，對績效評價指標(biāo)進行調(diào)整。靈活性原則，相比傳統(tǒng)企業(yè)績效管理，指阿米巴模式下的績效考核應(yīng)該根據(jù)實際情況和環(huán)境的變化，只要能夠達到業(yè)績管理的真正目的，需要更加靈活的思想和方式。

（三）存在的問題分析

一般企業(yè)由于缺乏文化底蘊，達不到建立和實施阿米巴模型的要求。阿米巴包含了很多內(nèi)容，比如成員必須和睦，互相幫助，，具有共同的價值觀，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。但是，如果公司沒有及時規(guī)范企業(yè)文化和制度，并且沒有將員工的利益與公司的利益有機地結(jié)合在一起，那么，如果它僅將阿米巴模型用作組織部門和績效的基礎(chǔ)，那么它也是治標(biāo)不治本。因為阿米巴模型只有在相當(dāng)深厚的文化基礎(chǔ)和理想的實施環(huán)境中才能展示其強大的內(nèi)部動力。

業(yè)績評估是企業(yè)的一種發(fā)展手段，有助于企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、案例分析

本文選擇H公司運用阿米巴模式進行業(yè)績評價的活動進行分析。H公司的阿米巴模式應(yīng)用于公司績效評估以及有6年的時間。按照公司經(jīng)營過程和實際情況，大致可以劃分為以下三個階段：

第一、試點階段。阿米巴模式的產(chǎn)品小組擁有兩項權(quán)利：財務(wù)有限支配權(quán)和公司產(chǎn)品決策權(quán)。產(chǎn)品小組課獲得每月產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的流動資金以及可以控制新品從設(shè)計到銷售的過程。公司每日公布小組業(yè)績排名，給予前三名額外獎勵，提升員工積極性。同時產(chǎn)品小組首月獲得啟動資金2-5萬元，之后每月流動資金為上月銷售額的70%。

第二、復(fù)制階段。公司將產(chǎn)品與運營部門全部拆分重組為產(chǎn)品小組，并進一步擴大員工在自己崗位上的權(quán)力，比如，允許產(chǎn)品小組根據(jù)需要再進行拆分重組，或小組再增加員工，促進小組不斷自由分裂與進化。企業(yè)在每年固定時間，根據(jù)上一年的運營額度為每個小組制定下一年的經(jīng)營任務(wù)。企業(yè)設(shè)立事業(yè)成就感的激勵政策，對于產(chǎn)生新產(chǎn)品的小組，產(chǎn)品銷售額的提成增加，各小組擁有凈利潤分紅權(quán)，并可獨立核算。

第三、進化階段。員工在小組內(nèi)部的權(quán)力進一步得到擴大，同時員工根據(jù)小組的需要也可以進行外部資源整合，比如代理或合資外部品牌，產(chǎn)品小組可以從中獲得利益分成。

（一）公司層面的績效管理分析

H公司采用扁平的組織架構(gòu)，通過簡化管理和減少多余的人員，建立了一個小巧的組織結(jié)構(gòu)。它符合H公司的發(fā)展模型，與員工建立平等關(guān)系，并使企業(yè)決策者能夠做出更有效的決策。在某種程度上，公司的管理組織與其業(yè)務(wù)運營相關(guān)，因為有效的組織結(jié)構(gòu)可以減少部門協(xié)調(diào)時間，提高整體工作效率，并提高公司適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的能力。

H公司扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于：它最大程度地減少了組織上下層信息傳遞障礙，使信息傳遞更快，更有效地進行了價值流通，從而顯著提高了反饋率，從而提高了企業(yè)管理的水平。其次，有利于公司決策的科學(xué)民主。扁平化的組織結(jié)構(gòu)下放了企業(yè)的管理能力。董事會和企業(yè)各個阿米巴小組之間由經(jīng)理人和主管人員分開，而經(jīng)理人也為集團服務(wù)，這非常方便。團隊成員積極提出建議以管理公司，管理層可以做出科學(xué)決策。最后，它有助于降低企業(yè)的管理成本并發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。扁平化的組織結(jié)構(gòu)可以有助于基層小組成員的崛起，并培養(yǎng)其他部門負(fù)責(zé)人的組織、業(yè)務(wù)、決策和管理能力，從而使杰出的管理人才脫穎而出。

（二）小組層面的績效管理分析

H公司的小組制是根據(jù)阿米巴模式建立起來的組織結(jié)構(gòu)，小組制對傳統(tǒng)企業(yè)的采購、銷售、研發(fā)三個環(huán)節(jié)進行重構(gòu)融合，形成權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的組織模式。圍繞這種小組展開企業(yè)活動，也就是以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系。

H公司在運營中內(nèi)部劃分了300多個小組，每3-5個小組設(shè)置一個主管，而每3-5個主管設(shè)置一名部門經(jīng)理，形成了一整個體系，由產(chǎn)品小組為核心，使企業(yè)的生產(chǎn)、物流、財務(wù)等都要圍繞著這三人的小組展開進行價值評價，小組成員擁有決策權(quán)，小組是在企業(yè)大平臺上建立的“自主經(jīng)營體”。

H企業(yè)小組層面的企業(yè)績效管理體現(xiàn)了阿米巴的單位時間附加值和經(jīng)營利潤。小組制的績效考核機制主要考慮以下幾點：

（1）小組獎勵額度=（銷售額-費用）×提成系數(shù)×毛利率×庫存周轉(zhuǎn)率。

（2）每日銷售排名，排名前20名的小組還可獲得額外績效獎勵。

（三）對員工層面的績效管理

員工提成基數(shù)來自毛利潤和庫存周轉(zhuǎn)率，小組內(nèi)員工的績效由組長進行分配，在由3人組成的小組內(nèi)部，這種分配制度恰好能形成一種博弈。無論組長分配給組員的多寡，均會產(chǎn)生不公，最終小組內(nèi)部經(jīng)過長期博弈，大致穩(wěn)定在4：3：3的結(jié)構(gòu)，商品運營專員拿大頭。

在阿米巴經(jīng)營模式之下，雖然小組不設(shè)“淘汰機制”，但每個小組有很強的危機意識。一方面因為下個月的流動資金由上個月的銷售額決定，另一方面小組排名通過透明的利益共同體、通過業(yè)績排名來激勵員工。排名最后的小組會被打散重組。同時小組內(nèi)員工可以自由“跳槽”，新小組需要向原小組組長貢獻獎金的10%用作培訓(xùn)費。每個小組就像一個標(biāo)準(zhǔn)配件，可以自由對接，也確保大多員工的收入能與市場績效掛鉤。

（三）存在的問題分析

H公司在運用阿米巴模式進行績效管理，總體來說取得了一定的成效，也做出了榜樣。但是也存在一些問題。

1、阿米巴模式在整個公司運用不夠全面，該模式僅僅在小組內(nèi)展開。小組外的其他部門的工作績效沒有按照阿米巴模式進行管理，無法發(fā)揮積極性。

2、整體管理難度大。小組數(shù)額多自治程度高，又可以自由組合，專家了企業(yè)整體管理難度。

3、缺乏淘汰制。小組之間缺乏統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)去進行優(yōu)勝劣汰，會使得小組的運營水平參差不齊，有的不斷發(fā)展有的消磨時間，影響企業(yè)的整體績效。

四、提升管理建議

1、形成統(tǒng)一的阿米巴模式

企業(yè)整體納入統(tǒng)一的管理模式，能夠更好的發(fā)揮整體的積極性。比如一些管理部門，按照分工管理的內(nèi)容也組成小組進行績效管理。

2、加強管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)多給予管理人員學(xué)習(xí)的機會，提高理論水平來指導(dǎo)實踐。阿米巴模式對管理人員尤其是企業(yè)高層管理人員的要求高。由于層面多增加了溝通的難度，影響信息傳達，因此，企業(yè)要有高水平的管理人員進行協(xié)調(diào)和管理。

3、設(shè)置淘汰制度

進行績效的小組排名，可以使各小組尤其是排名靠后的小組激發(fā)進取心，鼓勵小組打散重組，淘汰機制可以優(yōu)化小組績效。

參考文獻：

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