陸 媚

（廣西國際商務職業(yè)技術學院，廣西 南寧 530007）

在互聯(lián)網、數字化、知識化的新經濟時代，人力資本與物質資本不同，物質資本投入有穩(wěn)定的規(guī)模報酬，而人力資本則不穩(wěn)定，人的潛能一旦被激發(fā)出來，其發(fā)揮的價值以及對企業(yè)的貢獻將不可估量。每個人都需要被激勵，衡量激勵的效果，則是期望的滿足程度。它的基本形成原理是，在經濟人的假設前提下，激勵通過引起動機并以動機激發(fā)行為，產生特定的結果，這個結果滿足人一定程度的期望，從而刺激產生新的欲望，繼而催生新的動機及行為，如此周而復始。因此，對企業(yè)而言，做好激勵，從深層次看是最大限度地滿足員工的期望，以維持員工隊伍的長久穩(wěn)定。

一、激勵理論概述

最早提出“期望理論”的美國著名心理學家費魯姆認為激發(fā)人們追求和實現目標的力量來源于兩個方面，一個是目標效價，另一個則是期望。該理論可用一個公式表示，激發(fā)力量（M）=目標效價（V）×期望值（E）。

激發(fā)力量（M）：指激發(fā)個人潛力的強度，反映個人為達成目標的努力程度。

目標效價（V）：指目標滿足個人需要的價值大小，目標效價直接影響人的努力程度，高效價，個人努力程度越高，反之亦然。兩者呈現高度的正相關關系，數值區(qū)間在[-1，1]。

期望值（E）：指個人基于經驗判斷達成目標的可能性大小，如果自我感覺可能性太低，即使效價高，也不會有很高的積極性，其數值區(qū)間為 [0，1]。

費魯姆的期望理論較好地解釋了個體行為決策的一般規(guī)律，通過找到V和E兩個變量，建立了一個比較完備的激勵模型，即要想激發(fā)人的工作潛能，必須同時提升其目標效價和期望值。為實現M最大化，費魯姆還構建了期望——激勵實現模式（如圖1所示）。

圖1 期望——激勵實現模式

期望——激勵模式中的四個因素是層層遞進的，因而相鄰的兩個因素需要較好的相互銜接。一要銜接好個人努力與個人績效，績效作為第一級結果要匹配個人的努力，這是個人期望值大小的直接體現；二要銜接好個人績效與組織獎勵，人往往期望達成目標后獲得公平公正的獎勵，獎勵不僅是物質層面的，也包括精神層面；三要銜接好組織獎勵與個人需要，不同的人對獎勵的需求不同，要結合效價予以考慮，結合個人實際采取針對性的手段予以獎勵，最大限度地激發(fā)個人的潛能。

二、當前企業(yè)激勵與員工期望的錯位體現

1.激勵手段方面

（1）多數企業(yè)重視以物質激勵為主，主要采用工資、獎金等貨幣性的激勵方式。但是，由于分配時與績效的銜接不夠緊密，員工認為個人努力與績效不能真正掛鉤，導致激勵效果逐漸弱化。

（2）福利、補貼等非貨幣激勵不與工作表現和貢獻掛鉤，屬于“人人都有”的待遇，按照邊際效應遞減的規(guī)律，激勵作用總體不強。

（3）文化激勵作用不明顯，企業(yè)構建的文化往往基于企業(yè)整體的價值需要，在塑造員工價值、凝聚員工共識方面體現不夠，員工對企業(yè)文化的認同感、歸屬感、自豪感不強，企業(yè)文化難以激發(fā)員工的工作熱情。

（4）隨著管理的成熟，企業(yè)的組織架構趨于扁平化，管理層級的減少，管理崗位也減少，員工管理職業(yè)通道的上升空間趨窄。而很多企業(yè)沒有與之配套的職級晉升空間，或者數量極少，導致具有豐富經驗的老員工沒有后續(xù)的激勵手段。

2.激勵層次方面

馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高進行了分類，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五大類。馬斯洛認為，只有當低層次的需求被滿足后，員工才會追求下一層次的需求，生理需求和安全需求可以用物質性需求滿足；社會需求、尊重需求和自我實現需求則屬于精神層面的需求。越是高層次的需求，激勵作用越大。

中國巨頭招聘企業(yè)，前程無憂在2019年做的調研顯示：2019年員工整體離職率為18.9%。2020年初，眾達樸信數據部門針對企業(yè)員工離職率進行了一次全面問卷調查，通過詳細統(tǒng)計，員工主動離職率高達19.6%。這既與整體宏觀經濟轉型有關，也有企業(yè)內部激勵留人不夠有效有關。多數企業(yè)只能做到滿足員工前面2-4個層次需求，絕大多數員工難以達成自我實現的需求。企業(yè)對高層次需求（精神層面的需求）施策不夠，會導致部分員工選擇離職。從眾達樸信調查數據看，90后的青年職場人，特征更為明顯，他們流動性高，工作年限低于3年的離職率保持在30%以上，“頻繁跳槽”成為其職業(yè)特征，而最重要的是因為他們對物質層面的追求已經飽和，更多地期望追求自我價值實現。

3.激勵因素方面

美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出著名的雙因素激勵理論，決定員工滿意的因素都是屬于工作本身或與工作內容緊密相關的，稱為激勵因素；決定員工不滿意的因素都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，稱為保健因素。

從雙因素激勵理論看，企業(yè)的管理模式、技術水平、薪酬、工作條件以及團隊氛圍等外在方面存在的問題，只會對員工產生消極影響，即使外在方面沒有問題得到員工滿意，也不會產生激勵作用。真正對企業(yè)員工激勵產生決定性影響的是工作本身和工作緊密相關的內在方面，因此做到人、崗匹配，給員工合適的工作內容是保持員工積極努力的關鍵因素，也是激發(fā)員工個人主觀能動性的最大動力。部分企業(yè)往往忽略了重點，寄托以政策、管理、技術、工作環(huán)境等方面的完善，以提升員工的工作干勁，實際作用往往有限，企業(yè)也很難得到高的工作績效。

三、結合激勵理論對完善企業(yè)激勵機制的探討

通過深入剖析企業(yè)激勵存在的問題，結合期望理論目標效價和期望值對提升激勵成效的機理分析，可用費魯姆期望——激勵實現模式來改進當前企業(yè)的激勵機制，從完善制度頂層設計、保持制度與時俱進和強化制度執(zhí)行的反饋和總結等方面，全面地把握個人努力與個人績效的關系、個人績效與組織獎勵的關系、組織獎勵與個人需要的關系，以便更好地使員工能力與期望崗位相匹配。

1.完善激勵制度的頂層設計

企業(yè)在完善激勵制度的時候，要從激勵手段、激勵層次和激勵因素剖析存在的問題。一要改變物質激勵為主導的方式，加強精神層面和高層次的激勵，構建適應企業(yè)員工價值實現的企業(yè)文化，以文化為引領，提升員工的歸屬感和認同感；二要把握員工特別是青年員工高層次的激勵需求，要為員工成就自我價值提供更多的機會；三要重視人與崗位工作的相識性，結合個人專長提供合適的工作平臺充分發(fā)揮激勵因素的激勵作用。同時，優(yōu)化企業(yè)管理模式、工作環(huán)境等外在方面，對不能提拔到管理崗位的高素質員工予以同等的職級待遇，盡量地降低員工的不滿意情緒。

2.保持激勵制度的與時俱進

基于管理具有藝術性和靈活性的特點，企業(yè)很難建立一套長時間適用的激勵機制，要保持個人績效與組織獎勵的相適。必須對標行業(yè)標桿，學習標桿，完善自我，超越標桿，不斷地保持更新和優(yōu)化，以適應實際需要，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。

一是持續(xù)保持科學合理的績效考評制度，盡量做到相對客觀公正，且準確衡量人才績效并予以合適的獎勵，績效的獎勵要與同等企業(yè)相當或更高，以此提升目標在個體中的價值。目標效價提高了，個人的努力程度自然也越高；二要積極追求創(chuàng)新的激勵制度，嘗試用創(chuàng)新的激勵提升員工與企業(yè)的黏性，例如，長期的股權激勵、以知識培訓的激勵、以給員工家屬福利待遇的激勵等等，多為員工制造意料之外的“驚喜”，持續(xù)保持激勵的有效性；三要保持激勵制度的針對性，要充分結合不同類型員工特點和個人實際需要進行完善，特別是要結合90后青年員工的期望，差異化地滿足更多的激勵需要，提升激勵的受眾面和適應性，促成個人價值的實現。

3.強化激勵制度執(zhí)行的反饋和總結

要保持組織獎勵與個人需要的契合，要求企業(yè)在實施激勵制度時，與員工保持緊密的溝通反饋。員工是激勵對象，必須把有關激勵的政策、要求、目標、獎罰等相關激勵信息傳遞給激勵對象，使其充分地了解，以此產生認同，并按照相關的制度安排，做出與之相一致的行為，從而更好地獲得激勵，達到自我期望的需要。一要做好制度的宣傳貫徹工作，自上而下地把激勵制度解釋好，對存在的疑惑及時解答，讓人人知悉，得到人人認同；二要秉持公開公平的原則，在進行績效考評和獎勵兌現時要基于客觀的事實，在全員或一定范圍內予以公開結果，避免員工信息不對稱產生的猜忌、懷疑，以結果服人，真正地發(fā)揮正向和負向激勵相結合的作用；三要做好激勵制度執(zhí)行的反饋和總結，職能部門在兌現激勵的時候要與激勵對象予以充分的說明，讓其知其所以然；兌現完激勵后，要從整體進行評估是否合理，對認為不合理的激勵手段應及時報告給高層，并提出改進建議，以此達到激勵先進、鞭策后進、鼓舞士氣的目的。

四、結語

企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定，需要以員工隊伍穩(wěn)定來支撐。保障員工的穩(wěn)定需要持之以恒地發(fā)揮激勵作用，每一個企業(yè)都有自己的特點屬性，構建激勵機制并非一朝一夕、一成不變、一勞永逸，還需要企業(yè)家和管理研究者在實踐中更多地探索，但滿足員工期望是激勵機制的關鍵核心，也是永恒不變的，只有努力推動員工自我價值實現，才能更好地推動雙方發(fā)展的互融共促。