楊俊杰

增長的最大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品競爭力不夠。也就是跟世界級的競爭對手，或者跟這個行業(yè)的標桿對手比，產(chǎn)品的性能、差異化、質(zhì)量、成本等還不夠有優(yōu)勢。

生物和人類都有三大本能：生存，繁衍和進化。企業(yè)和人一樣，是有生命的、有動機的肌體，是個活生生的實體，也同樣有三大本能：生存，發(fā)展增長，進化。

全球經(jīng)濟仍受新冠肺炎疫情沖擊，復蘇緩慢，國內(nèi)外形勢與市場格局依然錯綜復雜，各類衍生風險不斷冒出。但危險與機遇總是相伴而生，如何在時代的洪流中保全自身，抓住機會，實現(xiàn)業(yè)績增長，幾乎是所有企業(yè)都在思考的問題。

每一次全球最大的危機里，都會誕生一些非常優(yōu)秀的公司，而往往越大的危機，越有一些企業(yè)真正地脫穎而出，事實上，在幾乎任何條件下、在任何行業(yè)中、在任何地區(qū)以及商業(yè)周期的任何階段，增長的機遇都有可能存在，企業(yè)家要有堅定的增長信心，并和全員達成共識，增長就可以成為必然，特別是度過危機之后的企業(yè)其增長將更為迅速。

如何實現(xiàn)增長，光靠信心和喊口號可不行，得要有一套系統(tǒng)方法。

為客戶創(chuàng)造價值

為客戶創(chuàng)造價值，這是一切的原點。

企業(yè)無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是客戶問題，所以能戰(zhàn)勝危機的企業(yè)最重要的特征是：堅持貼近客戶，要求企業(yè)必須先成就客戶，客戶成功了自己也就自然成功了。

其實最大的問題在于，客戶價值的判斷是非常主觀的，而且還難以衡量。每個企業(yè)都認為自己的產(chǎn)品或服務，都是有價值的，也很重視客戶的;而客戶有時也難以描述自己的需求，什么對他更有價值。所以，產(chǎn)品體驗和競品對比就非常重要?？蛻魰Ρ犬a(chǎn)品性能、付出成本、品牌情感、服務等因素選擇適合自己的。客戶價值不是企業(yè)自己說的。

為客戶創(chuàng)造價值，就意味著你要追求比競爭對手做得更好，在客戶上，在創(chuàng)新上，在產(chǎn)品上。

我們需要在貼近顧客方面采取行動，這些行動包括：像對待朋友一樣對待客戶;努力縮短與客戶的距離;和客戶一樣的思維;與客戶建立更牢固的關系，等等。只有和客戶在一起，才會獲得生機，只有客戶才是增長的決定性因素。

如何從一個追求增長的視角，變成價值創(chuàng)造的視角，只有進入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如在巨大的趨勢面前去做開創(chuàng)性事情;比如關注用戶并且提供超額價值;比如立足于長期去做積累。

必須具備增長型思維

企業(yè)想要持續(xù)成長，必須具備增長型思維。研究企業(yè)出碩果累累的陳春花教授一提出這個理念，就得到了商界的普遍認同。

什么是增長型思維？很多企業(yè)都會有一種組織思維模式，即滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗，不愿意去冒險，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長型的組織，需要徹底做出改變。大部分企業(yè)就是這樣的。

但如果是增長型的思維，就會去不斷地努力，在任何情況下看到的都是機會，不會僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力，所以不可能有焦慮。增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，是極為重要的。

陳春花教授指出增長型組織思維包含三個方面的內(nèi)容：

一是從外向內(nèi)看的思維原則：從客戶角度從外審視你的企業(yè);不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解;利用一切技術和機會明確顧客需求;不斷重構企業(yè)核心能力。

二是鼓勵探索與寬容失敗的思維模式：在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮;獎勵探索;包容失敗。

三是打破邊界思維方式：用平臺取代層級;協(xié)同提升分工;整合優(yōu)化資源。

這三個方面前兩個都容易理解，第三個方面則有些難度。

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中，層級有著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破，并形成一種隔閡。在層級結構之下，無論多么強調(diào)合作，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，一旦回歸到崗位角色，每一個人必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”“四大創(chuàng)新平臺”設立，都是設立平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。

先看看谷歌創(chuàng)造價值的模式。使用谷歌的搜索服務是免費的，免費吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個人或機構。這樣，谷歌搜索的年收入能夠達到2000億美元，但如果直接向顧客收費，不可能獲得這樣的結果。再看蘋果，蘋果不僅把手機作為一個商品，更把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上。

我們再看華為。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，意大利人。五年前，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭?？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現(xiàn)在，他是華為法國美學研究所的首席設計師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

可見整合優(yōu)化資源是多么重要，運用這一點的谷歌、蘋果和華為，都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。

抉擇賽道，聚焦核心戰(zhàn)略

尋求增長，洞察經(jīng)濟發(fā)展周期和產(chǎn)業(yè)趨勢非常重要，取得成長的關鍵是順應周期和人性。

人是活在趨勢中的，我們都走不出“康波周期”。生產(chǎn)力的躍升周期是60年到80年，2030年到2035年左右，當無人駕駛、生物醫(yī)藥等新技術被商用化的時候，人類社會的生產(chǎn)力就會躍升到另一個層面。傳統(tǒng)公司如果不擁抱數(shù)字化，到那時公司就活不下去了，注定被時代拋棄。市場大小，是由物種基因決定的，如果一個市場只有十個億規(guī)模，那么頭部公司的占額最多也不會超過十個億。很多時候，擴充市場，不如直接換條賽道，找一個單一大市場。

中國經(jīng)濟未來20年只有兩個大賽道：第一是科技，第二是消費。消費的崛起是必然的，2018年中國的消費貢獻了GDP增長的70%，2019年是86%。未來20年是中國消費崛起的超級時代，非常像上個世紀60年代的美國和80年代的日本。

全中國所有的產(chǎn)業(yè)都值得重做一遍。無論你正在從事哪一個產(chǎn)業(yè)、無論是這個產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)，你都有機會用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化的手段把它重做一遍，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級：

第一，中國目前是全世界上最大的消費市場;第二，中國有全世界最大、最全的供應鏈，既有需求，又有供應，能夠構建一個完美的市場;第三，越來越多的企業(yè)正在用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化方式進行產(chǎn)業(yè)升級，將一個最大的消費市場與最大最全的供應鏈連接起來，帶動中國各個產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長。

要想實現(xiàn)增長，先要想清楚你的企業(yè)做什么、不做什么，也就是聚焦你的核心戰(zhàn)略。要從用戶的角度思考，你才知道自己該生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品定位也才會變得精準。這是讓你的產(chǎn)品從0到1成為爆款、高速增長的基礎。

本質(zhì)上，商業(yè)的成功就來自于深耕用戶的終身價值。

回歸產(chǎn)品

增長的本質(zhì)，還是要回歸產(chǎn)品。產(chǎn)品的本質(zhì)，就是滿足用戶的人性底層需求。一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，是深度理解人性的底層需求的，能引導、激發(fā)、控制用戶的情緒。

增長的最大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品競爭力不夠。也就是跟世界級的競爭對手，或者跟這個行業(yè)的標桿對手比，產(chǎn)品的性能、差異化、質(zhì)量、成本等還不夠有優(yōu)勢。產(chǎn)品競爭力不足夠有優(yōu)勢的話，只能被迫陷入性價比、價格競爭的泥塘。

產(chǎn)品是戰(zhàn)略，一定要在產(chǎn)品和研發(fā)上投入重兵投入資源，構建真正的產(chǎn)品競爭力。所謂真正的產(chǎn)品競爭力是要性能差異化、質(zhì)量最好、成本最低，還要有爆款，無論是做2B和2C的都要聚焦，做出爆款。當然，產(chǎn)品競爭力也體現(xiàn)在競爭力雷達圖上面，把競爭對手全包圍，以及有沒有技術壁壘、專利、技術斷裂點。

增長是企業(yè)追求的價值戰(zhàn)略的結果，而體驗是用戶獲得價值感知的本源。從企業(yè)到用戶要構建價值體驗，分為三層關系：第一，如何以用戶視角做品牌溝通？第二，如何給用戶提供良好的產(chǎn)品體驗？第三，如何與用戶保持有粘性的長期關系。因此在短時間內(nèi)抓住客戶注意力顯得非常重要，要注意產(chǎn)品的三重體驗：好看，即感官體驗，消費者對產(chǎn)品的顏色、形狀、圖標有了更高的要求;好用，即行為體驗，不良或過度包裝，會給消費者帶來不悅的體驗;好喜歡，即情感體驗，要跟客戶建立情感聯(lián)系。

你的產(chǎn)品是否足夠優(yōu)秀，決定了你的企業(yè)到底能不能增長。產(chǎn)品的定義、外觀、結構、材料、生產(chǎn)、管控、售后服務，構成了產(chǎn)品流通的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)家每天都要思考這些事情。當今時代，產(chǎn)品的核心是了解消費者需求，讓消費者充分參與到產(chǎn)品創(chuàng)新當中。品牌建設也要從用戶被動觀察到吸引用戶主動參與，再到與用戶共同擁有。

提升營銷生產(chǎn)力

所有的公司都期望能實現(xiàn)快速增長，可如果這些堅定的愿望，面對的是一個飄搖的現(xiàn)狀，那最終的結果也將充滿不確定。如果銷售渠道有限且不穩(wěn)定，比如在產(chǎn)品營銷時不能判定最佳商機，過度依賴口碑營銷，不能在實質(zhì)上擴大用戶群，那公司的增長潛能就會被限制。

高速增長不是靠向多個市場出售多種商品實現(xiàn)的。貪圖面面俱到，最后只會讓你分散精力。要想實現(xiàn)高速增長，你必須專注于最有可能贏得客戶的領域，努力獲得成功，取得實在的業(yè)績，打造公司聲譽，之后再進一步發(fā)展。公司在經(jīng)營時如果不能找到利基市場，那運營中的一切努力都將白費，不論時間、精力或資本投入。判定一個公司找到利基市場的標志是，公司有能力在陌生人中聚集起用戶，這意味著銷售渠道突破了最初的熟人小圈子。

可預測的銷售拓展方式是撬動企業(yè)發(fā)展的杠桿，一是多對多，基于口碑和關系的營銷活動。這種方式帶來的潛在客戶成交速度快，且成功的概率也大，但缺點是不能很好地控制客戶的增長。其次是一對多的營銷活動，通過開展線上線下活動使用網(wǎng)絡廣告等策略，產(chǎn)生銷售線索。但這種線索雖然數(shù)量多但大多質(zhì)量低。舉例來說，如果通過口碑營銷產(chǎn)生的銷售線索有50%能轉(zhuǎn)化成客戶，那么通過“廣撒網(wǎng)”的方式產(chǎn)生的銷售線索，其轉(zhuǎn)化率或許不到1%-3%。最后是一對一的發(fā)展業(yè)務，如果銷售人員只得到內(nèi)部銷售路徑，他們就會產(chǎn)生依賴，當內(nèi)部銷售的路徑放緩時他們就會感到無助。

提升營銷生產(chǎn)力，即把渠道布局得足夠的廣、足夠的深，特別是國內(nèi)還有機會的區(qū)域、線上和海外，把全世界有關系的人、知道怎么賣好我們這個產(chǎn)品的人全部動員起來，一起賣我們的產(chǎn)品。

營銷生產(chǎn)力不夠首先是指渠道布局的不足夠廣，也不足夠深。比如，線上到底有多少平臺、多少店鋪有機會？線下到底全球哪些區(qū)域、哪些渠道有機會？是不是把所有的渠道都延伸過去了，盡量地接近客戶和接近競爭對手，把我們的產(chǎn)品通過這些渠道送達消費者的身邊？

還有就是渠道效率不夠高。大部分企業(yè)的渠道或者終端或者店面top10的效率是均值的3倍到4倍，是最差的10%的8倍到12倍。這就說明還有非常大的空間去提升營銷的生產(chǎn)力，把均值提到top10的水平，把后10%盡量的突破均值，往上面拱。

還有一點就是，如果是2B的企業(yè)，打大客戶的套路、流程、方法缺失。在把渠道布局的足夠廣、足夠深的同時，還要把渠道怎么拓展、渠道效率怎么提升、大客戶和標桿客戶怎么打，形成標準的王牌操作手冊，持續(xù)迭代。

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、穩(wěn)定的利潤和造血能力成為公司增長的關鍵。

從“以客戶為中心”到“以用戶為中心”

客戶和用戶是兩個不同的概念，有交叉也有差異?？蛻羰琴徺I產(chǎn)品服務的人，用戶是使用產(chǎn)品服務的人;客戶更偏向TO B產(chǎn)品，講求適合，而用戶則偏向TO C產(chǎn)品，更講求體驗，等等。

我們來看一個案例。2020年全球汽車銷量7803萬輛，市值第一的特斯拉只賣了50萬輛汽車，而市值第二的豐田汽車銷售了950萬輛汽車。豐田的銷售量是特斯拉的19倍，而在市值上卻被特斯拉遠遠甩開：特斯拉在2020年的市值約7500億美金，而豐田的市值只有2000億美金。

是什么原因造成了此懸殊的差距呢？資本不是傻子，一定是看好特斯拉的商業(yè)模式以及在未來的盈利的能力。特斯拉和傳統(tǒng)汽車制造商有兩點區(qū)別：

1. 傳統(tǒng)汽車幾乎不收集用戶的行駛數(shù)據(jù)，而特斯拉全身布滿傳感器，可以全方位收集用戶駕駛的實時數(shù)據(jù)，理論上可以隨時改良個人用戶的產(chǎn)品體驗。這也奠定了特斯拉作為科技公司的基礎，使得其可以收取車主軟件服務費，而不只是一個賣汽車的耐消品公司。

2. 傳統(tǒng)汽車依靠經(jīng)銷商4S店進行售前售后，體驗難以保證，而特斯拉沒有經(jīng)銷商，由自己提供全鏈路閉環(huán)的服務。在售前，特斯拉以DTC的模式直接將汽車銷售給終端用戶，且特斯拉的線下店是以用戶體驗感為導向的，門店銷售沒有業(yè)績壓力。

在銷售的過程中也沒有中間商賺差價，整車從生產(chǎn)到銷售的加價倍率也會更低，售后也是由特斯拉自己完成的，用戶在整個環(huán)節(jié)體驗是連續(xù)完整的。特斯拉這種做法在汽車行業(yè)是第一家，也是為數(shù)不多的幾家。

綜上，對比傳統(tǒng)汽車制造廠商，特斯拉有鮮明的特點：

● 更加高效地連接用戶、敏捷地學習用戶

● 圍繞用戶提供體驗感更好的服務

● 給用戶提供更有性價比的產(chǎn)品解決方案

可以說所有汽車同行都關注產(chǎn)能規(guī)模和銷售利潤的時候，特斯拉卻在瘋狂燒錢去圍繞用戶打磨產(chǎn)品并且補貼資金到汽車服務上。這也導致其生產(chǎn)規(guī)模一直上不去，特斯拉這樣子的搞生產(chǎn)必然是不經(jīng)濟的，不僅如此，它還花了很多錢搞產(chǎn)品研發(fā)并用來提升客戶體驗。從財務的角度看，一方面特斯拉沒有著急賺當下的錢，另一方面又利用資本將未來的錢投入了產(chǎn)品研發(fā)并用更好的服務去補貼用戶，這是一種非常激進且長期主義的做法。

在《喬布斯傳》中，蘋果創(chuàng)始人喬布斯本人表達了深刻的洞見：為什么蘋果敢于和壟斷型巨頭競爭消費者。

喬布斯提到：“像IBM或微軟這樣的公司干得很好，它們進行創(chuàng)新并成為某個領域的壟斷者，但很快產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫了收入數(shù)字，而不是產(chǎn)品的工程師和設計師。因此銷售人員最后成為公司的經(jīng)營者，IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知。同樣的事情也發(fā)生在施樂（Xerox），做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情?！?/p>

中國80后消費者講究的是性價比和強功能需求，而新一代的90后、00后消費者的消費表現(xiàn)就是愛美、怕死、缺愛，他們講求顏值，更講求效率、養(yǎng)生。這就要求做企業(yè)在產(chǎn)品力、高效營銷、有效渠道、柔性供應鏈和研發(fā)創(chuàng)新上都要有新的突破，在產(chǎn)品定位上要有一個重新的定義，或者一個重新的設計。

只有很少企業(yè)真正做到“以用戶為中心”，這不是駭人聽聞的消息。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，我們已經(jīng)迎來消費者主權時代，而真正從戰(zhàn)略上開始行動的企業(yè)還是少數(shù)。

用“第二增長曲線”來破局

企業(yè)如何才能在激蕩起伏的市場環(huán)境中存活下來？核心還是增長。被稱為“歐洲最偉大的管理思想大師”的查爾斯·漢迪給出我們答案：持續(xù)打造你的第二增長曲線。

一切事物的發(fā)展都逃不開一個“生命周期”的自然規(guī)律，即經(jīng)歷從誕生、成長、成熟、衰退，到最后結束，這個過程表現(xiàn)為一個S型曲線（稱為“第一曲線”），企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品業(yè)務都逃不過由盛轉(zhuǎn)衰的宿命。

你必須在第一條曲線即現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務還處在上升階段，就應該啟動打造第二曲線即新的產(chǎn)品業(yè)務了。你只有在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業(yè)永續(xù)增長的愿景才能實現(xiàn)。

打造第二曲線，要做好以下兩個方面：一是企業(yè)領導要有格局，領導要勇于跳出舒適區(qū)，自我革新，不能固守本業(yè)，對企業(yè)領導的最大挑戰(zhàn)是把主要資源投入到第二曲線中去，當?shù)谝磺€仍在繼續(xù)時，改變就必須開始，這就意味著掌控著第一曲線的人不得不開始重新思考未來，或者更常見的是讓其他人來領導新的曲線，這并不是一件容易的事，例如騰訊社交軟件QQ發(fā)展如日中天之時，并沒有固守QQ產(chǎn)品主業(yè)，而是積極組織以張曉龍為首的研發(fā)團隊在騰訊廣州研發(fā)中心開展研發(fā)新產(chǎn)品，在2010年推出了微信這個創(chuàng)新性產(chǎn)品，成功啟動了公司持續(xù)增長的第二曲線;二是要有持續(xù)的創(chuàng)新和變革，創(chuàng)新是未來競爭優(yōu)勢的源泉和“第二曲線”的基石，企業(yè)要打造第二曲線，勢必要不斷創(chuàng)新，第二曲線要傳遞的思想就是，為了向前發(fā)展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條與當前完全不同的新道路，這通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角。

打造第二條曲線，企業(yè)要處理好第二條增長曲線和主營業(yè)務之間的關系，配置好公司內(nèi)部的人員、資源，要打破新行業(yè)的認知壁壘，并借助已有勢能在新行業(yè)打開局面，要與新市場的玩家競爭。

激發(fā)組織的活力

我們先來看老式火車和高鐵動車的差別。老式火車的動力來自車頭，各個車廂是靠拉動的;高鐵動車則是車頭和每一節(jié)車廂都自帶動力。我們可以把企業(yè)分為兩個大類：一類是整個企業(yè)從戰(zhàn)略到落地執(zhí)行都是靠企業(yè)家一個人來拉動，企業(yè)家非常辛苦，但效率并不高;另一類是企業(yè)的每一個經(jīng)營單元，無論是區(qū)域營銷組織，還是產(chǎn)品研發(fā)組織，每一個經(jīng)營單元都是老板，都像企業(yè)家一樣的思考，整個組織的效率非常高。

我們許多企業(yè)面臨的一個大挑戰(zhàn)就是組織活力不夠。這個挑戰(zhàn)幾乎也是目前為止所有企業(yè)共同的通病。具體表現(xiàn)在兩個方面：

第一個方面，干部老化、板結，還身居要職，在火車頭的位置，但是他們已經(jīng)拉不動車了。也就是沒有讓新干部長出來，讓不合格干部退下去的機制。這樣的話，干部就缺乏了活力。

第二個方面，考核和分錢的機制沒有激勵大家去沖鋒和高速增長，去拼命的搶機會，拼命的把營銷生產(chǎn)力和產(chǎn)品競爭力做出來。我們一定要牽引大家對著戰(zhàn)略和對著業(yè)務機會點去奮斗，而奮斗了，一定能夠得到非常好的回報。

沒有好的組織系統(tǒng)，增長就跟你一點關系也沒有。戰(zhàn)略的核心是人，產(chǎn)品的核心是人，市場的核心也是人。人意味著組織，意味著一家企業(yè)的承接能力。當你的公司做到10億的時候，你的團隊就應該有100億級別的能力。在組織這件事上，企業(yè)永遠要超配。

對抗增長瓶頸有3個要素：第一，戰(zhàn)略方向清晰;第二，組織架構承接;第三，目標業(yè)績達成?！伴L期”和“增長”存在矛盾。每一個企業(yè)家都對增長夢寐以求，這固然是對的，但企業(yè)家還要在“短期增長”跟“長期增長”的博弈中做出抉擇。長期高質(zhì)量增長，才是真正的目的。企業(yè)家有時出于生存的壓力，會做出一些短視的決策，這樣的做法是錯誤的，必須學會舍棄。

業(yè)績快速增長的企業(yè)都有以下幾個特點：

第一個特點，企業(yè)家謙虛開放。企業(yè)家謙虛開放，他就愿意分享權力、分享利益也即分錢，這樣的話，團隊就有沖鋒的動力，有沖鋒的資源。

第二個特點是核心高管團隊愿意學習，愿意去吸納外界優(yōu)秀標桿的做法。

第三個特點就是行動力強，馬上行動，不要等到所有機會、打法、套路、計劃都明確才開干。所有的變革包括管理和管理的項目的變革，都是從逐步打仗的過程里面發(fā)現(xiàn)問題、復盤、不斷的迭代中前進的一個過程。

只要能把組織活力激發(fā)出來或釋放出來，業(yè)務就能快速增長。產(chǎn)品是戰(zhàn)略，營銷是戰(zhàn)術，干部是決定因素，而組織活力是源動力。

增長護城河

增長不僅需要進攻，更需要防守。我們需要構建增長的護城河。

護城河有四種模型：

第一種是無形資產(chǎn)，是指你的專利技術、品牌、監(jiān)管牌照。

第二種是成本優(yōu)勢，包括規(guī)模效應和管理。

第三種是網(wǎng)絡效應，包括用戶規(guī)模和生態(tài)。用戶規(guī)模越大，用戶就會越多;生態(tài)越大，也會越來越繁榮。

第四種是轉(zhuǎn)換成本，包括用戶的資產(chǎn)和習慣。好的公司，就是競爭對手進不來，客戶離開不了。

這四種護城河中，有一項需特別提醒企業(yè)們，就是知識產(chǎn)權。

在全球尊重知識產(chǎn)權的商業(yè)環(huán)境里，基本上專利數(shù)量就代表了未來的收益，也是企業(yè)非常關鍵的護城河。

在中國企業(yè)乃至全球企業(yè)中，華為無疑是創(chuàng)新“大戶”、知識產(chǎn)權“大戶”。截至2020年底，華為全球共持有有效授權專利4萬余族（超過10萬件），90%以上專利為發(fā)明專利，華為成為全球最大的專利持有企業(yè)之一，華為強大的創(chuàng)新和研發(fā)實力，也是華為2020年8，914億元銷售收入的技術支撐。

華為公布了對5G多模手機的收費標準：華為對遵循5G標準的單臺手機專利許可費上限為2.5美元，并提供適用于手機售價的百分比費率。世界知識產(chǎn)權組織前總干事Francis Gurry評價：“華為發(fā)布5G標準基本專利（SEP）費率，將推動業(yè)界廣泛采用和使用旨在確?？刹僮餍?、可靠性和透明競爭的標準，同時為其研發(fā)投資提供公平的回報。”

對于企業(yè)來說，做好自身的創(chuàng)新和知識產(chǎn)權戰(zhàn)略布局是實現(xiàn)商業(yè)成功的關鍵一步。

任正非早期就已意識到，只有擁有核心技術知識產(chǎn)權，才能進入世界競爭?！拔覀円逍训卣J識到，未來一定會有一場知識產(chǎn)權大戰(zhàn)，我們要構筑強大的知識產(chǎn)權能力，來保護自己不被消滅，但我們永遠不會利用知識產(chǎn)權去謀求霸權?！?/p>

因此，在創(chuàng)業(yè)初期，華為堅持將每年 10% 以上的銷售收入投入到研發(fā)，2020年從事研究與開發(fā)的人員約10.5萬名，約占公司總?cè)藬?shù)的53.4% 。近十年累計投入的研發(fā)費用超過人民幣720，000百萬元。2020年研發(fā)費用支出為人民幣141，893百萬元，約占全年收入的15.9%。

如今很多企業(yè)對知識產(chǎn)權仍然不夠重視，“這歸根結底是企業(yè)沒有真正看到知識產(chǎn)權的價值?！比A為首席法務官宋柳平表示。

讓知識產(chǎn)權變成真實的商業(yè)價值，才能真正解決企業(yè)的內(nèi)生動力問題。但只有客戶需求真實產(chǎn)生的機會窗出現(xiàn)時，科學家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價值。

當今世界正在迅速發(fā)展，我們生活在一個不斷加速創(chuàng)新的時代。5G、人工智能、虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實，這些創(chuàng)新正改變著我們的工作方式，互動方式。作為一家企業(yè)，我們通常面臨著兩個選擇：顛覆或者被顛覆，掙扎或者快速適應。

如若想獲得成功，不被顛覆，企業(yè)必須銷售有競爭力的產(chǎn)品，為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，必須有所投入，尤其是在創(chuàng)新和知識產(chǎn)權方面。

畫一張增長地圖

高質(zhì)量增長的企業(yè)需要構建三個優(yōu)勢：規(guī)模優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、組織優(yōu)勢。只有三者同時具備，企業(yè)才有可能進行高質(zhì)量增長。

首先，企業(yè)有高質(zhì)量增長，規(guī)模優(yōu)勢必不可少，但僅有規(guī)模優(yōu)勢已然不夠，可以看到諸如海航此類大公司在面對黑天鵝沖擊下，亦是出現(xiàn)倒閉或被接管。

其次，技術優(yōu)勢也是許多人認為的企業(yè)優(yōu)勢之一，有技術優(yōu)勢的公司非常多，但是真正想創(chuàng)造一個行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，只有技術遠遠不夠。

最后是組織優(yōu)勢。任正非有一句話非常經(jīng)典：人才和技術都不是企業(yè)核心競爭力，對人才的有效管理才是核心競爭力，有效的創(chuàng)新研發(fā)管理才是核心競爭力。

如何實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，增長地圖必不可少，想要打贏翻倍增長的戰(zhàn)爭，企業(yè)就一定需要一個非常正確的戰(zhàn)略部署，然后再運用戰(zhàn)術嚴格地落地執(zhí)行。

所謂爭一時短長，用戰(zhàn)術皆可！但若要爭一世雌雄，就需從全局來規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略的價值。

有些企業(yè)的老板及高層，在談及戰(zhàn)略的問題都會自信滿滿，甚至覺得自己已經(jīng)手握戰(zhàn)略寶典，必將所向睥睨，比如未來五年做到10個億，這種戰(zhàn)略到處可以看到，這是規(guī)劃，它不是地圖。有增長地圖，才有好戰(zhàn)略，才能真正把戰(zhàn)略做實。

地圖是把公司所有的增長結構化，畫地圖是把增長一層一層細化，可以從三個方向：結構化增長，戰(zhàn)略性增長，創(chuàng)新性增長。

結構化增長，就是要獲取更多的用戶，要鎖定更多的用戶，增加單個客戶的購買價值。而獲取更多的用戶，又可細化為增加新區(qū)域，增加新客群，增加新的推廣方式等等。當你層層細化、結構化后，才會有很多細致決策的內(nèi)容，才把戰(zhàn)略微觀化，微觀才會有洞察。所有關于增長的建議，可以結構化后，形成一個增長可進可退的市場地圖。

增長地圖和戰(zhàn)略不一樣。增長地圖可以幫你把戰(zhàn)略能夠做實，并幫你把市場營銷給做到高格局，戰(zhàn)略與市場營銷，兩者之間有機融合。

整個公司面對未來增長有地圖，能去預估到變化，在競爭中進行切換。在今天的市場競爭中，你下一顆棋，你的競爭對手馬上會跟隨你下一顆棋。但若你手上的牌足夠多，你可以迅速調(diào)整你的棋局，形成相互推演。

其實把增長機會看清是有方法和套路的：看行業(yè)，看客戶，看競爭對手，看自己，最后去看產(chǎn)品和應用場景;最終把看到的機會有多大，做一道數(shù)學題就會豁然開朗。接下來就該問問：營銷生產(chǎn)力怎么提升？產(chǎn)品競爭力怎么提升？組織活力怎么提升？這3個問題的解決，將會讓企業(yè)明確接下來的增長路徑。而這個路徑也就是戰(zhàn)略的路徑。

戰(zhàn)略性增長就是根據(jù)市場變化重新進行定位。

人的需要變化是如此的快，每五年是一代人，每十年是一大代人。每代人的成長，都建立在“對上一代人的某種否定上”，所以必然會有價值觀的變化，而價值觀的變化必然指向的消費理念的變化，品牌就會變化。價值觀每五年有一次遷徙，會造成消費者的巨大遷移，這是另一種品牌增長機會。

定位，是品牌當中一個點，在數(shù)字時代應該形成一張網(wǎng)和鏈路。品牌除了定位，也要有核心價值，即到底為客戶創(chuàng)造何種價值。定位是點，品牌是面，價值是網(wǎng)。僅僅定位，是形成不了品牌的，護城河的。定位是“一箭穿腦”，建立認知，讓客戶更好認知;品牌是“一鍵穿心”，讓客戶形成偏好，“價值觀營銷”最高，是“一鍵穿魂”，讓客戶形成共鳴、形成初戀般的熱情，和宗教般的信念。

創(chuàng)新性增長主要是新品類產(chǎn)品上的突破。

增長是所有企業(yè)問題的原點

由于焦慮、負擔過重以及懶性，人們和企業(yè)常常會抵觸變化，不愿欣然面對。但到了再也躲不了的時候，公司就會面臨“如何生存下去”的危機。當公司經(jīng)營到一定階段后，可能會而且會不止一次地遭遇瓶頸。每個人都會遇到瓶頸，覺得自己無計可施。有時一些企業(yè)會打破瓶頸，實現(xiàn)大額營收，而有的公司則會陷入低迷狀態(tài)中。在所有的原因中，安逸是最大的問題，這里的安逸并不是輕松自在，而是“一直做你習慣做的事”。

面對重大的改變或投資，你會憂心這件事需要多長時間、花費多少成本以及是否會影響銷售。很明顯這件事存在著巨大的風險，會影響你的收入，否則你早就去做了。大多數(shù)人不能很好地處理這種巨大的不確定性。畢竟，堅持沒有效果的老做法比“冒險嘗試新做法”要容易的多。

增長融合了戰(zhàn)略的客戶和營銷的微觀，可以統(tǒng)攝戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷、財務、研發(fā)等各條線的目標，是數(shù)字時代的關鍵詞，出現(xiàn)了首席增長官、增長黑客、增長戰(zhàn)略等新物種。

增長有兩個意義：一個是為了企業(yè)的可持續(xù)性，增長能幫助企業(yè)持續(xù)活下去;另一個是增長可以讓企業(yè)的團隊或者組織具有活力與成長性。

企業(yè)一定要要求自己增長的另一個原因是為了打造隊伍。人才不是靠空降來的，85%左右的人才是要靠自己培養(yǎng)的，只有15%左右靠空降。一支好隊伍的建設是要打勝仗，不打勝仗是建不出好隊伍的。在壓力下如果屢戰(zhàn)屢敗并不能建出好隊伍，它必須要通過一些勝仗來證明自己是能干的。

當外部環(huán)境不斷變化時，企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就不能僅僅依賴曾經(jīng)的成功，而是要變，要敢于真正變革。只有真正跟變化走在一起，才可以持續(xù)。

變革是為發(fā)展去做的，如果你的變革不能帶來增長和機會，不能帶來新的可能性，建議先別變;變革一定要支付成本，如果你沒有為變革準備好支付成本，先別變;要解決變革與穩(wěn)定的關系，不能以變革作為理由不增長。

在討論組織變革時，要解決人如何被激活的問題，因為組織里真正有創(chuàng)造力的實際上是人。如果你不能設計一套激活人的機制，神仙來都是沒用的。

很多人講技術、競爭對手、機會、行情、大的外部環(huán)境等等，其實增長是不受這些影響的，當我們做經(jīng)營時，不要受干擾，只做一件事情，就是不斷地增長。

身處動蕩變化的數(shù)字化時代，企業(yè)就不能繼續(xù)沿用競爭戰(zhàn)略的眼睛看待整個世界，只有企業(yè)實現(xiàn)了與顧客共同創(chuàng)造價值，與商業(yè)環(huán)境中的伙伴共生、互生、再生，就可以穩(wěn)固、拓展和延伸自身的成長空間，從而實現(xiàn)長期可持續(xù)性增長。