住宅房地產(chǎn)項目合作開發(fā)中的成本精細化管理

賈志凱

摘要：現(xiàn)行環(huán)境下的房地產(chǎn)行業(yè)利潤率不斷走低。投拓端口土地新政的調控，營銷端房屋售價的限制，使得成本管理的重要性尤為凸顯。行業(yè)內(nèi)絕大部分企業(yè)的成本管理都在向精細化轉變，各種有效的管控方法及模式持續(xù)的被挖掘和研究，并在項目實操中逐步落地實施。

關鍵詞：合作開發(fā);成本精細化管理;多維度分析;階段成本復盤;設計限額含量標準;方案成本優(yōu)化;供應商選取;成本職責權限制定

一、引言

近些年，隨著房地產(chǎn)市場限價及調控政策力度的不斷加碼，行業(yè)融資門檻迅速增高，土地獲取難度加大，為了降低房地產(chǎn)項目開發(fā)風險、提高自身在行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品競爭力、控制拿地成本，越來越多的房地產(chǎn)公司開始以合作開發(fā)的方式開疆拓地，房企間優(yōu)勢互補的合作模式已成為常態(tài)。為了保證項目有限的利潤達標、滿足項目收益的要求，項目開發(fā)的全過程成本精細化管理逐步成為合作各方的共識與管控要求。

通常的項目合作開發(fā)中，現(xiàn)行的模式大多為根據(jù)合作股權占比和方式不同，進行各相關職能條線管控權責劃分，合作各方均會參與管控和監(jiān)督。對于成本管理，不僅要滿足公司內(nèi)部的要求，也要符合項目層面合作各方的不同要求，為了使得合作各方之間對于成本管控的認知、理解及標準達成一致，須深度開展成本管控工作的精細化和顆粒度，包括在項目開發(fā)的前期定位及策劃階段，方案和設計階段，項目建設階段、項目結算階段等。

本文以作者親歷的合作項目為案例，通過實際操作和總結，對于成本精細化管理的心得及體會進行展開論述。

二、項目案例簡介

市北高新18-03地塊，總建筑面積101，994㎡，住宅面積54，228㎡，保障房面積3，476 ㎡，自持人才公寓10，428㎡。為10棟地上17層住宅，自持及保障房合為1棟，1幢二層配套商業(yè)。項目總投資49億元，總貨值53億元，整體開發(fā)不分期。合作方分別為招商、華潤、平安、仁恒。

該項目位于靜安區(qū)熱門的大寧版塊，在土地獲取階段，因屬于該區(qū)域優(yōu)質稀缺地塊，區(qū)位優(yōu)勢明顯等特點，就受到了行業(yè)內(nèi)外高度的關注，因此合作各方對于項目開發(fā)管理要求相較于其他項目更為嚴格和重視。

三、項目成本精細化管理方式

該項目的成本管控方式在項目獲取初期，合作各方就已經(jīng)開展多輪的研判與分析，主要內(nèi)容涉及目標成本確定的多維度（各方內(nèi)外部）對比、項目不同階段管控的深度（6級科目）、項目不同階段成本復盤的核心要點、設計階段對于方案及含量限額成本控制的要求、招標階段合理供應商的選擇方式及商務報價控制要求、合約管理的各方職責要求、項目開發(fā)階段成本風險因素清單、成本業(yè)務審批責任權限制定及各對應的審批要求等。

以上內(nèi)容經(jīng)過不斷的深化及調整，隨著項目建設的逐步落地得到了較好的驗證，也取得了合作各方期望的效果，下面作者將上述方式進行重點論述：

1、目標成本確定的多維度（各方內(nèi)外部）對比

目標成本是項目成本管理的目標，它對于項目的利潤及收益具有重要影響，對于目標成本的管控應具備核心原則有三點：

1）目標成本的適配;

2）項目結算成本不能突破目標成本;

3）尋求項目過程中有效的成本優(yōu)化，結算成本較目標成本取得最大節(jié)余。

本項目中，在目標成本編制階段，成本人員摒棄了傳統(tǒng)的“大級科目套經(jīng)驗數(shù)據(jù)”粗放式方法，從多個維度層面的數(shù)據(jù)對比，進行了精細化的成本適配：

首先，合作各方投資及設計人員組成團隊，反復計算并夯實項目的規(guī)劃指標數(shù)據(jù)，避免在目標成本編制階段規(guī)劃指標數(shù)據(jù)的反復變化和調整，如：夾心保溫獎勵面積、地下可售面積、結構空腔及架空層面積、計容面積、車位數(shù)量、示范區(qū)面積、售樓處面積、會所面積等在前期較大可能出現(xiàn)變動的項目。

其次，各方成本團隊從內(nèi)部維度先進行目標成本確認，即分別依據(jù)本項目特性匹配各自公司內(nèi)部成本數(shù)據(jù)和基準配置進行第一輪目標成本適配，然后與項目設計團隊集中進行目標成本核對及配置口徑的拉通，主要涉及設計限額含量、外立面、景觀、精裝修配置標準的信息，基礎及建安工程目標單價水平，前期開辦、配套及咨詢類的目標單價水平，營銷設施及其他費用的目標總價水平等;通過外部維度對比進行目標成本與同期市場行情的匹配性調整，即與區(qū)域內(nèi)同期競品項目目標成本進行深度對比分析，并找到競品同行的配置標準、成本管控目標與本項目的重點差異原因，尋找出目標成本中編制失衡或不合理的項目進行調整及完善。

通過上述方式及方法，本項目確定的目標成本經(jīng)實際檢驗是合理且適配的。同時，很大的幫助了前期的成本籌劃工作能夠嚴謹和全面，對于后期成本管控工作的重難點及制定具體實施策略起到了重要的指導作用。

2、項目不同階段管控的深度（6級科目）

項目開發(fā)成本以不同科目劃分，每個科目因包含的內(nèi)容、范圍及深度不同，以科目級別進行標識，便于不同階段成本管控的深度要求。

例如有些地產(chǎn)開發(fā)公司的科目劃分，項目開發(fā)成本分為開發(fā)成本（1～8）和開發(fā)費用（9～10），屬于1級費用科目;開發(fā)成本包含土地成本（1）、工程成本（2～6）、開發(fā)間接費（7～8），屬于2級費用科目;工程成本是項目成本人員管控工作的主要范圍，它由2～6項費用組成，分別為：前期工程費、建安費、裝飾裝修費、基礎設施費、公建配套費，屬于3級費用科目;以此類推，分別可以拆分至4～6級成本科目不等，涉及地上土建、外立面門窗、幕墻、地庫地坪等。

不同的地產(chǎn)開發(fā)公司對于項目不同階段成本管控的科目深度也不同，主要區(qū)別于：合約體系的完善及完整性、不同階段各公司成本管控要求性等。

本項目中，為滿足對成本管控精細化管理的工作要求，依據(jù)各合作方較為完善的合約規(guī)劃體系，在項目的啟動前期階段，進行了6級科目深度的合約規(guī)劃管理計劃，即將目標成本金額合理分配至對應的每個成本科目的合約劃金額，并在項目啟動后對于4級科目合約規(guī)劃金額實施獨立管控原則，將成本管控以科目為單位，進行切分，對每一個重點合同的實際簽定金額使得各相關條線的業(yè)務工作開展能夠更加理性，前期成本籌劃工作更好落地。

3、項目不同階段成本復盤的核心要點

項目成本復盤，是成本管理工作數(shù)據(jù)積累、組織過程資產(chǎn)、經(jīng)驗沉淀、總結項目工作優(yōu)缺點的必要方式。依據(jù)不同的項目管控需求，可分為階段復盤和項目結算復盤等。

本項目中，為了實時對成本管理工作糾偏，控制無效成本，使得動態(tài)成本管控效率最大化，在項目建設過程中復盤的主要方式為季度成本復盤、示范區(qū)工程成本復盤。

1）通過季度復盤，尋找和分析每一個季度成本管理工作難點對應的解決方案是否合理、最優(yōu)，總結季度成本管理工作優(yōu)缺點。如每季度成本動態(tài)數(shù)據(jù)，合作各方制定了明確的管理要求，即當年12月底的動態(tài)不能超過當年6月底動態(tài)成本，每個季度產(chǎn)生的成本余量要進行合理釋放，杜絕“藏費用，不釋放”情況發(fā)生，使動態(tài)成本數(shù)據(jù)真正“動起來”。針對現(xiàn)場工作實際需求，合理制定或調整下一個季度成本工作的目標計劃，循環(huán)反復，實現(xiàn)真正的成本工作的動態(tài)管理和動態(tài)推進。

2）通過示范區(qū)工程成本復盤，發(fā)現(xiàn)了示范區(qū)成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，比如售樓處和樣板房精裝修、景觀工程、外立面工程、營銷設施搭建等，因合同界面存在交叉產(chǎn)生的現(xiàn)場責任費用、無效簽證，因設計圖紙問題出現(xiàn)材料工藝不符、二次變更、設計錯漏產(chǎn)生的變更費用等，通過建立各項成本費用臺賬，對成本數(shù)據(jù)發(fā)生的原因分類、抓取、匯總、梳理及分析，同時將復盤成果對項目目標成本及前期成本籌劃的合理性進行了有效檢驗，此外，通過總結示范區(qū)出現(xiàn)的問題，及時調整大區(qū)成本管理的策略和實施方案，為后續(xù)大區(qū)建設中成本管理工作起到強指導性作用。

4、設計階段對于方案及含量限額成本控制的要求

成本管理工作前置始終是成本管控的有效路徑，尤為在項目前期設計階段，從概念、方案設計著手，進行成本測算，檢驗和復核設計標準及含量是否超限，提前將設計階段成本風險預判并規(guī)避。但通常，該項工作設計和成本人員較難對限額轉化為的成本控制達成一致，容易產(chǎn)生較大認知爭議，成本人員不僅要在實際業(yè)務上層層把關，更要持續(xù)性的就限額含量和標準對設計人員進行宣貫和交底，強化成本意識。

本項目中，戶內(nèi)精裝修方案設計階段，委托的方案設計公司未能遵守成本限額要求，導致精裝方案完成后，結果超出限額成本。經(jīng)過10余次的成本深度測算，項目設計及成本人員對不同方案進行了較為精細的成本優(yōu)化調整，并結合梳理出的與競品對標的分析結論供于合作各方?jīng)Q策，內(nèi)容主要涉及取消墻面墻紙木板基層、入戶門鎖品牌調整、電視背景墻干掛石材替換為瓷板、取消陽臺柜、主臥背景墻木飾面、次臥背景墻、廚房電器中涉及的洗碗機改為非交付標準、縮短主次臥收納衣柜尺寸等措施。

在上述工作團隊的努力下，戶內(nèi)裝修方案測算成本最終未突破限額，方案過會審批順利且后續(xù)圖紙深化及落地成本在滿足可控的要求。

5、招標階段合理供應商的選擇方式及商務報價控制要求

合作項目開發(fā)中，對于供應商的選擇及商務報價的控制也是成本管理難度較大的一項工作。每一位合作方均有自身長期的戰(zhàn)略供應商，兩者之間已經(jīng)形成一種良好的工程合作模式，但因合作開發(fā)的性質，對于供應商而言，由過去與一方合作變?yōu)榕c多個合作方配合協(xié)同，對于項目建設工作的業(yè)務處理邏輯及適應性均面臨較大挑戰(zhàn)，自身存在較多的憂慮，進而表現(xiàn)為承接工程意愿不高，即使后期入圍但相應的商務報價較高、商務議價談判退讓難度大等情況發(fā)生，不僅帶來成本超支風險隱患，也會阻礙項目開發(fā)計劃的推進。

本項目中，采取了以下方式：

1）在入圍階段增加供應商對合作各方總對總溝通環(huán)節(jié)，通過公司的高層間對話和交流，形成項目層面的共識。

2）對于入圍的供應商，在投標前的項目經(jīng)理及團隊面試環(huán)節(jié)，增加項目合作方的主要職能團隊、管控模式、管理要求、報價要求的宣貫及介紹，讓供應商的團隊提前能夠熟悉今后本項目的管理要求及差異，消除供應商在業(yè)務層面的憂慮。

3）對于招標文件中有關的付款、結算、清單、獎罰、工藝標準及權利和義務等核心約定，對供應商進行詳細的標前交底，使得供應商能夠合理、客觀的進行商務報價，減少后續(xù)商務談判階段的爭議和扯皮，控制總體成本的同時提高定標效率。

6、業(yè)務審批責任權限制定及各對應的審批要求

合作項目開發(fā)中，成本業(yè)務審批責任權限制定和劃分是保障項目業(yè)務工作有序推進的必要方式，權責的制定與劃分時，合作各方不能固守一方，也不能強勢爭權，須體現(xiàn)權責分配適當、審批節(jié)點精煉高效不冗雜、審批時限有約定、審批要求清晰明確，方可保障成本管理工作在項目層面決策、執(zhí)行、推進迅速，各個環(huán)節(jié)有跡可循，避免“拍腦袋審批”、“機械式審批”、“偏向性審批”帶來的無效項目成本。

本項目中，對于合作各方成本業(yè)務審批權責及要求的制定，充分征詢了項目公司、合作各方的審批意見，篩選并確定了對于成本職能條線相關的決策、執(zhí)行的各個層級人員，審批形式確定為四級節(jié)點審批方式，即：

發(fā)起人→條線負責人（單批）→項目總（單批）→聯(lián)席總經(jīng)理（四方聯(lián)簽）

對于審批時間逾期的人員每個月在項目公司層面進行晾曬，其余相關人員采用了“傳閱”的方式，這樣大大提高了審批效率。

明確成本業(yè)務審批的要求方面，進行了制度的約定，并在審批流程中特別備注提示，起到審批警醒作用。例如：

設計變更的立項，依據(jù)分項工程為單位，杜絕以“拆分專業(yè)方式”分散費用，投機審批。

現(xiàn)場簽證應依附于某項工程變更或設計變更，不可單獨填寫和發(fā)放，如：

1）因變更導致現(xiàn)場已砌筑的墻體拆除;

2）土方工程開挖時遇到孤石需要靜力爆破。

四、結語

本文中，作者通過一個項目的案例，將項目有關的成本精細化管理方式和建議以“點”的方式進行了論述，但是成本精細化管理遠遠不止這些業(yè)務管理動作，它是一項龐大的系統(tǒng)工作，涉及到房地產(chǎn)項目開發(fā)中的個個環(huán)節(jié)，并且也是一項群策群力的工作，不僅成本人員，更需要前期配套、設計、工程、招采、營銷、客服等條線共同協(xié)同的一項持續(xù)且長期的工作。

在房地產(chǎn)合作開發(fā)已成常態(tài)的形勢下，項目成本精細化的管理，能夠使得企業(yè)快速適應行業(yè)現(xiàn)行環(huán)境，提高自身的核心競爭力，更能降本提效獲得更多的利潤收益，同時也能促進合作各方學習開發(fā)經(jīng)驗、實現(xiàn)開發(fā)戰(zhàn)略。

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上海領昱公寓管理有限公司 201101