戴維·羅伯遜 比爾·布林

樂高積木風靡全球，深受大人和孩子們的喜愛。樂高集團成立于1932年，不太為人所知的是，上世紀90年代公司曾陷入危機。由于擔憂塑料積木被電子游戲、娛樂視頻等替代，樂高集團進入了很多自己不熟悉的領域，過度的創(chuàng)新反而將這家老牌企業(yè)推向破產(chǎn)的邊緣。2004年前后，新上任的CEO克努德斯托普從回歸核心業(yè)務下手，一步一步重振樂高集團。

銷售利潤率13.5%

2003年的頭幾個月，樂高帝國開始從巔峰滑落。

盡管克努德斯托普在向樂高集團董事會的匯報中準確預測到公司將瀕臨破產(chǎn)，但他仍在艱難地判斷公司為何衰落得如此嚴重、如此迅速。他回想起樂高在過去10年所從事的種類繁雜的新業(yè)務：軟件（電腦游戲和電影工作室）、學習概念（樂高教育中心）、生活產(chǎn)品（樂高兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、媒體（書、雜志和電視），還有3個主題公園和再開300家品牌商店的目標。盡管付出了努力、進行了擴張和試驗，但這些冒險行動很多最終都以失敗收場。事實上，樂高集團挺進新市場的速度大體與它虧損的速度一致。

回顧公司多樣化的行動，克努德斯托普突然想到，導致樂高集團陷入困境的根本原因就是它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。

接下來，克努德斯托普和CFO奧弗森開始籌劃要如何打贏生存之戰(zhàn)。首先，必須更好地了解樂高在哪些地方是賺錢的，然后主推其最有潛力的產(chǎn)品?？伺滤雇衅蘸蛫W弗森拋棄了虧損的業(yè)務，開始發(fā)現(xiàn)樂高真正能夠賺錢的核心產(chǎn)品。

奧弗森審視了樂高的每個業(yè)務單元，做出了分類報告，指出哪些虧損嚴重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)，哪些產(chǎn)品系列顯示出“生命跡象”，還值得重建，又發(fā)現(xiàn)幾個盈利的產(chǎn)品可以擴張。他們兩人向凱爾和董事會匯報，于是高層決定削減公司產(chǎn)品種類的30%，縮減零售店項目，放棄主題公園和電腦游戲業(yè)務。這些行動引起了爭議。樂高視頻游戲原本前景廣闊，但在達爾文項目失敗以后，公司認為不具備足夠的資源和管理能力，無法成功地將它商業(yè)化。

同時，克努德斯托普和奧弗森最有意義的行動就是立刻停止生產(chǎn)樂高探索系列，重新恢復得寶系列。對于學齡前兒童玩具設計師來說，恢復得寶的首要地位標志著這個系列會成為公司未來的發(fā)展核心。曾參與過探索系列工作的設計師艾倫·斯滕·拉森回憶：“我們恢復紅兔子（得寶商標）的時候，很多人鼓掌歡呼，感覺我們又重回正軌了?！?/p>

得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發(fā)展早期就支撐著樂高的久經(jīng)考驗的產(chǎn)品系列。城市系列（包括未來建筑和飛行汽車）很快重新出現(xiàn)，這款產(chǎn)品真實地反映了孩子們所看到的世界，就像20世紀50年代樂高城鎮(zhèn)系列一樣。

奧弗森還制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數(shù)據(jù)：13.5%。他創(chuàng)建了一個財務追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPP（消費產(chǎn)品盈利能力），主要評估單個產(chǎn)品和市場的銷售利潤率。CPP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤率大于或等于13.5%這個基準。而這個數(shù)據(jù)來自于公司對競爭對手的盈利情況和對自身的期待的分析。

當然，樂高集團2004年的產(chǎn)品中，大多數(shù)玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產(chǎn)品系列一個緩沖，允許它們暫時低于這個數(shù)字，但6%是最低限度。當經(jīng)理們考慮開發(fā)某個產(chǎn)品時，13.5%這個數(shù)據(jù)給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多么想開發(fā)某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5%的預計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心里，讓大家明白只能專注于真正產(chǎn)生利潤的創(chuàng)新。

負責監(jiān)管公司大部分產(chǎn)品研發(fā)的高級副總裁波爾·斯科說：“在市政廳、電子郵件和工廠車間里，13.5%這個數(shù)據(jù)隨時隨地都在被人們談論，在那樣的情況下提出這個數(shù)據(jù)可見野心很大，但是它給了我們一個努力的目標。當面對自己的產(chǎn)品系列，審視所在的市場時，我們總要問這樣一個問題，我們怎樣才能達到13.5%？這樣非常便于確定優(yōu)先事項?！?h3>縮減成本

對于克努德斯托普來說，當他意識到樂高體系不只是一個游戲體系，也是一個商業(yè)體系時，他有了“靈光一現(xiàn)”。為了將體系變成公司生存計劃的中心，克努德斯托普首先加速進行一個始于2002年夏天的項目：重建設計實驗室的權威。

設計實驗室由公司經(jīng)驗最豐富的設計師組成，主要職責是擔任最終決策人，最重要的目標是嚴格限制公司產(chǎn)品目錄上的顏色種類和減少樂高元素總數(shù)，尤其是那些獨一無二的元素，比如奪寶奇兵系列中的鞭子等只用于某個特定套裝中的元素。

直到20世紀90年代早期，實驗室仍是削減開支的主力軍。但那時，實驗室已失去了它的權威地位。設計師們開始公然忽略實驗室的存在。他們設想出需要大量新零件的模型——各種各樣的手臂、船只、圓錐體、門等，顏色也要豐富，從淺綠色到銀色不一而足。他們甚至把自己的形象加到他們創(chuàng)造的模型中，在人仔上塑造自己的臉。他們已經(jīng)失控了。

在1997-2004年這短短的7年間，公司產(chǎn)品目錄上的元素數(shù)目暴增。它的顏色也一樣，從最初的6種顏色（紅、黃、藍、綠、黑和白）增加到了50多種。隨著零件和顏色數(shù)目的增加，供應和生產(chǎn)成本也隨之攀升，直接給公司帶來了經(jīng)濟損失。

一塊標準的2×4積木比任何的特殊元素都能夠讓樂高獲得更多的利潤，主要是因為這種樂高稱為“通用”或“常青”元素的積木能夠被用到許多不同的套裝中。而獨一無二的“特別”零件通常只能用在一個或少數(shù)幾個套裝中，因此也叫作特殊零件。此外，制造一個標準積木的模具比生產(chǎn)一個特殊零件所耗費的成本要小得多。

制作標準樂高零件的模具的成本是50000-80000美元，在使用期限內(nèi)可以制作大約600億塊積木。分散到每塊積木所花費的模具成本幾乎為零。但是如果設計師設計一個特殊零件，樂高只能生產(chǎn)5萬個，那么每個零件的鑄模成本就高達1美元。在布拉格曼時代，經(jīng)常在一個套裝中出現(xiàn)幾個特殊零件，這幾乎花費掉樂高一個套裝的利潤。

這并不是說特殊零件就一定不好，事實遠非如此。樂高的奪寶奇兵系列如果沒有瓊斯的鞭子就不夠逼真；棋盤游戲如果沒有特殊的骰子也失去了生命力。但也不能否認特殊零件的生產(chǎn)成本較高的事實，并且它們的推出也是樂高集團20世紀90年代大部分時間利潤都處于下滑狀態(tài)的主要原因，盡管它們的銷量很穩(wěn)定。

設計實驗室開始艱難地審查樂高世界的14200個零件，他們發(fā)現(xiàn)90%的新元素都只用了一次。許多零件都互相重復，包括8個警察人仔和6個廚師人仔，這些零件之間只有非常細微的區(qū)別。實驗室對這些冗余零件進行了處理，舍棄了超過50%的零件。

于是在2004年，公司新的管理團隊重新實施樂高曾經(jīng)拋棄的辦法：嚴格限制產(chǎn)品成本。

從20世紀80年代開始，每當樂高研發(fā)小組開始進行新項目時，都會被賦予一個生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的“FMC”（完全生產(chǎn)成本值）。FMC包括了套裝的全部成本——采購原材料、制造積木和其他零件、生產(chǎn)建筑指導、產(chǎn)品分類包裝，甚至還包括塑料注射模具機器的折舊費。任何開發(fā)團隊都不得超出它的FMC，如果超過，就會損害公司的利潤。

在20世紀90年代的快速發(fā)展時期，樂高集團的管理層允許設計師不受FMC的限制，結果造成災難性的后果。脫離了FMC的限制之后，不只是設計師變得狂熱了，甚至連管理層都鼓勵他們，堅持讓他們設計越來越多的奇怪模型，比如防衛(wèi)者、杰克·斯通和樂高探索系列，這些都需要大量不同的零件。盡管每個特殊零件的創(chuàng)造都可能有很好的理由，但它們的總體效果就是讓樂高集團的運營變得越來越復雜。采購用于生產(chǎn)每個特殊零件的模具的成本飛速上升，相應的管理生產(chǎn)和運輸成本也在上漲。

從2004年開始，當營銷經(jīng)理被制定高達13.5%的盈利目標時，開發(fā)小組同樣面臨著FMC成本目標的挑戰(zhàn)。同時，設計師們只要不超出FMC的框架范圍，就可以自主創(chuàng)造。從某種意義上來說，他們要在箱子里進行創(chuàng)新。設計師們設計出需要新模具的零件，這些元素會起到很好的作用，比如讓樂高城市里面的警察局看起來既新鮮又刺激。但這種特殊零件必須要非常特殊，能夠?qū)φ麄€套裝起到畫龍點睛的作用。

FMC框架也讓設計師們能夠按捺住創(chuàng)造單純?？岬牧慵臎_動，轉(zhuǎn)而想辦法用通用零件創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品。結果，平均每個樂高套裝的零件中至少有70%是由標準的通用積木構成的，無論是城市系列套裝還是忍者系列等新的拼砌主題。換句話說，在城市系列中，70%的積木完全可以用到忍者等不同的套裝中。這讓樂高集團能夠節(jié)省下巨額成本，不用為“特殊”的元素而制造更多的模具。

最終，F(xiàn)MC框架通過落實明確的成本限制，為設計師提供了更加清晰的方向感。埃爾貝克說：“當設計師選擇某個顏色或元素時，就可以看到所需要的成本。”這種認識反過來也讓他們可以創(chuàng)造出更能賺錢的玩具。

最重要的是好玩

尼佩爾于1990年加入樂高，親眼見證了幾年前樂高針對5-9歲兒童推出的產(chǎn)品系列的衰落過程，而這個系列被他稱為“自20世紀70年代以來絕對可靠的核心業(yè)務”。

尼佩爾與零售商、客戶打交道多年，監(jiān)督設計師和營銷人員的經(jīng)驗告訴他，盡管所有的研究都表明孩子已經(jīng)徹底淪為視頻游戲的奴隸，玩樂高這種開放式游戲的時間越來越少，但還是有很多孩子喜歡動手搭建的體驗。他認為吸引這些孩子的關鍵是恢復經(jīng)典樂高游戲的模樣和感覺，同時要兼顧現(xiàn)代感，最重要的是好玩。

尼佩爾深信，通往樂高核心客戶的道路在總部比隆之外。他在公司最熱情、最忠實的德國市場工作和生活多年，看到公司變得越來越孤立，知道公司的開發(fā)者和營銷人員如果不能夠深入了解熱愛建筑的孩子的內(nèi)心，就無法獲益。

“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠實人。兒童絕對不會買不好玩的產(chǎn)品?！彼f道。

由于自身的經(jīng)濟危機，樂高沒有時間和資源來發(fā)起一個大型的項目，從而對產(chǎn)品進行實地研究和測試。尼佩爾不得不假想樂高兒童的需求，向設計師展示他們怎樣才能用一個看似矛盾的理念來創(chuàng)造讓人感興趣的新產(chǎn)品系列：用新形式來表現(xiàn)經(jīng)典概念。這是一個回到未來的時刻。尼佩爾想讓家長們在看到一個新的樂高城市套裝時，能夠認出來那是他們童年玩具的新版本。同時，尼佩爾知道開發(fā)者必須將城市系列設計得足夠現(xiàn)代，這樣6歲的兒童才會感覺樂高逼真地反映了警察局、醫(yī)院、水泥攪拌機和垃圾車等他們?nèi)粘Ｒ姷降臇|西。

在2月下旬討論樂高城市系列的設計時，答案開始浮現(xiàn)。城市系列一直都是樂高的一個賺錢主力軍，1999年為公司貢獻了1/8的銷量。在想辦法恢復城市系列的過程中，一位名叫亨里克·安德森的設計師修改的消防車原型引起了尼佩爾的注意。安德森受到年輕時設計的20世紀80年代消防車的靈感啟迪，給20年前的消防車化了一個現(xiàn)代而經(jīng)典的妝。尼佩爾的直覺告訴他，安德森的消防車就是答案?！爱斘铱吹竭@個消防車的時候，就知道它將成為整個城市系列轉(zhuǎn)型的標桿?！彼@呼。

同年3月，尼佩爾開了兩次專門的會議，將他的600名開發(fā)人員和營銷人員召集在一起，重新設定設計團隊的方向。他的開場白意在強調(diào)樂高深陷經(jīng)濟危機，集團正處在生死存亡的緊要關頭。最緊要的目標就是回歸樂高長久以來一直沿用的經(jīng)典建筑拼砌主題，努力達到穩(wěn)定的3-5個百分點的年增長率。為了形象地解釋什么是“核心”，他展示了三個樂高城市消防車的圖片。

首先，尼佩爾展示了一張1997年樂高城市中一個敦實而過時的消防車圖片。他說：“這就是我們沒有創(chuàng)新的地方。盡管它是一個代表性產(chǎn)品，但在經(jīng)典玩具中沒有新鮮元素就是一個致命弱點?！比缓笏故玖艘粡?001年杰克·斯通系列中的消防車圖片。杰克·斯通作為一個未來風格的主題系列，取代了城市系列的位置。這個消防車有氣泡駕座、超大號輪胎和大塊頭的后尾?！翱雌饋硐駛€太空飛船，不像消防車。”尼佩爾說。

尼佩爾相信，只要回歸積木和可建設的創(chuàng)意拼砌體驗的基本標準，他們就可能給設計師足夠的重心和自由，讓他們將勃勃生機注入城市系列等優(yōu)秀的產(chǎn)品中，然后逐步恢復銷量。

到2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗（2.92億美元）的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗（1.17億美元）的稅前利潤，并且銷量增加了20%。

與孩子們共同創(chuàng)造新產(chǎn)品

樂高集團財務危機的一個催化劑就是玩具開發(fā)過程中居高不下的淘汰率。在布拉格曼時代，開發(fā)人員被鼓勵跟隨自己的靈感，追求與傳統(tǒng)樂高背道而馳的革命性設計。但是自由是有代價的——設計師不知疲倦地開發(fā)新奇的樂高模型，結果卻被管理層否定了大多數(shù)創(chuàng)意。

接連的挫折打擊了設計師的斗志，也降低了公司研發(fā)經(jīng)費的回報率。事實上，設計師平均3年才能開發(fā)一個概念并將它推向市場，這也增加了創(chuàng)新無效的感覺。經(jīng)常是設計師們花了幾個月甚至幾年的時間開發(fā)一個樂高套裝，但它們永遠到不了孩子們的手上。

為了增加玩具概念的成功率，2005年市場營銷和創(chuàng)新部高級副總裁佩爾·尤爾勒和他的團隊徹底地檢查了LDP（樂高的開發(fā)程序）。LDP于1995年形成，由一系列漸進式管理核查構成，主要核查開發(fā)人員的原型作品，最終由主管人員確定哪個概念能夠真正推向市場。

比如，5-9歲兒童玩具組創(chuàng)造了一個最開始運行良好的LDP，但后來它就變得過度程序化。尤爾勒說：“程序太煩瑣了。在審查程序的每個步驟，我們都要填很多表格和清單?！?/p>

而9-16歲青少年玩具組的LDP則要隨心所欲得多，檢查項目要少得多，概念的實體模型也要精細得多。他們的邏輯是：開發(fā)人員通過多設計、多展示，使管理人員接受他們的設計。無論哪種方法，在舊的體制下，只有不到20%的概念最終被推向市場。而那些最終變成產(chǎn)品的概念中，越來越多的系列以失敗告終，比如防衛(wèi)者、電影工作室系列、杰克·斯通和探索系列。

公司的解決辦法是創(chuàng)建一個所有產(chǎn)品都要遵守的統(tǒng)一開發(fā)程序。新的LDP分為4個階段：產(chǎn)品組征集概念，選擇用于進一步開發(fā)的概念，測試每個推薦產(chǎn)品的商業(yè)計劃，最終分配資源和確定樂高將要推向市場的玩具的設計和營銷策略。因為每個階段都只要幾個月，新的程序?qū)⑿庐a(chǎn)品的平均開發(fā)時間從3年縮減到了18個月。

新開發(fā)程序的核心是持續(xù)地了解客戶的感受。在每個階段，小組都會與一群孩子見面，向他們展示新玩具的理念，觀察他們與模型互動，然后尋找真正能引起孩子共鳴的游戲主題。任何概念如果沒有得到孩子們的肯定都不能進入下一階段。

樂高采取了由內(nèi)而外的測試辦法。開發(fā)人員沒有詢問孩子們想要什么，而是讓孩子們看到他們可能想要的東西，比如太空主題的插圖或者火星任務水晶收割機的模型，然后匯集他們的反應，目的是激發(fā)兒童的想象力。如果收割機的旋轉(zhuǎn)收割刀和可分離的太空飛船能夠啟發(fā)孩子們設計出戰(zhàn)斗場景，并使孩子們長時間玩這個套裝，那么設計組就認為這個概念成功了。但如果孩子們玩了一會兒就不感興趣了，那就說明這個模型并不成功。這種方法要求設計師們?nèi)匀灰胂蟪隹赡軙尯⒆觽兿矚g的東西，但與孩子們合作能夠幫助他們確定、開發(fā)和改善那些最有機會在市場上獲得成功的概念。

樂高城市系列的設計團隊是首批采用新方法的團隊之一。設計團隊已經(jīng)開始走出去，為寫實的游戲體驗搜索靈感和想法。團隊會接受消防員的訓練，或搭上警車，或被關在監(jiān)獄里，并把這些體驗中獲得的靈感融入城市系列的玩具中。

2005年版城市系列中的建筑和警察套裝，因為有了孩子們參與開發(fā)，收益是原來的3倍多，達到3.5億丹麥克朗（6000萬美元）。隨著該系列繼續(xù)擴張，收益一再翻番，2007年達到15億丹麥克朗（2.75億美元）。城市系列團隊的士氣也大漲，曾經(jīng)備受冷落的團隊現(xiàn)在成為璀璨的明星。

（此文摘自《樂高：創(chuàng)新者的世界》，作者：戴維·羅伯遜 比爾·布林）