潘思琪 吳巧 周培 姚艷琳

摘要：績效考核是企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)經(jīng)營管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，更是保障和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為，它在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行中起著越來越重要的作用。健全的績效考核體系能夠增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)行效率，提高員工的職業(yè)技能、激發(fā)員工的工作熱情，推動企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)和員工共同受益。本文就績效考核的目的、內(nèi)容、目前存在的不足及相應(yīng)的改進(jìn)措施等方面進(jìn)行了深入的探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源開發(fā);績效考核;經(jīng)營管理;考核標(biāo)準(zhǔn)

一、目前績效考核工作中存在的不足

目前很多企業(yè)都能按照上級的要求，對機(jī)關(guān)各部門、各基層單位及全體員工進(jìn)行日常績效考核及年度績效考核，相應(yīng)的考核文件、制度、體系也比較健全規(guī)范，這是目前各單位能順利完成上級任務(wù)的必要前提，瑕不掩瑜。但筆者分析認(rèn)為以下幾個方面的問題仍較突出，制約著績效考核作用的全面發(fā)揮。

1.1組織機(jī)構(gòu)中各責(zé)任主體的問題

企業(yè)二級單位部門績效一般由生產(chǎn)經(jīng)營科抓，個人績效由人力資源科抓，因分工不同，經(jīng)常會出現(xiàn)在單位內(nèi)部未形成足夠合力的現(xiàn)象。而一個單位只有在一把手的親自帶領(lǐng)下，調(diào)動各管理科室的力量，形成合力，把績效考核扎根到生產(chǎn)管理中，才能實(shí)現(xiàn)管理提升。如果不能調(diào)動集體的力量，形不成合力，只依靠人力資源科一個科室閉門造車，想搞好一個單位的績效考核工作是不可能的。有時候，大家有一種誤解，績效考核是哪個部門的工作？是人力資源科的事！一推了之。其實(shí)不然，績效考核是單位各責(zé)任人共同的工作?？冃Э己耸强己说慕M織機(jī)構(gòu)整體在起作用，人力資源科只是整個考核組織中的一份子，其主要作用是在上級領(lǐng)導(dǎo)下，橫向分工把考核工作落實(shí)到各管理責(zé)任部門，縱向分工把企業(yè)的整體目標(biāo)落實(shí)到各基層單位，同時負(fù)責(zé)組織、運(yùn)籌、指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)各基層單位進(jìn)行績效考核，包括考核方法、考核指標(biāo)的確定、考核程序的執(zhí)行和考核結(jié)果的運(yùn)用等，它是績效考核工作的指導(dǎo)者與推動者，在整個工作中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)助手的角色，而在績效考核的具體落實(shí)和執(zhí)行時，不再是執(zhí)行的主體。

1.2績效考核中業(yè)績評價的方式相對傳統(tǒng)簡單

定性成分過多，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核要素量化性差，可操作性不強(qiáng)。導(dǎo)致績效考核的過程與結(jié)果或多或少帶有考評者的主觀色彩，缺乏有說服力的證據(jù)來說明誰的工作出色，誰的工作不出色，出色的比不出色的到底強(qiáng)多少。特別是經(jīng)營管理人員績效考核有待進(jìn)一步深化，有的還在吃“大鍋飯”，主要表現(xiàn)為激勵強(qiáng)度不足、激勵方式單一、收入分配不規(guī)范。專業(yè)技術(shù)人員績效考核手段相對匱乏，由于專業(yè)技術(shù)人員的勞動成果很難用產(chǎn)品的效益和數(shù)量來衡量，對專業(yè)技術(shù)人員績效考核的方法、指標(biāo)等方面很難達(dá)成共識，仍較多地采用行政標(biāo)準(zhǔn)而不是市場標(biāo)準(zhǔn)，收入不能真正體現(xiàn)與勞動強(qiáng)度、責(zé)任、知識含量及個人貢獻(xiàn)大小對等的原則，技術(shù)骨干創(chuàng)造的價值與其得到的報酬不成正比。

1.3業(yè)績評價指標(biāo)結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步分析研究，績效考核體系的指標(biāo)建構(gòu)不完善

現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在實(shí)施員工績效考核時，關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績;二是員工對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度?，F(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果己經(jīng)表明，對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性考核，無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考評者的隨意判斷。

二、績效考核工作的改進(jìn)措施

要解決上述績效考核工作中存在的問題，首先，確保做好人力資源管理工作，建立健全與績效考核相配套的員工激勵機(jī)制和動態(tài)管理機(jī)制;其次，建立科學(xué)的績效考核體系，選擇正確的考核要素，及時完善和修訂考核標(biāo)準(zhǔn)，制訂切實(shí)可行的績效考核方法和實(shí)施方案;再次，對各級領(lǐng)導(dǎo)層和其他主管人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，深刻認(rèn)識績效考核工作的目的和意義，熟練掌握和嚴(yán)格執(zhí)行考核方法，減少操作環(huán)節(jié)問題的出現(xiàn)。

2.1建立健全績效考核體系

要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的;其次要明確績效考核的目標(biāo);然后要貫徹執(zhí)行;最后要及時總結(jié)。

2.2不斷完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)

“沒有規(guī)矩，不成方圓”。應(yīng)及時修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來、把基層單位經(jīng)營考核指標(biāo)與基層黨政績效考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，以定量考核為主，定性考核為輔，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，提高考核的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。改變過去考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

2.3切實(shí)加強(qiáng)績效考核工作的宣傳培訓(xùn)

在考核正式實(shí)施前，企業(yè)要大力宣傳績效考核的意義和重要性，同時為了使考評者能夠公平合理地進(jìn)行考核，提高其監(jiān)督管理能力，必須對考評者進(jìn)行考核培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使考評者了解績效考核的目的、作用和原則;了解各崗位績效考核的內(nèi)容;更好地理解考核制度的構(gòu)成;統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn);掌握績效考核操作的方法和考核溝通技巧;識別和預(yù)防考評中的誤差;訓(xùn)練考評者正確地使用考核工具;指導(dǎo)他們在判斷時如何正確使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)。并盡量使用一個以上的考評者來獨(dú)立完成對同一對象的績效考核，盡量減少考評者的主觀性、惡意性、隨意性操作，提高考評者的客觀公正性。

三、結(jié)束語

總之，績效考核就像一把“雙刃劍”，健全的績效考核體系可以激活整個企業(yè)，但如果做法不當(dāng)，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。要真正做好績效考核工作，就要做好工作分析，不斷完善崗位說明書和績效考核實(shí)施細(xì)則、實(shí)施方案等日常人力資源基礎(chǔ)管理工作，大力宣傳績效考核工作的目的、意義，努力提高員工對績效考核的認(rèn)同度，堅(jiān)持客觀公正、公開透明的績效考核原則，樹立有效溝通實(shí)施績效考核的理念，不斷提高員工的創(chuàng)造力，充分發(fā)揮績效考核作為人力資源管理的有效手段。并且通過績效考核的推行，要徹底打破國有企業(yè)在薪酬分配中存在的“大鍋飯”現(xiàn)象，真正實(shí)現(xiàn)職工收入與個人的工作業(yè)績掛鉤，建立以績效考核為核心，重業(yè)績、重貢獻(xiàn)的責(zé)任考核體系和激勵機(jī)制，使“單位分配靠效益，員工收入憑貢獻(xiàn)”的思想深入人心。使員工充分認(rèn)識到：只有追求效益，才是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，只有明確自己的努力方向、提高自己的能力，才能將能力轉(zhuǎn)化為較多的收入，體現(xiàn)單位目標(biāo)和個人目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識和企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)和諧、高效、快速地發(fā)展。

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