張華航

【摘 ?要】近年來，國家對于國企的改革和如何激發(fā)國企的活力給予了非常大的關(guān)注，以期解決體制臃腫、人員僵化等問題，國家提出了“三能”機(jī)制的設(shè)想，通過在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行改革，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，從而激發(fā)企業(yè)的活力。廣西桂冠開投電力有限責(zé)任公司結(jié)合“三能”機(jī)制實施了“定員、定編、定崗”的“三定”工作，論文以此為例分析“三能機(jī)制”在人力資源管理中的實踐，探討“三能”機(jī)制的實踐以及前景。

【Abstract】In recent years， the state has paid great attention to the reform of state-owned enterprises and how to stimulate the vitality of state-owned enterprises. In order to solve the problems of overstaffed system and rigid personnel， the state has put forward the idea of "three can" mechanism， through the internal reform the enterprise， the optimal allocation of human resources can be realized， so as to stimulate the vitality of the enterprise. Guangxi Guiguan Kaitou Electric Power Company Limited has implemented the "three fixed quotas" of "fixed staff， fixed allocation number， and fixed posts" in combination with the "three can" mechanism. This paper takes this as an example to analyze the practice of the "three can" mechanism in human resources management， and discusses the practice and prospect of the "three can" mechanism.

【關(guān)鍵詞】“三能”機(jī)制;國企改革;人力資源管理

【Keywords】"three can" mechanism; reform of state-owned enterprises; human resources management

【中圖分類號】F276.1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0013-03

1 研究背景及意義

2015年8月，中共中央、國務(wù)院出臺的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》里提到“內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的“三能”機(jī)制，為完善市場化機(jī)制、建設(shè)有全球競爭力的企業(yè)提供了指導(dǎo)意見。國有企業(yè)在人力資源管理中存在人員流動少、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配存在大鍋飯等一系列困境[1]，在“三能”機(jī)制下，企業(yè)干部隊伍人員結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、人崗匹配度不斷提升、打破“鐵飯碗”實現(xiàn)激勵等特點，為企業(yè)達(dá)到優(yōu)勝劣汰、獎勤罰懶、人力資源可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)，對于解決人員結(jié)構(gòu)不合理、人員冗雜、平均主義等問題有著顯著的作用，有利于企業(yè)營造風(fēng)清氣正、積極進(jìn)取的經(jīng)營管理環(huán)境，激發(fā)出有志有能之士的活力，讓企業(yè)能創(chuàng)造更大的利潤。

隨著“三能”機(jī)制的推行，各個企業(yè)對“三能機(jī)制”開展了廣泛地探索和實踐。本公司結(jié)合“三能機(jī)制”，歷經(jīng)四年的籌備，在2018年中旬開展“定員、定編、定崗”的“三定”工作，是分公司系統(tǒng)內(nèi)首家開展“三定”的基層單位。在“三定”過程中，本公司對部門架構(gòu)、崗位和人員進(jìn)行大幅度地調(diào)整，完成了一次艱巨的挑戰(zhàn)，取得了一定的經(jīng)驗和成果。

本文以本公司的“三定”工作為例，闡述 “三能”機(jī)制在企業(yè)人力資源管理實踐中的重要因素，以及“三能”機(jī)制實踐后的成效和暴露的問題，為廣大企業(yè)的實踐提供借鑒參考。

2 現(xiàn)狀分析

本公司由兩家控股公司投資建設(shè)，經(jīng)營管理著由4臺15W的機(jī)組組成的中型水電站，目前的水電站由一座小型水電站改造而來。公司于2004年正式成立，成立后公司員工由老廠人員、其他電廠的援助人員、少量的施工監(jiān)理單位人員和二股東方人員組成。公司成立后直至2010年才開始接收分公司分配的應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生，目前年輕員工和老員工的人數(shù)比例接近1∶1，中間有較為明顯的年齡斷層。公司員工的數(shù)量在170～180人，職能部門和生產(chǎn)部門的人數(shù)比約為1：3?！叭ā敝埃贻p員工主要集中在設(shè)備維護(hù)部的班組和發(fā)電部的運(yùn)行值等基層生產(chǎn)崗位，多年以來員工崗位基本沒有變化，幾乎沒有年輕員工晉升為中層，也少有年輕人在生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)督部等較為重要的生產(chǎn)管理部門任職。

3 研究內(nèi)容

3.1 “三定”前的突出問題

3.1.1 干部隊伍老齡化，后備干部隊伍薄弱

由于歷史原因，干部隊伍主要以老員工為主，部分干部存在超齡現(xiàn)象，年輕人極少有走上管理層鍛煉的機(jī)會，人才有較為嚴(yán)重的新老斷層，既不利于后備干部隊伍的培養(yǎng)，又打擊年輕人的信心，造成了一定的人才流失。

3.1.2 部門、崗位設(shè)置不合理

“三定”前，公司存在因歷史原因保留但現(xiàn)作用已不大的部門以及中層職位，干部數(shù)量和配置不夠合理。職能部門間職能劃分不夠合理，部門內(nèi)存在一定數(shù)量的閑職、虛職，忙閑不均。運(yùn)行和維護(hù)部門為兩個獨立的部門，不便于統(tǒng)籌安排工作和推行運(yùn)維一體化。部分崗位名稱只體現(xiàn)了崗級未體現(xiàn)工作內(nèi)容，沒有明確的崗位責(zé)任劃分，存在推諉扯皮的現(xiàn)象。

3.1.3 老員工的“平均主義”思想較為嚴(yán)重

部分老員工囿于過去特殊的歷史環(huán)境，存在著較重的“平均主義”，工作態(tài)度不積極上進(jìn)，認(rèn)為當(dāng)下的工資水平無法與通脹的水平相持平，懷念過去的“好日子”，既希望自己得到更高的工資，又不愿意真正貫徹“多勞多得”的機(jī)制。部分老員工害怕“三定”后會失去清閑的工作，或者不能達(dá)到過去的薪酬水平，對于“三定”有一定的抵觸情緒。老員工在公司中掌握著較大的話語權(quán)，其利益難以全面兼顧，但他們的意見又非常重要。

3.1.4 年輕員工經(jīng)驗不足、水平較低

受培訓(xùn)方面的問題、參加工作時間較短的影響，年輕員工的管理經(jīng)驗、技術(shù)技能水平相對而言有所欠缺，在技改項目中因工期限制等因素仍然是由老員工進(jìn)行部署和決策，新員工并不能得到鍛煉的機(jī)會，造成了一定程度的惡性循環(huán)，在過去對此并沒有總結(jié)出有效的解決辦法。

3.2 解決問題的思路

在人力資源部與領(lǐng)導(dǎo)班子對本公司的人力資源現(xiàn)狀和問題進(jìn)行反復(fù)梳理之后，提出了以下3個解決問題的思路。

3.2.1 統(tǒng)一思想，充分動員

本次全員崗位競聘是公司成立15年來的第二次（第一次為解決老廠人員分流問題），公司部分員工也都熱切期盼公司能有所變化。公司反復(fù)做動員工作，在多次職代會、其他會議上讓職工代表審議競聘方案、定員方案、薪酬方案等，與職工進(jìn)行充分溝通交流，最終在2018年職代會全部通過。公司必須使員工認(rèn)識到“三定”工作不是與個人相關(guān)的，此時此刻就要發(fā)揮出員工的“主人翁”精神，避免在“三定”工作中因個人的抉擇喪失了晉級的機(jī)會。動員是一個技術(shù)活，需要曉之以理動之以情，也需要長久的堅持。精誠所至，金石為開，在公司多年的宣傳努力下，使公司員工基本對本次大范圍改革能認(rèn)識到位，對公司開展崗位競聘工作持認(rèn)可與支持的態(tài)度，盡可能減少了在改革中出現(xiàn)的阻力。

3.2.2 充分溝通，尊重意愿

此次“三定”競聘開展后，必然有管理人員要“往下走”，除了在定崗方面有所考慮外，公司領(lǐng)導(dǎo)還多次與即將退出管理崗位的超齡人員和工作管理內(nèi)容不適合再設(shè)置中層崗位的人員進(jìn)行了談心談話，化解他們的顧慮與情緒，避免他們因工資降低、沒有面子等焦慮，體現(xiàn)了公司對他們的關(guān)懷與尊重。老一輩的管理人員在過去為公司做了很多貢獻(xiàn)，與公司的員工都有較為密切的關(guān)系，妥善處理好退出管理層的員工的事務(wù)，是公司態(tài)度的一個重要表現(xiàn)，非常有助于減少在改革中出現(xiàn)的阻力。

3.2.3 充分鼓勵，激發(fā)斗志

因公司“三定”前的管理層基本沒有年輕人，年輕員工對于“三定”的競聘也有著猶豫與顧慮，深知走上管理層后會面臨非常大的角色轉(zhuǎn)變，擔(dān)心自身的技術(shù)水平不夠高、管理能力不夠足和話語權(quán)不夠大。公司多次鼓勵年輕員工挑戰(zhàn)自我，并告知年輕員工在走上管理層之后會提供相應(yīng)的培訓(xùn)、會有經(jīng)驗豐富的人帶領(lǐng)，激發(fā)年輕員工的斗志。在此次“三定”過程中，公司必須要提拔出一批優(yōu)秀的年輕員工，這不僅僅是為了解決過去干部老齡超齡、管理人員僵化的問題，更是為了給年輕員工看到希望，樹立榜樣和風(fēng)向標(biāo)，引領(lǐng)年輕員工產(chǎn)生“向上走”的信念，才能為在未來打造后備干部隊伍做足準(zhǔn)備。

3.2.4 做好準(zhǔn)備，以期速戰(zhàn)速決

員工在競聘過程中會反復(fù)思考，難免會出現(xiàn)更改、反悔等問題，增加組織管理競聘人員的工作量。部分員工還會打聽、傳播各類“小道消息”，分享“有利的信息”，對競聘工作產(chǎn)生不利的影響。所以競聘過程中，工作人員不應(yīng)該拖泥帶水，在員工報名時可以采取多個志愿報名的形式，但是不可以反復(fù)修改，相關(guān)的人員、資料、物料需要提前準(zhǔn)備安排到位，爭取競聘過程能夠“一遍過”，減少員工更改、反悔的機(jī)會。同時工作人員一定要秉承公平、公正、公開的工作態(tài)度，不參與各類“小道消息”的討論，貫徹落實廉潔從業(yè)的要求，保證競聘結(jié)果嚴(yán)謹(jǐn)、客觀。

3.3 “三定”實施的具體措施

3.3.1 競聘前做好動員和通知

公司在4月中旬開展最后一次動員會，由總經(jīng)理向全體員工做最后的宣貫。之后人力資源部在公司OA發(fā)文主頁發(fā)布競聘方案，競聘方案包括機(jī)構(gòu)設(shè)置網(wǎng)絡(luò)圖、部門職責(zé)、崗位編制表、職位表和職級表、崗位職級與任職資格對應(yīng)表、各層次的競聘方案、打分表和報名表。按照競聘方案的安排， “三定”競聘共分三輪四批開展，人力資源部在公司OA系統(tǒng)依次發(fā)布競聘通知。

3.3.2 競聘中的具體措施

公司先對中層崗位開展了競聘，由領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行面試，嚴(yán)格按照干部任免管理的要求開展工作。確定新一批中層人選后，再確定各班值長、點檢長和點檢員等較為重要的基層管理崗位的人選，再確定技術(shù)、技能等基層崗位的人選。這兩輪的競聘由領(lǐng)導(dǎo)班子和新任中層作為面試官，既是對調(diào)整后中層的第一次考驗，又便于組建出最合適的部門（班組）。人力資源部要密切關(guān)注競聘情況，根據(jù)實際需求及時調(diào)整聘崗位。

“三定”的競聘工作到5月中旬全部完成，實際競聘開展時間為2周，體現(xiàn)了組織有序、迅捷有力的特點。

3.4 實踐成效

本次“三定”工作后，公司取得了以下成效。

3.4.1部門、崗位優(yōu)化設(shè)置

公司對于部門進(jìn)行了大幅度調(diào)整，合并數(shù)個沒有必要單獨設(shè)立的部門，使部門工作職責(zé)區(qū)分更明顯，合并發(fā)電部門與設(shè)備維護(hù)部門，使運(yùn)行和維護(hù)工作得到統(tǒng)籌管理。公司根據(jù)實際工作情況對各個部門的崗位數(shù)量進(jìn)行合理配置，不設(shè)閑職虛職，并規(guī)范崗位的名稱和崗位責(zé)任，從源頭上杜絕推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。部門中設(shè)置負(fù)責(zé)人、高級主管、專責(zé)不同崗級，合理分配各項工作任務(wù)，充分利用公司人力資源。

3.4.2 提升干部隊伍質(zhì)量

本次崗位競聘后，中層干部隊伍迎來了一次“大換血”。具體變化情況見表1。

從短期效果看，競聘解決了中層干部人數(shù)超編的問題，從長期效果看，競聘為年輕干部提拔騰出了空間，優(yōu)化了干部年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)，極大地提升了干部隊伍的質(zhì)量和沖勁。

在公司領(lǐng)導(dǎo)班子和人力資源部管理人員的努力下，通過“三定”充分實現(xiàn)了管理人員“能上能下”，“能上能下”帶來的變動從實際上解決了公司干部管理上的難題，使公司認(rèn)識到只有敢想敢做才能啃下管理方面的硬骨頭，才能帶動管理質(zhì)量的提升。干部管理是國有企業(yè)中人力資源管理的重中之重，高質(zhì)量的干部隊伍是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的中流砥柱，也是企業(yè)在未來實現(xiàn)“創(chuàng)一流”的重要保障，干部隊伍的素質(zhì)直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營管理的質(zhì)量。管理人員“能上能下”，企業(yè)的干部隊伍才能不斷優(yōu)化，這是一個有所犧牲的過程，也是一個向前邁進(jìn)的過程，必須辯證地看待“能上能下”這個問題，不能一味地逃避，要勇于打破過去的僵局，同時也才能給真正的有志有才之士提供發(fā)展的機(jī)遇，給年輕人帶來希望。

3.4.3 拓寬職業(yè)發(fā)展路徑和增進(jìn)員工間的理解

在本次競聘中，公司員工產(chǎn)生了大范圍的崗位變動。競聘后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，從中層崗位和職能管理技術(shù)崗位轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)技能崗位有14人，轉(zhuǎn)崗比例為20%，從生產(chǎn)技能崗位轉(zhuǎn)崗到中層崗位和職能管理崗位有7人，轉(zhuǎn)崗比例為9%，職能管理崗位之間交流的19人，交流比例為38%，生產(chǎn)技能崗位之間交流的22人，交流比例為28%。小部分是公司定崗的結(jié)果，大部分是員工愿意更換新的崗位去進(jìn)行嘗試。在競聘后有員工表明，對公司能提供這樣的機(jī)會非常開心，自己能夠根據(jù)實際情況調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。也有不少員工表明在競聘到新的崗位后感知到了新崗位工作的不容易， 增加了對他們的理解，在工作中會更注意和關(guān)聯(lián)員工的溝通。

3.4.4 給予年輕人發(fā)展的機(jī)會

在本次競聘中，班值長基本更換為年輕人。班值長競聘前平均47歲，競聘后平均35歲，其中生產(chǎn)班值長平均32歲，新聘任的14名生產(chǎn)班值長，除3人外，其余11人為首次聘任班值長崗位，同時還啟用了一批年輕人在部門中擔(dān)任高級主管。這將充分給予年輕人鍛煉業(yè)務(wù)能力、管理能力的機(jī)會，也是公司為建設(shè)后備干部隊伍做準(zhǔn)備。年輕人的活躍思想、精力將給公司的精神面貌帶來變化，年輕一代也將逐漸在公司的各項工作中承擔(dān)主力。

3.4.5 公司的效益得到提升

“三定”后當(dāng)年，各個部門和人員克服了變動后的困難，奮發(fā)圖強(qiáng)，取得了較年初預(yù)算更良好的成果，此后幾年內(nèi)公司的效益表現(xiàn)均在分公司系統(tǒng)內(nèi)處于前列。

4 “三能機(jī)制”的推廣應(yīng)用價值

4.1 有利于解放思想，更新觀念

“三能”機(jī)制實施的過程中往往伴隨著改革，企業(yè)要正確看待改革問題，適度適量的改革是提升管理的需要和動力，在這個過程中應(yīng)當(dāng)以平常心看待人員的流動，做到干部“能上能下，能下還能上”，收入“能升能降”。通過機(jī)制、體制改革，企業(yè)能打破過去的“平均主義”“大鍋飯”等傳統(tǒng)思想，也防止了管理人員在長期任職的過程中產(chǎn)生的麻痹、傲慢心理，讓企業(yè)的人力資源活起來，也讓企業(yè)的觀念活起來，否則員工在工作中容易在過去的“老標(biāo)準(zhǔn)”中停滯不前，企業(yè)也不能與日新月異的市場環(huán)境相適應(yīng)，被時代的浪潮所淘汰。

4.2 有利于轉(zhuǎn)變作風(fēng)，提高執(zhí)行力

“三能”機(jī)制因“能上能下”“能增能減”，能更有效地實現(xiàn)獎勤罰懶，防止工作中“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)讓有志者、有才者能上、能增，有利于在企業(yè)中形成積極進(jìn)取、奮斗拼搏的工作作風(fēng)，樹立企業(yè)求變、求新的形象。企業(yè)的工作作風(fēng)體現(xiàn)著企業(yè)的宗旨，關(guān)系著企業(yè)形象，關(guān)系著人心向背，關(guān)系著事業(yè)成敗。只有加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，改進(jìn)工作作風(fēng)，才能開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的新局面?！叭堋睓C(jī)制能增強(qiáng)員工的危機(jī)意識，使其產(chǎn)生“逆水行舟、不進(jìn)則退”的危機(jī)感，同時在激勵機(jī)制下，員工更有責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識、主人翁的意識，在工作中能加快效率、提高執(zhí)行力，長此以往，員工中能培養(yǎng)出干事創(chuàng)業(yè)的激情，對自己的人生產(chǎn)生追求，有信心去攻堅克難，永攀事業(yè)的高峰。

5 結(jié)語

國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的命脈，國有企業(yè)的發(fā)展將帶動中國經(jīng)濟(jì)向前邁進(jìn)，國有企業(yè)通過合理的改革可以提升管理水平，以應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境，乃至在全球化的競爭中站穩(wěn)腳跟。本公司的“三定”工作是對“三能”機(jī)制的一次嘗試，公司在改革實踐的過程中產(chǎn)生了很多機(jī)遇，也有許多不足之處，希望此篇文章能拋磚引玉，也希望能有更多的企業(yè)嘗試進(jìn)行改革，在發(fā)展的浪潮中百尺竿頭更進(jìn)一步。

【參考文獻(xiàn)】

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