淺談民營企業(yè)員工的素質培養(yǎng)

摘 要：員工是一個企業(yè)重要的資源。員工素質的高低不僅決定著企業(yè)價值、推動著企業(yè)管理，更深刻的影響著企業(yè)的文化。但我國相當一部分民營企業(yè)員工素質相對較低，存在隊伍穩(wěn)定性差、流失率高、責任心較低、人才配置不合理等問題，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成了一定影響。山西振東健康產業(yè)集團作為山西知名民營企業(yè)，在企業(yè)員工素質培養(yǎng)方面做了大量富有成效的工作，通過提煉“商學院”“當家煉才”“差異化組合”“內部職稱制”等模式，有效地提高了員工素質，成為推動企業(yè)良性發(fā)展的重要因素。

關鍵詞：民營企業(yè) 員工 素質 培養(yǎng)

中圖分類號：F240? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）04-258-03

改革開放40多年來，我國的民營企業(yè)獲得了長足的進步，成為國民經濟中不可或缺的一環(huán)。2018年，習近平總書記在民營企業(yè)座談會上指出：我國民營經濟已經成為推動我國發(fā)展不可或缺的力量，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領域、技術創(chuàng)新的重要主體、國家稅收的重要來源，為我國社會主義市場經濟發(fā)展、政府職能轉變、農村富余勞動力轉移、國際市場開拓等發(fā)揮了重要作用。隨著經濟的發(fā)展和改革的不斷推進，我國民營企業(yè)數量和規(guī)模方面都有了長足的進步。隨著民企員工隊伍不斷擴大，素質參差不齊的問題逐漸顯現，如何打造一支高素質的員工隊伍是擺在每個民營企業(yè)面前的重要問題。

一、員工素質對民營企業(yè)的意義

在企業(yè)中，企業(yè)員工是重要的生產要素之一。員工素質的高低不僅決定其個人的價值，更決定著一個企業(yè)的價值。作為一名企業(yè)員工，其個人素質不僅包含文化水平、語言能力、思想認識等基本素養(yǎng)，還包括員工在其工作崗位上所具備的專業(yè)知識、專業(yè)技能和創(chuàng)新能力。另外，企業(yè)員工的個人修養(yǎng)也是其個人素質的重要組成部分。隨著時代的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。作為一個企業(yè)的軟實力，員工素質很大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展。誰占領了人才高地，誰就能在未來的競爭中占有一席之地。

1.員工的素質決定著企業(yè)價值。企業(yè)員工作為企業(yè)價值體系中最重要的一環(huán)，對企業(yè)有著重要意義。素質較高的員工在認識新事物、接受新理念、學習新知識等方面較快，可以很好的將理論知識轉化為生產技能與營銷手段，對提高企業(yè)效益有著積極作用，所以擁有一支高素質員工群體的企業(yè)在內部管理、生產組織、生產效率方面是一般企業(yè)望塵莫及的。同時，高素質員工還能促進企業(yè)運營，提高企業(yè)吸納資金、技術及人才的能力，從而形成發(fā)展的良性循環(huán)。此外，高素質員工的多少還能影響投資者對企業(yè)未來經濟景氣程度的預期，增加企業(yè)在資本市場上的市值和變現能力。高素質員工一般擁有廣博的理論知識和豐富的實踐能力，掌握著核心技術，能夠影響企業(yè)的生產與經營，決定企業(yè)的產品研發(fā)、生產效率、營銷渠道。在一些技術密集型企業(yè)，員工素質的高低決定著整個企業(yè)的前途和命運。

2.員工的素質推動著企業(yè)管理。企業(yè)管理的本質與核心是對人的管理。企業(yè)管理的目的就是要通過規(guī)章制度、獎懲措施將各層級員工有機整合起來，使其發(fā)揮更大的作用。而員工素質的高低與企業(yè)管理的效率是息息相關的，二者呈正相關關系。高素質員工能夠有效促進企業(yè)的經營管理，更好實現企業(yè)目標。在企業(yè)內，由于其個人能力較強，專業(yè)技能過硬，更加有利于企業(yè)的生產組織。此外，由于高素質員工職責定位明晰，眼界開闊，對自身工作往往能夠從更高角度乃至企業(yè)全局考慮，可以準確高效的理解并貫徹上級意圖。另外，高素質員工的工作態(tài)度更加端正，創(chuàng)新意識更強，執(zhí)行力更加果斷，可顯著降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)管理效率。

3.員工的素質改變著企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營實踐過程中形成的經營理念和企業(yè)精神，是一個企業(yè)價值觀的集中體現，更是這個企業(yè)的靈魂。而企業(yè)文化的產生和培育離不開企業(yè)員工的參與和創(chuàng)造，員工素質的高低對企業(yè)文化有著重要影響。一方面，員工素質影響著企業(yè)文化的生成。企業(yè)是員工進行勞動創(chuàng)造和施展才能的平臺，其日常行為舉止決定著企業(yè)的整體氛圍，一支高素質員工隊伍思想更加開放積極，行為方式更加有利于企業(yè)的整體發(fā)展。這種氛圍會逐漸擴散至整個企業(yè)，形成良好的企業(yè)文化。另一方面，員工素質影響著企業(yè)文化的傳承與傳播。員工是企業(yè)文化的實踐者，企業(yè)文化從精神層面轉化到員工行為方面必定要經過企業(yè)員工的接受和認同，從內化于心到外化于行，而高素質員工更容易達成這種認同，并通過自身工作方式方法、價值觀念等表現出來?？梢哉f，員工素質決定著企業(yè)文化的發(fā)展與傳承，同時也影響著員工自身的成長與進步。

二、當前民營企業(yè)員工素質管理存在的問題

1.員工隊伍穩(wěn)定性差，人才流失率高。從企業(yè)性質角度來看，雖然民營企業(yè)數量最多，行業(yè)覆蓋面最廣，吸納就業(yè)能力最強，在我國國民經濟中占有主體地位，但從整體上看民營企業(yè)規(guī)模不大，資金不夠充裕，品牌影響力有限，導致其市場競爭力表現一般。與國企與外企相比，民營企業(yè)在社會地位、福利待遇、社會保險等方面明顯不足，對高素質員工的吸引力不強，員工忠誠度較差，流動性強，人才流失率高。在不少民營企業(yè)，員工在一個企業(yè)工作的平均時間僅為2～3年。在流失的員工中，有很大一部分是專業(yè)技術人員和中層管理人員，他們掌握著企業(yè)的核心技術，有獨特的技術專長和豐富的管理經驗，是企業(yè)的骨干，這部分人員一旦離職，部分技術資料和客戶關系也會隨之流失，對企業(yè)正常的生產經營影響很大。所以，在激烈的市場競爭中如何吸引和留住高素質員工是每個企業(yè)面臨的重要課題，也是在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢地位的關鍵因素。

2.員工責任意識淡薄，工作效率低。主人翁意識是發(fā)揮廣大職工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的源泉，是企業(yè)發(fā)展的重要內生動力。這種精神在國企被反復提及和實踐，對員工的激勵作用也是明顯的。不少企業(yè)也因此而涌現出大批勞動模范和技術能手，他們在各自崗位上辛勤勞作，刻苦鉆研，為企業(yè)奉獻一生，做出了不可磨滅的貢獻。而在民營企業(yè)，一方面由于企業(yè)性質問題，企業(yè)的大小決策全部由企業(yè)所有人拍板決定，員工在心理上認為自己與企業(yè)是雇傭關系，無法從根本上形成主人翁意識。另一方面，某些民營企業(yè)在管理方面仍顯不足，不重視與員工關系培養(yǎng)，把員工當做廉價勞動力，導致員工缺乏歸屬感，也影響到企業(yè)員工主人翁意識的形成。其帶來的負面影響就是員工責任心不強，扯皮推諉現象時有發(fā)生，工作效率不高，學習意愿差等問題。

3.員工人崗相適程度差，人才配置不合理。人才配置不合理是目前造成民營企業(yè)人才緊張的一個重要因素。不同的員工有不同的能力與特長，需要放在合適的崗位上才能發(fā)揮其特有價值。然而在不少民營企業(yè)中，管理思維和手段較為落后，對于企業(yè)內人才的配置和使用較為隨意，對于高素質員工的選拔使用缺乏科學規(guī)劃。這一方面是由于企業(yè)對于人才選拔任用機制不夠完善，企業(yè)內人力資源部門識人、察人、用人工作沒做到位，對于企業(yè)內部崗位職能、崗位要求也不甚了解，不能將合適的人放在合適的崗位上，發(fā)揮員工特長，做到人崗相適。另一方面，企業(yè)對員工的培訓教育還做的不夠。時代在不斷變化，企業(yè)內每個工作崗位的內容也有所變化，對于員工的能力也提出了新的要求。企業(yè)應當注重員工的再教育，根據崗位需求和員工個人工作能力進行針對性的培訓，因材施教，使之及時學習新知識新理念，提高員工的專業(yè)素質和綜合能力。而不少企業(yè)對員工的再教育不重視，對于不能勝任的員工一裁了之，不愿投入資金和時間對員工進行能力提升，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。

三、振東健康產業(yè)集團對員工素質的培養(yǎng)實踐

振東健康產業(yè)集團是山西長治的一家民營企業(yè)，創(chuàng)立于1993年，目前聚焦于“中西制藥、食品保健、家護用品、文化旅游、農業(yè)開發(fā)”等領域，是山西首家登上創(chuàng)業(yè)板的上市公司，是國家創(chuàng)新型示范企業(yè)。作為一個擁有6000多名員工的民營企業(yè)，振東集團在員工的素質培養(yǎng)方面做了很多探索，成效顯著。

1.以“商學院模式”加強員工文化技能培養(yǎng)。為了適應新的市場要求，使員工提升實操技能、業(yè)務能力，再教育再培訓已成為企業(yè)發(fā)展過程中無法繞開的問題。為培養(yǎng)全員“把工作當作學習，把學習當作工作”的學習意識，建立一套持之以恒、行之有效的培訓系統(tǒng)，提供師生交流互動的學習平臺，振東集團創(chuàng)造出了“商學院模式”。

在振東集團創(chuàng)業(yè)初期，員工多為當地人，文化程度較低。為了提高大家的計劃總結、邏輯思維能力，公司要求全體職工每天寫工作日志，將每天的計劃、總結、心得、感悟記錄下來，達到理清工作思路，提高基本素質的目的。此外，公司經常組織員工走出去，開闊眼界，增長知識，提升員工的綜合素質。員工受益于公司的培訓，提升特別快。在此之后，為了使培訓正規(guī)化、體系化，公司成立了職工學校，之后在其基礎上改組成立“商學院”，聘請企業(yè)內部經驗豐富的管理干部或技術專家擔任導師，有潛力的員工做學生，堅持“一對一”輔導和“下沉一級”帶培的工作原則，為新員工培訓、老員工輪訓提供平臺，從經營管理、服務技能、溝通技巧、覺悟觀念、綜合素質等方面對員工進行培訓。管理者和員工們以老師和學員相稱，導師在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，形成了濃郁、融洽的學習氛圍。由此，“商學院模式”開始全面大力推行。

通過商學院模式，激發(fā)了振東集團全體員工的學習意識，為公司和社會提供了人才培養(yǎng)平臺，將公司打造成真正的學習型企業(yè)，實現導師和學生共同提升，確保企業(yè)與時俱進。

2.以“當家煉才模式”提升員工主人翁意識。在振東集團成立初期，無論是總公司還是各個分公司，各項日常工作都是由一把手負責，各部門經理一般遇事只能向上級報告請示，無法做主擔當，更無權拍板決策。因為缺乏出頭露面、施展才能的機會，時間久了就產生等靠思想、依賴的習慣，造成中層管理者成長緩慢，嚴重影響了工作效率。

一次，振東集團舉行大會，各公司負責人都出差在外。當天，地方政府部門臨時來公司對接洽談重要事宜，但由于公司負責人在外，新上任的總監(jiān)對情況了解不透徹，導致對接工作無法推進。隨著企業(yè)的日益壯大，其管理水平需要不斷提升，若公司老總外出，經理接不起擔子，公司各項日常工作、大型活動組織、嘉賓客戶接待等工作就會出現管理斷檔。為避免以上情況發(fā)生，同時真正做到放手用新人、放權給基層，為中層提供成長的機會和平臺，經集團領導研究決定，推出“當家煉才”模式，即在集團總部每周指定一名中層管理人員輪流主持開展本公司工作，工作范圍涉及生產類、營銷類、科研類、行政類、人事類、物管類、宣傳類等內容，總攬全局、協(xié)調各方，做到時時有人在、事事有人管，保障公司一切事務的高效有序運行。在每個分公司內，每周指定一名執(zhí)勤經理，全面主持協(xié)調公司一周工作，促進各項工作有序高效開展，避免斷檔，同時也為鍛煉中層管理者的領導能力、管理能力、組織能力提供機會和平臺，促進中層管理者由專才向全才轉變。

經過廣泛的輪崗鍛煉，振東集團的中層管理人員都能達到一專多能的效果，成為集團公司可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

3.以“差異化組合”加強員工團隊建設。在傳統(tǒng)的企業(yè)經營運營中，每個部門及其員工都自成系統(tǒng)，各自對其專職工作負責，缺少整體性、系統(tǒng)性和全局性，相互之間缺乏有效的信息溝通和協(xié)同，往往造成部門和人員之間溝通不暢、效率不高、協(xié)作不強的問題。

2003年振東集團轉型為制藥企業(yè)后，公司得到飛速發(fā)展，先后收購重組了大同泰盛、長治開元、晉中安特、北京康遠等藥企，產品種類大幅增加，對舊的管理模式提出挑戰(zhàn)。由于溝通不暢，產銷對接不及時的狀況時有發(fā)生。銷售部門與客戶聯(lián)系緊密，最先得到客戶對產品的反饋，但生產部門往往不能隨之做出反應，導致客戶的訴求得不到及時反饋。這就需要企業(yè)打破管理壁壘，實現部門之間“目標共同、信息共享、責任共擔、榮譽共有”。振東集團針對以上管理瓶頸，推出“差異化組合”模式，以團隊建設應對管理難題，讓生產與銷售無縫對接。其具體內容為：根據不同崗位性質和工作內容，在各個公司和部門抽調不同系統(tǒng)、不同崗位的人員組成小組，共同研究把握產品性能、質量差異、技術需求和發(fā)展趨勢，及時調整產品結構，提高產品質量，滿足市場的差別化需求，實現企業(yè)的靈活、高效和創(chuàng)新能力。針對生產經營中的問題，進行溝通、研究、校正、解決、創(chuàng)新，建立微信群進行感悟交流，每月出具工作報告，推進企業(yè)持續(xù)、有效、快速發(fā)展。

通過這種模式，從公司管理、職能管控等方面著力培養(yǎng)全員工作能力，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，推動工作科學、健康、穩(wěn)定發(fā)展。實現了各部門個公司的互動對接，推進工作向更廣、更深層次發(fā)展，形成了“一加一大于二”的效果。

4.以“內部職稱制”激勵員工進步。為滿足公司的發(fā)展需要，鼓勵大家學習，快速全面提升個人能力，振東集團設立職稱工資：為考取國家相關職業(yè)資格證書的人員按照高、中、初的等級每月發(fā)放1000元、500元、300元不同額度的津貼。公司很多員工投入學習，積極考取資格證書，享受公司津貼。與此同時，為了激勵公司員工主動提升個人崗位技能及綜合素質，促進企業(yè)技術進步和轉型升級，振東集團推出了“內部職稱制”，制定了內部評審職稱的制度和標準。

在振東集團內部，職稱分工作職稱和教學職稱。在工作職稱方面，振東集團將各個崗位分為管理類、營銷類、技術類、文員類，職稱分為初、中、高級，人力資源部門每年統(tǒng)計公司全部員工當年的民主評議結果、季度考試成績、外部職稱和內部榮譽。每年年底，職稱審評小組根據統(tǒng)計結果進行職稱評審，職稱評定后，人力資源部根據評定結果發(fā)放相應的津貼，成為員工收入的一部分。同時，為了讓管理人員做好培訓工作，振東集團又在企業(yè)內部設置了“教學職稱”。教學職稱分教授和講師兩個大類，每類有分初、中、高三級;每年年底，職稱審評小組根據講師的課件和授課的數量和質量，進行內訓師教學職稱級別評審，按其對應的教學職稱給予相應的培訓津貼，以此來鼓勵公司管理人員和專業(yè)技術人員為員工授課。

通過實施“內部職稱制”，充分調動了公司員工學習與工作的積極性和創(chuàng)造性，提升了員工素質，同時也建立起了專業(yè)技術人才的培育機制，為員工們提供了職位、崗位、薪酬等晉升渠道。

5.以“月考測評”考核員工素質。隨著工作節(jié)奏加快，很多企業(yè)員工變得越發(fā)浮躁，不愿沉下心來學習，學習意識逐漸淡薄。為了全面提升企業(yè)員工素質，振東集團創(chuàng)造出了多種管理模式和工作方法，如“早計劃晚總結”“工作日志”“每月一文”“輪講輪訓”等。然而由于企業(yè)未出臺相應的考核機制，期初這些模式和方法并沒有起到多大作用。為了更好地貫徹公司各項規(guī)章制度，做到“令行禁止”，振東集團制定了“月考測評”的制度，將每月28日定為“月考測評日”，對公司全員進行測評，測評內容以企業(yè)文化、公共知識、能力素質和專業(yè)技能等為主，將成績作為考核指標，計入考核?？己私Y果經公司企管部匯總審核，上報總經理，之后將與每個人的考核結果列入月薪考核，作為提職加薪的重要依據。通過定期的素質考核，有效地提升了公司員工學習的積極性，激勵了員工提高個人素質的主動性，從而全面提升了企業(yè)的綜合競爭力。

振東轉型醫(yī)藥行業(yè)后，馬上要面臨企業(yè)的GMP認證，這是每一家醫(yī)藥企業(yè)必須達標的強制性標準。為了順利通過認證，提升企業(yè)員工素質，公司讓這些經驗豐富的人員定期給員工進行培訓指導，但很多人反映GMP條例太多，記不住，學習積極性不高。為了提升全體員工學習的積極性，公司領導要求每次培訓后必須進行考試，并將考試成績與個人薪酬掛鉤，通過這樣的手段進行督促大家學習。在此后的培訓中，員工們認真聽、仔細記、勤復習，形成了濃厚的學習氛圍，對GMP的各項規(guī)程逐漸熟悉。經過這種方式，員工的素質有了很大改觀，在投資當年一次性通過了醫(yī)藥企業(yè)的GMP認證。

四、結語

目前，員工素質問題已成為不少民營企業(yè)進一步發(fā)展的限制性因素。作為山西知名民營企業(yè)，振東集團通過發(fā)明和運用各種管理模式，在提升員工素質方面做出了很多有益的嘗試。不但建立起一整套針對員工的文化技能培養(yǎng)機制，注重激發(fā)員工的主人翁意識，還注重加強團隊建設，有效地提高了員工素質，做到人盡其才，發(fā)揮每一名員工的最大價值，形成了一加一大于二的效果。此外，振東集團還注重運用激勵考核機制，有針對性的對企業(yè)員工進行素質提升，推動了企業(yè)向好發(fā)展，也為國內民營企業(yè)提供了可復制可操作的管理范本。

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（作者單位：山西省社會科學院 山西太原 030000）

[作者簡介：王劼（1985—），男，碩士研究生，山西省社會科學院助理研究員。]

（責編：趙毅）