作者簡介：劉海斌（1981— ），男，漢族，河北唐山人。主要研究方向：財(cái)務(wù)。

摘 要：自古以來，在中國傳統(tǒng)文化中，績效文化源遠(yuǎn)流長。范仲淹的《答手詔條陳十事》引據(jù)《尚書·舜典》“三載考績，三考黜陟幽明”，表明早在堯舜時期就已開績效考核源頭。本文從“績效”管理文化的歷史管窺談起，從宋代范仲淹“明黜陟”，“因循者拘考績之限，特達(dá)者加不次之賞” “人人自勵，以求績效”展開，結(jié)合當(dāng)下深化國有企業(yè)改革，提升創(chuàng)新活力，全面轉(zhuǎn)型升級的新時代大背景，運(yùn)用、借鑒日本豐田公司看板管理的思路，提出探討基層國有企業(yè)經(jīng)營績效看板管理方式，針對基層國有企業(yè)經(jīng)營績效管理存在的一些問題嘗試提出解決建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改革;經(jīng)營績效

基層國有企業(yè)經(jīng)營績效看板管理方式，也折射出扁平化、結(jié)果導(dǎo)向、簡約關(guān)鍵點(diǎn)過程管理的一些現(xiàn)代企業(yè)管理思維，較易推廣實(shí)施，以期達(dá)到提高基層國有企業(yè)市場競爭力的目的，提升企業(yè)管理效率，增強(qiáng)市場競爭力。

一、關(guān)于“績效”管理文化的歷史管窺

自古以來，在中國傳統(tǒng)文化中，績效文化源遠(yuǎn)流長。范仲淹的《答手詔條陳十事》引據(jù)《尚書·舜典》“三載考績，三考黜陟幽明”，表明早在堯舜時期就已開績效考核源頭。

宋代范仲淹曾論述“明黜陟”，“因循者拘考績之限，特達(dá)者加不次之賞”，更提出了“人人自勵，以求績效”的論述。

明朝張居正依據(jù)《大明會典》規(guī)定，推行“臺賬管理”。吏、戶、禮、兵、刑、工六部和都察院將各奏章在“轉(zhuǎn)行各該衙門”之前，“酌量道里遠(yuǎn)近、事情緩急”，設(shè)定辦理期限，建立底賬，逐月檢查。同時，另外造兩本文冊，一本送承擔(dān)稽察六部事務(wù)職責(zé)的六科，另一本呈作為朝廷行政中樞的內(nèi)閣。通過“三本賬”將各方面鏈接起來，“月有考，歲有稽”，實(shí)行過程控制，采取“銷號制”，相互制約，環(huán)環(huán)相扣，一抓到底，績效考核與督查督辦相得益彰。

范仲淹“賢不肖混淆，請托僥幸，遷易不已，中外苛且，百事廢墮”。張居正“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。很大程度上范仲淹首先考慮了人的因素，通過績效考核達(dá)到優(yōu)勝劣汰的結(jié)果導(dǎo)向;張居正首先考慮了事的因素，通過績效考核達(dá)到務(wù)求實(shí)效，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高效率的過程管理。

二、看板管理的簡述

看板管理一般存在于工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)工序管理中，是一種通過卡片憑證方式，督導(dǎo)定時定點(diǎn)交貨的管理方式?！翱窗濉奔搭愃仆ㄖ獑蔚目ㄆ?，原記錄產(chǎn)品名稱、存放區(qū)域，運(yùn)送工具，運(yùn)送量、送達(dá)時間、收貨地點(diǎn)等關(guān)鍵、簡約信息指令，看板管理方式被首先應(yīng)用于日本豐田公司，甚至看板管理成為了豐田生產(chǎn)方式的精髓之一。

看板管理有以下優(yōu)點(diǎn)：

1.傳遞現(xiàn)場的必要信息，統(tǒng)一認(rèn)識，企業(yè)組織環(huán)節(jié)中人員眾多，分工不同導(dǎo)致信息傳遞不及時、信息不對稱的現(xiàn)象時有發(fā)生。實(shí)施看板管理，可直接了解必要信息，掌握作業(yè)任務(wù)，避免遺漏。

此外，針對流程中出現(xiàn)的問題，參與人員也可提出自己的意見或建議，通過看板來展示，討論，便于統(tǒng)一員工的思想，提升工作效率，使大家朝著共同的目標(biāo)去努力。

2.避免管理中的遺漏

通過看板管理方式，可較直觀的掌控流程中績效進(jìn)展、完成效果等情況，為經(jīng)營者管控決策提供直接信息依據(jù)。

3.績效考核公平化、透明化

通過看板，各流程部門經(jīng)營業(yè)績一目了然，使得對績效考核公開化、透明化;同時也起到了激勵先進(jìn)、督促后進(jìn)的作用。

4.保證公司運(yùn)營作業(yè)秩序，提升公司形象，現(xiàn)場的經(jīng)營績效看板既可提示作業(yè)人員根據(jù)看板信息進(jìn)行作業(yè)，使得管控者對流程中各部門作業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行科學(xué)、合理的處理，也可使公司運(yùn)營有條不紊的進(jìn)行，給參觀客戶留下良好印象，提升公司形象。

三、國有企業(yè)經(jīng)營績效看板管理實(shí)施探討的背景

黨的十九大報告中提出“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，報告從馬克思、恩格斯預(yù)言，到前蘇聯(lián)實(shí)踐，再到中國實(shí)踐的理念演變過程，從理論層面闡釋了“做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本”新理念的重要意義。從間接授權(quán)和直接授權(quán)兩種思路的分析到推進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組、優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局，再到發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，解讀了“從國資改革帶動國企改革”、“改革國有資本授權(quán)”改革創(chuàng)新的新思路。報告指出，培育世界一流企業(yè)是中國進(jìn)入強(qiáng)起來新階段的新任務(wù)，關(guān)鍵是要圍繞提升企業(yè)創(chuàng)新活力、深化改革;這次新任務(wù)的核心是“企業(yè)在新形勢下全面轉(zhuǎn)型升級，這項(xiàng)新任務(wù)不僅僅是少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)的任務(wù)，而是全部企業(yè)努力的方向。

我國的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，國有企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)型直接關(guān)系著中國經(jīng)濟(jì)的改革和轉(zhuǎn)型，要加快國有企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)型，提升國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國有企業(yè)市場競爭力，就必須開展切實(shí)、有效的績效管理以及落實(shí)有效的績效管理手段。

企業(yè)經(jīng)營績效管理中常存在的問題：

（一）沒有足夠的企業(yè)文化和傳統(tǒng)績效管理，特別是以全員績效

考核為依據(jù)的績效管理，需要企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)給予強(qiáng)有力的支撐。在西方企業(yè)中發(fā)揮了重大作用的績效管理系統(tǒng)到了一些企業(yè)最終就變成了“填表、打分”的“績效過場系統(tǒng)”，失去了其原有價值，還造成了物質(zhì)資源和人力資源的浪費(fèi)，同時助長了員工對績效管理的漠視和抵觸，形成了惡性循環(huán)。

（二）工作節(jié)點(diǎn)不清，績效管理對象難以界定，崗位職責(zé)和部門

職責(zé)不清晰，部分工作流程特別是跨部門的流程結(jié)點(diǎn)未細(xì)化，導(dǎo)致對于處在流程節(jié)點(diǎn)的工作無法進(jìn)行考核。

（三）績效反饋機(jī)制較缺乏，在部分國有企業(yè)中由于員工人數(shù)多

且工作內(nèi)容寬泛，導(dǎo)致溝通和反饋繁雜，從績效管理目標(biāo)的確定，到績效考核的開展，再到考核結(jié)果的處理，缺少員工的反饋，有些甚至沒有給員工反映自己想法和意見的機(jī)會。由于沒有員工反饋，企業(yè)可能給員工制定了過高的績效目標(biāo)，員工也可能不知道自己的工作績效該如何改進(jìn)，所以很多員工對于績效管理，尤其是績效考核的理解偏形式。這種割裂績效管理系統(tǒng)的做法，阻礙著改進(jìn)員工工作效能和提升企業(yè)效益的作用，而且容易使員工在考核結(jié)果不理想時對企業(yè)和管理者產(chǎn)生不滿，從而對企業(yè)效益形成負(fù)面影響。

四、基層國有企業(yè)經(jīng)營績效管理的相關(guān)建議

（一）重視企業(yè)的意識形態(tài)管理，豐富企業(yè)文化，積累看板績效管理傳統(tǒng)

中國共產(chǎn)黨歷來高度重視意識形態(tài)工作，黨和國家事業(yè)的發(fā)展都和意識形態(tài)息息相關(guān)。企業(yè)當(dāng)中的意識形態(tài)管理主要是通過思想政治工作和企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)。一方面，思想政治工作是圍繞企業(yè)中心工作、調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、培養(yǎng)高素質(zhì)員工、推動企業(yè)發(fā)展的思想保證，同時企業(yè)文化以企業(yè)價值觀為核心，激發(fā)和凝聚職工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，是企業(yè)健康發(fā)展的精神導(dǎo)向和動力源泉，二者相互依存、互相推進(jìn)，思想政治借助企業(yè)文化方式，可以不斷豐富工作內(nèi)容，增強(qiáng)工作效果;企業(yè)文化建設(shè)把思想政治工作轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值觀以更加固化和顯性，當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新形勢下，企業(yè)意識形態(tài)就表現(xiàn)為思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)緊密相結(jié)合，更有效的形成企業(yè)發(fā)展的生命力，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

美國學(xué)者邁克爾.波特曾經(jīng)說過：基于文化的優(yōu)勢是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競爭優(yōu)勢。

公司要將安全管理、績效管理等作為企業(yè)文化的一部分，通過宏觀氛圍的影響灌輸給每一位員工，并通過每時每刻的點(diǎn)滴積累使全體員工不自覺的將安全管理、績效管理這些理念表現(xiàn)在日常的工作行為中。建設(shè)一種包含了本企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在內(nèi)的高效的企業(yè)文化，用績效管理豐富企業(yè)文化，用企業(yè)文化推動績效管理。具體而言，企業(yè)績效文化應(yīng)具有以下特點(diǎn)：獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、客觀的考核環(huán)境;鼓勵員工不斷提高自身素質(zhì)，從而提高工作效率;提倡工作中的良性競爭，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍;提倡創(chuàng)新，獎勵績效優(yōu)秀員工。

在當(dāng)前新媒體時代，企業(yè)也要充分利用觸摸媒體、短信平臺、微信、微博、等手段建立傳、受相互動的文化平臺體系，創(chuàng)造更加良性互動的文化平臺。

（二）規(guī)范崗位工作節(jié)點(diǎn)，明確看板績效管理對象

針對基層國有企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、工作節(jié)點(diǎn)不清的情況，可以在明確部門職責(zé)、理順工作流程的基礎(chǔ)上，豐富績效管理形式，在績效考核中開展“獨(dú)頭”和“多頭”KPI考核。所謂“獨(dú)頭”KPI考核就是指如果一項(xiàng)績效指標(biāo)正好是多部門的工作節(jié)點(diǎn)，但是只是A部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，那么只將其作為A部門的績效考核指標(biāo)，而與其它部門的績效考核無關(guān)（當(dāng)然，為了不使A部門的績效成績受其它部門工作的影響，可以授予A部門在工作節(jié)點(diǎn)上節(jié)制其它部門的權(quán)力）;“多頭”KPI考核是指如果一項(xiàng)績效指標(biāo)正好是多部門的工作節(jié)點(diǎn)，而且又是這些部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，那么就將涉及到的所有部門作為考核對象，按考核權(quán)重進(jìn)行考核和管理。例如培訓(xùn)人員需要住宿問題，分別是培訓(xùn)主管部門和后勤主管部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以在績效管理中要分別對兩個部門按照權(quán)重都進(jìn)行考核。

（三）分解企業(yè)績效指標(biāo)，開展全員績效管理

企業(yè)績效管理的過程是將企業(yè)、部門和員工個人的績效目標(biāo)和成績相聯(lián)系的過程，有了明晰的企業(yè)績效目標(biāo)，才有部門目標(biāo)，進(jìn)而才有個人目標(biāo);有了個人的績效成績，才有部門成績，進(jìn)而才有企業(yè)成績。以安全管理為例，企業(yè)開展的安全管理是戰(zhàn)略級的，包括目標(biāo)、方案、執(zhí)行和反饋;部門開展的安全管理是戰(zhàn)術(shù)級的，是將企業(yè)整體目標(biāo)分解，落實(shí)到部門行動中，安排、調(diào)動部門全體員工參與安全管理并獲取反饋信息;而員工自身的安全管理則是個體級的，在整個安全管理系統(tǒng)中開展具體的工作、達(dá)成具體的目標(biāo)。以上安全管理體系在企業(yè)中已經(jīng)非常成熟和完整，如果我們將績效管理套用這種模式，筆者認(rèn)為也是完全可行的，因?yàn)榭冃Ч芾砗桶踩芾硪粯?，也是從企業(yè)的績效目標(biāo)開始，層層分解，自上而下建立目標(biāo);從每一位員工績效開始，層層完成，自下而上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（四）建立有效反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績效螺旋式提高

同安全管理一樣，績效管理流程也包括P：制定計(jì)劃、D：實(shí)施、C：考核與反饋、A：改進(jìn)等四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)與著名的“戴明環(huán)”（PDCA 循環(huán)）具有相同的循環(huán)過程。該循環(huán)不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始不斷進(jìn)行，所以反饋是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€環(huán)節(jié)，從指標(biāo)的制定，考核的開展到績效的改進(jìn)，都需要通過良好的反饋來實(shí)現(xiàn)。沒有反饋就不能解決問題，不解決問題就無法實(shí)現(xiàn)績效提升，而績效管理也就失去了意義。正是有了PDCA 循環(huán)才使績效管理不僅僅局限于績效考核，通過計(jì)劃、實(shí)施、考核與反饋、改進(jìn)這樣的循環(huán)，每一次閉合解決一些問題，未解決的問題，進(jìn)入下一個循環(huán)，通過下一次閉合再解決一些問題，循環(huán)往復(fù)，實(shí)現(xiàn)個人績效的階梯式螺旋上升，進(jìn)而提升企業(yè)績效。

五、企業(yè)經(jīng)營績效管理與看板管理方式相結(jié)合的探討

如果把豐田生產(chǎn)方式詮釋成“精細(xì)化管理”那么“看板管理”就是要求做到“指令精細(xì)化”和“指令體系精細(xì)化”。按照豐田公司看板方式的觀點(diǎn)：“被管理者所做的事情以及做事的方法其實(shí)都是管理者（部門）指令的影子”，“看板”上的內(nèi)容就是管理者（部門）的指令，指令越及時越有針對性，被管理者的工作成果就越容易掌握。

1.建立經(jīng)營績效看板機(jī)制就是將影響公司運(yùn)營發(fā)展的相關(guān)指標(biāo)體系與公司人員崗位相結(jié)合，在經(jīng)營層，中層，基層員工中分解出經(jīng)營績效指標(biāo)，用小卡片（看板）形式記載著要求和信息，粘貼到企業(yè)多維的場景中。

2.做出好的經(jīng)營績效看板，要求用面積很小有限的卡片承載許多具體信息，要求精確地將經(jīng)營績效的內(nèi)容要求描述清楚，在看板中承載的信息既不能少，也不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準(zhǔn)確，從而操作不能夠順利完成，但是如果太多也將造成信息過大，讓執(zhí)行者負(fù)擔(dān)過多、注意力分散，給具體的工作執(zhí)行帶來難度。

3.經(jīng)營績效看板中避免概念性的文字，避免出現(xiàn)“你要更快一點(diǎn)”、“你必須再認(rèn)真一些”、“你的工作應(yīng)該做得更好”、“你要注意一些細(xì)節(jié)”等概念性的要求，而是經(jīng)營績效管理者（部門）能夠針對工作內(nèi)容和成果目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的思考。經(jīng)營績效管理者（部門）和被管理者打成一片，甚至還需要親身體驗(yàn)被管理者的工作并和他們共同研究找出所需要的信息、再由經(jīng)營績效管理者（部門）將相關(guān)的信息寫到小卡片（看板）上。

4.企業(yè)經(jīng)營是在持續(xù)變化的背景下不斷調(diào)整自身的過程，是“決策、執(zhí)行、調(diào)整、反思、再決策”的過程，通過不斷改進(jìn)看板的具體內(nèi)容要求管理者（部門）與被管理者共同關(guān)注問題，并能最終解決問題，“看板內(nèi)容和體系的變化”與“建立有效的管理機(jī)能”之間最終形成持續(xù)的互動關(guān)系。

六、結(jié)語

國有企業(yè)要想在全球市場競爭中有一席之地，就必須建立先進(jìn)的績效管理體系。不同行業(yè)的企業(yè)、不同文化背景的企業(yè)，其績效管理方式也都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情、提升員工工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。整體照搬西方績效管理模式或者套用書本上的管理理論顯然行不通，只有通過具體分析企業(yè)自身實(shí)際，不斷地將理論與實(shí)踐想結(jié)合，才能建立起一套科學(xué)合理又符合國有企業(yè)需要的績效管理體系，才能真正提高基層國有企業(yè)的市場競爭力，使其在全球化的大市場競爭環(huán)境中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊永風(fēng).國有企業(yè)績效管理現(xiàn)存的問題與研究[J].經(jīng)濟(jì)管理文摘，2021（01）：50-51.