民國時期北京大學院系設置調(diào)整及其治理變革

李良立 陳廷柱

摘要： 民國時期北京大學院系設置經(jīng)歷了“科-門”“組-系”“院-系”三個階段，其治理模式經(jīng)歷了從“學長制”到以學系為基礎的“教授共治”，再到以效能為導向的“院長制”的轉(zhuǎn)變過程。這兩次轉(zhuǎn)變分別在蔡元培和蔣夢麟時期完成。蔡元培從“學術(shù)自治”的理念出發(fā)，實行“教授共治”，旨在強調(diào)教授團體的主導地位和學系自主運作。蔣夢麟實行“院長制”治理模式，遵循“效能導向”原則，通過院長職位與學系教授的共同治理，平衡大學決策的集中性與院系的自主性。比較來看，蔡元培與蔣夢麟都將保障學術(shù)自治、維護教授專業(yè)權(quán)力作為治理變革的價值訴求，只是蔡元培更強調(diào)學術(shù)共同體的集體作用，蔣夢麟傾向于強化管理效能，突出院長個人領(lǐng)導作用。

關(guān)鍵詞：院系治理;“教授共治”;“院長制”;學術(shù)自治;效能導向

中圖分類號：G649.29文獻標識碼：A文章編號：1672-0717（2021）05-0110-09

北京大學作為近代中國大學的典范，具有崇高的學術(shù)地位和廣泛的影響力，其院系組織結(jié)構(gòu)和治理模式在民國時期頗具象征性和代表意義。北京大學在誕生初期仿效日本大學模式采取了“科-門”建制，其治理形式和運行規(guī)則帶有明顯的等級性和集權(quán)特征。大學組織中存在一種上下級關(guān)系，政府官員擔任學校主要領(lǐng)導人主持校政，教員被視為他們的下屬，學“科”自主權(quán)較小。20世紀20年代，隨著德國學術(shù)自由思想和美國“學系制”的引入，北京大學開始強化“學術(shù)自治”的力量，教授團體逐漸壓制由科層系統(tǒng)產(chǎn)生的行政意志，以學系為根基發(fā)揮其在專業(yè)治理方面的優(yōu)勢，并在此基礎上保持基層學術(shù)組織的自主性。之后，隨著南京國民政府對大學控制的加強以及大學“學院制”的確立，學術(shù)自治收縮到學系層面，蔡元培所倡導的“教授治?！敝饾u被蔣夢麟主張的“校長治?！薄敖淌谥螌W”所取代，北京大學內(nèi)部治理呈現(xiàn)出強化“效能導向”的變革趨勢?？梢哉f，隨著北京大學院系設置的不斷調(diào)整，院系治理在不同階段也呈現(xiàn)出不同模式。事實上，北京大學院系治理改革既涉及到院系權(quán)力結(jié)構(gòu)問題，也與院系組織結(jié)構(gòu)相關(guān)。本文著重考察蔡元培與蔣夢麟領(lǐng)導下的北京大學院系設置及其治理變革，揭示大學學術(shù)自治制度的建立與組織科層化的轉(zhuǎn)變，希望能為當前我國高校院系治理改革提供一些啟示與借鑒。

一、“教授共治”：基于學術(shù)自治的邏輯展開

（一）“學系制”改革

在1919年蔡元培實行“學系制”改革之前，北京大學是以“科-門”形式組織起來的——大學分設文、理、法、農(nóng)、工、商等“科”，每“科”下設若干“門”。盡管辛亥革命后，由蔡元培主持制訂的《大學令》較多地仿效德國現(xiàn)代大學模式，但從大學的建制體系來看，“科”“門”仍然延續(xù)了中國古代官學的“門館之學”“門闈之學”[1]，還很難稱得上是現(xiàn)代意義的系科組織。1917年蔡元培剛就任校長時，北京大學是一所強調(diào)等級秩序、行政集權(quán)的學府，當時教員的等級地位遠低于校長和少數(shù)行政領(lǐng)導，學長對學系事務也沒有實際的權(quán)力。為解決傳統(tǒng)校長集權(quán)管理體制造成的問題，蔡元培有意加強了學長決策學科內(nèi)部事務的權(quán)力。但是這也導致當時北京大學組織系統(tǒng)的“內(nèi)部不協(xié)調(diào)”：每科各有一名學長，唯他有權(quán)管理本科教務，且只對校長負責，“這種組織形式形同專制政府”。并且，蔡元培也意識到傳統(tǒng)“科-門”組織形式限制了學科學術(shù)化和專業(yè)自治化發(fā)展，他認為按“科”“門”限定一門學科的范圍既不是“一件輕而易舉的事”，也會造成“從事不同知識領(lǐng)域?qū)W習的學生之間的障礙”[2]（P514-515）。為此，蔡元培著手進行“學系制”改革，廢止原有的各“科”名稱，改“科”所屬的學“門”為學“系”，將性質(zhì)相近的學系歸并為“組”。這不僅更加適應學術(shù)發(fā)展，還意味著取消“學長制”?！皩W系制”改革徹底改變了北京大學原先的“門館”模式和學長個人統(tǒng)治格局，這種融通文理學科、保證學術(shù)自治的基層學術(shù)組織形式一直持續(xù)到民國后期。

北京大學實行學系分組模式也與推進選修制有關(guān)。蔡元培強調(diào)“習文科各門者，不可不兼習理科中之某種（如習史學者，兼習地質(zhì)學;習哲學者，兼習生物學之類）;習理科者，不可不兼習文科之某種（如哲學史、文明史之類）”[2]（P174）。他倡導選修制，正是希望使教員和學生有交換知識的機會，而不至于形成隔閡[3]?？傮w來看，改學“門”為專業(yè)性學“系”對于推進選修制和融通文理來說是更合理的，學系分組更是拓寬了專業(yè)培養(yǎng)的口徑，為溝通文理奠定了堅實的基礎。值得注意的是，北京大學將學系分組，并通過《本校各系各組及教務會議組織大綱》來規(guī)定“組”的治理機構(gòu)和職能：學系之上設有分組會議，成員由各學系主任組成，職責是審議本組課程、預算、各學系圖書儀器設備及其他教務，規(guī)定考試規(guī)則，決定圖書儀器管理細則、功課表及公開講演或特別講演事宜[4]（P434-436）。但事實上，組并沒有實體的行政建制，分組會議也沒有相關(guān)開會記錄，組的設立主要是為了“推進學系基礎上的選修制度”，將相近學科歸并以指導學生選修課程[5]。換言之，“組”并不是作為行政實體來統(tǒng)領(lǐng)各學系，北京大學的實體組織是校、系兩級。

（二）“教授治校”與學系“教授共治”

蔡元培推行的“教授治?！敝贫燃饶茉鰪娊淌谠趯W系治理中的作用，也可以保證學系成為自主管理的權(quán)力實體。從學系外部治理看，評議會是大學最高權(quán)力與決策機構(gòu)，由校長及教授互選之評議員組成，審議決定學校重要事務，包括教員的聘任、辭退、薪俸及待遇，學校的預算及經(jīng)費，行政機關(guān)的設立、廢止及變更，行政人員的任免等行政性事務，以及學科及學系設立、與學生相關(guān)的規(guī)章等學術(shù)性事務。其中，在與學系相關(guān)的學術(shù)性事務中，評議會集中于制度化、常規(guī)化的決策，并不干涉學系的具體管理工作。從學系內(nèi)部治理看，由各教授組成的教授會實際上享有管理學系的廣泛權(quán)力。這些權(quán)力通常體現(xiàn)在教學研究、學生培養(yǎng)、課程設置等涉及學術(shù)活動和學術(shù)自由的管理事務上。在任命教師和執(zhí)行經(jīng)費時，系教授會也具有較大自主權(quán)，因為在程序上擁有最后決策權(quán)的校級權(quán)力機構(gòu)并不主動行使否決權(quán)。根據(jù)學校規(guī)定，聘任教授人選由系主任提出，系教授會認為有聘請之必要時，再提交由系主任組成的教務會議，教務會議通過后，經(jīng)校長交由聘任委員會酌辦[6]（P427）。教授的辭退，需“經(jīng)該系教授會五分之四可決，并得校長之認可，方能辦理。如該系教授不及五人，應經(jīng)全體教授可決?！盵4]（P389-390）在財權(quán)方面，“學系教授會提出本系預算要求書”[4]（P435），決定本系經(jīng)費的分配及使用。如1920年5月28日，化學系教授會討論添設化學實驗室及增購儀器書籍[7]（P1655-1656）。此外，選舉系主任的權(quán)力也被賦予了系教授會。這說明，教授在大學事務中具有相當?shù)挠绊懥?，他們不僅參加評議會議決立法事宜、決策學校重要問題，而且擁有設置課程、管理學生、安排人事、分配經(jīng)費和自主進行研究的權(quán)力。這也意味著學系擁有很大的自治權(quán)力，因為學系自治的程度也取決于教授在更高一級的機構(gòu)里所能發(fā)揮的影響力。

在“教授治校”的權(quán)力構(gòu)架下，學系治理的核心是教授組成團體實行集體決策。前文已述，各學系是獲得自主權(quán)的自治團體，負責本系人、財、物等方面的管理，教授會對各自所在的學系全面負責。這種社團式的治理結(jié)構(gòu)增強了教授會的責任，從而也影響了系主任的角色和職責。與學長制時代相比，系主任不再是系的行政統(tǒng)治者，他的首要角色是系務主持人和學術(shù)領(lǐng)導者。其一，系主任作為專業(yè)權(quán)威，負有領(lǐng)導本系學術(shù)發(fā)展的重任。1919年朱希祖擔任史學系主任，提出“以文學的史學，改為科學的史學”[8]（P71），為史學系指明了社會科學化的發(fā)展方向。朱希祖認為“研究歷史，應當以社會科學為基本科學”，他重新調(diào)整北京大學史學系的課程，讓學生“先把社會科學學習，做一種基礎”，“然后把全世界的史綜合研究”[9]。其二，系主任是師資建設和人事配備的關(guān)鍵人物。在教授聘任程序上，由系主任提出人選，系教授會議審議后提交教務會議，教務會議通過后交由聘任委員會酌辦。在這一過程中，系主任作為系教授會主席、教務會議成員，不僅是師資力量的開發(fā)者，也是統(tǒng)籌聘用程序的關(guān)鍵人物[10]。從實際運行情況來說，系主任在其中確實起了實質(zhì)性作用。這可以從朱希祖的日記中窺見一二：1929年2月26日“代百年規(guī)劃史學系請教員事”;3月5日“至陳援庵君家，又至陳寅恪君家，均請其為北大史學系講師”;3月6日“訪陳百年君，說明史學系課程表及教員名單”[11]。其三，系主任還主導著學系的人才布局，可以根據(jù)學科專業(yè)發(fā)展需要選擇教研人員。朱希祖認為“本國、外國史學之變遷利病，尤宜深知灼見，如史學研究法、史學思想史及本國史學概論、本國史學名著研究，即為此而設。”[12]所以，他聘請李大釗講授唯物史觀、（歐美）史學思想史等課程，介紹西方史學思想[13]。與此同時，他極力主張“以歐美新史學，改革中國舊史學”[8]（P70）。為此，他有意識地聘請有歐美留學背景的學者，如受“新史學派”影響的陳衡哲。陳衡哲在講授“歐亞交通史”和“西洋近百年史（預科）”時，指定預科學生的歷史參考書籍就是魯濱遜的《歐洲近代史閱覽》等[14]。最后，系主任負責代表學系向?qū)W校爭取經(jīng)費。如1923年，系主任朱希祖在評議會提出“德國留學生毛準、姚士鰲請加學費，由一百二十元至一百八十元”[6]（P176）。朱希祖執(zhí)掌北京大學歷史系的經(jīng)歷，代表性呈現(xiàn)了當時系主任在學系發(fā)展中扮演的角色。從中可以窺見，系主任的職責在于組織教授會商討、決策學系事務;提出關(guān)于學系重要事務（包括教授聘任、課程設置、學生管理、經(jīng)費預算，等等）管理的具體辦法或建議[15];協(xié)調(diào)師資配置和教師授課安排;參加教務會議制定重要學術(shù)規(guī)則;向評議會報告學系相關(guān)決議、建議和要求。

系主任職責的履行在很大程度上取決于系主任自身的學術(shù)聲望和人際資源。以史學系主任朱希祖為例，他推動史學系改革更多的是依賴于個人的學術(shù)感召力和人脈資源。他因自身的史學造詣獲得了教師們的推崇，在1920～1930年間（除1929年2月因不滿奉系軍閥改組北京大學而改就清華大學教授外）長期擔任系主任;同時他也是北大核心權(quán)力集團——“浙籍章系”的重要成員，能夠借助派系力量行使個人權(quán)力。朱希祖之子朱偰對其父的領(lǐng)導權(quán)力留下了這樣的評語：“在一九二零年到一九二三年前后，蔣夢麟、胡適、陶孟和、沈尹默、沈兼士、馬裕藻、馬敘倫、陳大齊和我父親，都是評議員。在北大有‘三沈、‘三馬（指馬裕藻、馬衡、馬敘倫）、‘一朱（指我父親）之稱，都是具有勢力的名教授，可以左右評議會?！盵16]可以說，北京大學并沒有授予系主任相當?shù)穆毼粰?quán)力，其個人影響力的發(fā)揮也受到教授會和個人特質(zhì)的限制。

綜上所論，蔡元培在北京大學實行的學系“教授共治”模式是植根于學術(shù)自治土壤而產(chǎn)生的制度成果，是“教授治?！北尘跋隆靶姓芾怼迸c“教員”自治密切結(jié)合的圖景。而學系的非等級制和社團化治理結(jié)構(gòu)也最大程度地保證了專業(yè)權(quán)威和學術(shù)自由的充分發(fā)展。這種安排不僅在教授之間提供“相互補充甚至團結(jié)一致的機會”，也調(diào)和了教授在現(xiàn)代學術(shù)職業(yè)中學術(shù)和行政的兩部分權(quán)威，“獲得行會式自治和行政式自治的統(tǒng)一”[17]。北京大學通過系主任職位與教授會，平衡了大學決策的集中性與專業(yè)權(quán)力的彌散性。教授團體的主導地位并不意味著系主任的邊緣化，系主任與教授們一起參與學術(shù)管理，肩負著領(lǐng)導本系學術(shù)發(fā)展的重任。系主任選舉制代表了學系教授們對系主任的承認，它在削弱個人行政特權(quán)的同時，也賦予系主任領(lǐng)導學系的合法性。系主任憑借其學術(shù)威望和人際資源影響著學系的發(fā)展。在這種制度安排下，系主任和教授會承擔著不同的角色和職能，而這也正體現(xiàn)了學術(shù)的責任與自主之間關(guān)系的適度張力。

二、“院長制”：遵循效能導向的適應性變革

（一）“校長治?！迸c“院長制”改革

1927年之前，北京大學基本上在一種相對自由松散的環(huán)境中自主發(fā)展。南京國民政府實現(xiàn)了形式上的統(tǒng)一后，國民黨開始推行“黨化教育”，南京國民政府教育部頒布并強制執(zhí)行了一系列規(guī)章制度，企圖黨化大學、規(guī)范大學行政部門，把不同學院和大學納入高等教育體制規(guī)范[18]。在“以黨治國”的政治框架下，大學的辦學自主權(quán)面臨著諸多剛性的約束條件，教授學術(shù)權(quán)力和院系自治權(quán)顯示出明顯的收縮趨勢。與此同時，受美國現(xiàn)代大學觀的影響，高等教育領(lǐng)域開始引入美國大學分權(quán)治理理念，實施以“科層制管理”為主要手段的大學治理改革。在此背景下，北京大學院系治理變革呈現(xiàn)出了新的特點，日漸重視和強調(diào)院長的主導地位與科層組織的發(fā)展。

1930年底，剛卸任教育部長職務的蔣夢麟被任命為北京大學校長。與蔡元培強調(diào)“教授治?！辈煌?，蔣夢麟提倡“教授治學、學生求學、職員治事、校長治?！薄Ｋ诒本┐髮W采用的是比較集權(quán)的治理模式，以校長為首的行政管理系統(tǒng)相對院系而言，享有更為優(yōu)先的管理權(quán)。具體而言，1932年《國立北京大學組織大綱》（下稱《大綱》）規(guī)定：改評議會為校務會議，成員包括校長、秘書長、課業(yè)長、圖書館長、各院院長、各系主任等當然會員以及從全校教授、副教授所選出的若干教授代表，其職權(quán)與原評議會基本相同;學校設行政會議，由校長、各院院長、秘書長、課業(yè)長組成，計劃學校日常行政事務;學校還設教務會議，由校長、各院院長、各系主任、課業(yè)長組成，決定學校教務事項。校長為以上“三會”的主席。此外，《大綱》還規(guī)定院長、秘書長、課業(yè)長、圖書館長等由校長聘任，系主任、教授、副教授、助教由院長商請校長聘任[6]（P91-92）。顯然，相比于原先由教授組成的評議會，校務委員會中行政人員所占的比例更大。北京大學通過設立行政會議和變革教務會議（原教務會議由各學系主任互選的教務長和學系主任組成），給予了以校長為首的行政人員更多的話語權(quán)。在“校長治?！钡男履Ｊ较?，以往由學術(shù)團體共享的行政權(quán)力轉(zhuǎn)移到了校長手中。換言之，校長擁有校務管理的最高決策權(quán)，對院系治理和運轉(zhuǎn)發(fā)揮著關(guān)鍵作用。

與“校長治?！钡捻攲釉O計相對應，蔣夢麟下一步的改革措施是院系治理重心向?qū)W院層面上移，實行院長“治院”。自1927年大學區(qū)制改革以來，我國開始引入“學院”建制，將各學區(qū)里的幾所大學重組為新的大學，學校下分文理法教育農(nóng)工商各學院。1929年的《大學組織法》更是將學院建制納入法律制度，正式確定大學實行“校-院-系”三級結(jié)構(gòu)。根據(jù)《大學組織法》的規(guī)定，蔣夢麟在北京大學增設文法理三個學院，下設14個學系。學院與“組”不同，它是教學和行政的實體機構(gòu)，對本院事務擁有相當大的權(quán)力。學院在等級結(jié)構(gòu)上高于學系，它可以對學系事務進行干預，制定學系之間共同的標準。蔣夢麟將教學、研究和涉及院系人、財相關(guān)事務的管理權(quán)授予學院。雖然校務會議是學校最高決策機構(gòu)，但在實際運行中，校務會議偏重決策行政性事務，且主要集中于對學生和教師管理規(guī)則的制定，并不干涉院系的具體工作。換言之，學校主要負責全局性和方向性的宏觀決策，學院獲得比較完整的自治權(quán)限。

蔣夢麟在給予學院相當?shù)莫毩⑿詴r，也賦予院長以權(quán)威。他認為“院長制”是達成辦學效能較好的方式。首先，院長在本院學術(shù)事務決策過程中處于中心位置。形式上，院務會議是學院決策機構(gòu)，計劃本院教學事項，審議本院一切教務進行事宜[6]（P93）。但院務會議僅由院長和系主任組成，而系主任由院長選聘，對院長負責。顯然，院務會議中院長職位被強化，決策更多體現(xiàn)院長意志。其次，院長在人事方面享有絕對的話語權(quán)，教授聘任常常直接源于院長的決策。盡管校長擁有人事的最終決定權(quán)，但校長通常會對院長的選擇給予相當?shù)淖鹬?。正如蔣夢麟所稱：“對北大教授，向責成各院長負責聘請，余不過問?！盵19]他還曾對三個院長（文學院院長胡適、法學院院長周炳琳、理學院院長劉樹杞）說：“辭退舊人，我去做;選聘新人，你們?nèi)プ觥！盵20]胡適在日記中的記述也印證了這一點：“1931年3月28日，北大新聘的理學院長劉樹杞……和夢麟談理院教授人選，不到兩點鐘，整個學院已形成。院長制之效如此。”[21]（P104）“1934年5月30日，商定北大文學院舊教員續(xù)聘人數(shù)。不續(xù)聘者：梁宗岱、hewvi Frei、林損、楊震文、陳同燮、許之衡?！盵21]（P388）此外，蔣夢麟極力維護這種“院長權(quán)威”，以保證校、院管理模式高度統(tǒng)一，提高工作效率。當時，院長不僅是校級權(quán)力機構(gòu)——校務會議、行政會議和教務會議的當然成員，通常也是各行政委員會（行政委員會為行政事務執(zhí)行機關(guān)）的主任或成員，負責計劃、組織學校各項政務工作。特別是在涉及學校預算方面，院長發(fā)揮著關(guān)鍵作用，因為北京大學各系預算需經(jīng)院務會議決，再轉(zhuǎn)行政會議、校務會議核準[7]（P1889），而院長是這些組織的關(guān)鍵成員，他在其中的作用也就顯而易見了?？傊诖吮尘跋?，管理效率在學校和學院都得到了實質(zhì)性的強化，院長權(quán)力通過一系列制度安排被不斷增強。

（二）學系治理結(jié)構(gòu)與職能的調(diào)整

這一時期，北京大學學系的行政權(quán)力十分有限，其治理重心主要放在學術(shù)事務方面。對教授而言，學院是一個由行政職員組成的科層化組織，學院建制下的學系成為承擔教學的實體單位，是一個由學者共同體組成的平等的機構(gòu)，奉行平等和民主。學系主要決策機構(gòu)是系務會議，由系主任、教授、副教授組成，商討課程問題[7]（P1727），審定研究計劃[6]（P437），決定學生論文[7]（P1757）及實習[7]（P1223）相關(guān)事宜，總的來說是延續(xù)了教授會共同治理的傳統(tǒng)，也簡化了教授會的行政職能。與此同時，系主任作為科層權(quán)威的補充，扮演著學系領(lǐng)導人的角色。他要盡可能促進學科發(fā)展，擴充教學設施，并引導學生開展研究工作。例如，化學系主任曾昭掄任期內(nèi)通過“籌辦系經(jīng)費，添置儀器藥品，充實圖書資料，改進教學內(nèi)容，提倡科學研究，規(guī)定四年級學生必須做畢業(yè)論文，使北大化學系‘得以日新茁壯，在國內(nèi)外化學界嶄露頭角，贏得其應有的學術(shù)地位”[22]。數(shù)學系主任江澤涵就任后，“著手一系列改革，整頓了教學秩序，制訂了少而精的教學計劃，組織了師生討論班，引導學生開展研究工作”;“設法聘請外國專家和新歸國的留學生講學和任教”;“增訂和補缺圖書資料，從籌措經(jīng)費和選擇書目、打印書單、發(fā)函托人覓補缺刊等一一親自辦理”[23]。不過，與學系制時期相比，學院制下系主任權(quán)力比較有限，在很多系務問題尤其是人事安排上必須同院長商討。如1934年，文學院院長胡適著手改革國文系，而“中國文學系教授對于中國文學，各有意見”，系主任馬裕藻表示改革“確有困難之處”[6]（P481）。于是，與胡適意見不同的林公鐸、許守白二教員被辭退，馬裕藻的系主任之職被胡適兼任[24]。盡管系主任負有為學系“羅致教員”[25]、延攬人才之責，但是通常必須得到院長的支持。外國語文系專任教授徐志摩死后，“胡適擬薦友代之”，而系主任溫源寧“胸中已有目的人選”，認為“此為主任全權(quán)，院長不能過問”。結(jié)果，人選最終由院長胡適決定，溫源寧被免去系主任職務，連他提出的“予以專任教授之職”的要求，“學校終以胡氏之反對頗堅，難于接受其意”[26]予以拒絕?？傊?，北京大學這一時期的學系治理是學術(shù)共同體與科層制的結(jié)合，系主任接受院長的領(lǐng)導，雖擁有一定行政管理權(quán)，但其行政管理權(quán)受到學術(shù)自由原則的限制，教授們擁有學術(shù)研究和教育學生的充分自主權(quán)。

總體而言，蔣夢麟時期北京大學院系治理變革遵循“效能導向”原則，強調(diào)治理的有效性，學校管理層的權(quán)力被加強，而傳統(tǒng)教授團體在校務運作中的作用被削弱。在“院長制”模式下，院系治理重心向?qū)W院層面上移，院長的學術(shù)和行政領(lǐng)導權(quán)被強化;學系成為維持學術(shù)權(quán)力和教授專業(yè)自治的堡壘，并通過加強系主任角色，調(diào)和了行會式管理和科層式管理之間的沖突。“院長制”模式在一定程度上為實現(xiàn)學術(shù)自治進行了有益的探索。國民黨政府基本穩(wěn)定全國政局后，加強了對北京大學的控制，力圖將大學置于國家政權(quán)建設的軌道之下。不過，這種國民黨對國立大學的控制關(guān)系的實質(zhì)尚停留在控制校長的層面[27]，因為校長在院系層面的影響被減弱，學術(shù)權(quán)力在學系層面還是擁有較大的影響力。政府對大學的控制能否一直延伸到大學內(nèi)部，關(guān)鍵還取決于院系層次。蔣夢麟將學系作為進行教學和科研的學者共同體，系務會議對學術(shù)事務擁有足夠的決策權(quán)。學者通過其在院務會議的代表（系主任）抵御行政權(quán)力對教學和科研的威脅，教授通過參與學術(shù)管理保護自身免受行政權(quán)力的干預。這不僅阻止了大學行政化，還確定了科層權(quán)力介入院系治理的限度。

三、歷史審思：蔡元培與蔣夢麟院系治理思想的異同比較

（一）學術(shù)自治與效能導向：蔡元培與蔣夢麟? ?院系治理思想的差異

北京大學院系治理從“教授共治”模式向“院長制”模式轉(zhuǎn)變的過程，在很大程度上體現(xiàn)了其在“學術(shù)自治”理念與“效能導向”思想指引下對辦學實踐的調(diào)適與應對。蔡元培曾留學德國，對德國大學的學術(shù)自由理念留下了深刻印象。他認為“德意志帝政時代，是世界著名開明專制的國，他的大學何等自由”，而“北京大學，向來受舊思想的拘束，是很不自由的”[28]。因而蔡元培在北京大學推行學術(shù)自治和自由時，他所仿效的是德國的大學。在德國，學術(shù)評議會是大學最高學術(shù)權(quán)力機構(gòu)，由學部主任和各部教授代表組成;教授會（又稱部務委員會）是學部一級的決策機構(gòu)，其成員主要是教授和部分副教授，負責課程、考試設置和學位授予等事項決策，有權(quán)決定講座教授的聘任、大學教師授課資格的審查[29]。學部主任每年輪流從教授會選舉中產(chǎn)生，校長由全體教授選出，通常是由四部教授輪流擔任。蔡元培將德國大學作為參照對象，以學術(shù)自治的思想指導院系治理，教授在學系權(quán)力結(jié)構(gòu)中占主導地位，教授的社團式控制從基層的學系擴展到校級層面。憑借這個體制和學術(shù)自由的原則，北京大學將學者的專業(yè)權(quán)威和權(quán)力訴求結(jié)合在一起，形成了一個穩(wěn)定的松散關(guān)聯(lián)的運行機制，從制度上保障了學系的自主性和靈活性。

蔣夢麟認為“辦國立大學之道無他，于學問精神外，加以效能之組織”[30]。注重效率是其治校理念的一個突出特點。在蔡元培任北大校長期間，蔣夢麟曾長期任總務長之職，協(xié)助蔡元培完成了北大的體制改革，并且在蔡元培因各種原因離校時，多次代理校長。他對北京大學的傳統(tǒng)和既成的權(quán)力布局非常了解，也深知這一治理結(jié)構(gòu)存在諸多問題。蔣夢麟曾指出，北京大學因大度包容和思想自由精神而擁有強大生命力，但也因此而產(chǎn)生兩種缺點，即“能容則擇寬而紀律弛”，“思想自由，則個性發(fā)達而群治弛”，故以后“當于相當范圍以內(nèi)，整飭紀律，發(fā)展群治，以補本校之不足”[31]（P260）。在他看來，北京大學應該“一方各謀個人的發(fā)達，一方也須兼謀團體的發(fā)達。從前嚴厲辦學的時代，是‘治而不自，現(xiàn)在又成了杜威先生所說的‘自而不治，這都不好”，“要‘治同‘自雙方并重才好”[31]（P203）。為了改變教授專業(yè)自治制度的不足，蔣夢麟開始借鑒美國大學效率理性的價值追求，強調(diào)校長與教授之間分權(quán)治理。在他的改革計劃中，學術(shù)與行政事務的決策管理是相互分離的。他明確區(qū)分了學院的外部控制和內(nèi)部治理，外部由校長及其領(lǐng)導的行政機構(gòu)負責學術(shù)規(guī)則制定及行政性事務管理，而學院在擁有自治權(quán)的前提條件下，將涉及學術(shù)自由的學術(shù)事務管理權(quán)授予學系的教授團體?？梢哉f，蔣夢麟對北京大學院系治理抱有雙重思維：一方面，在某種范圍內(nèi)實施有效治理、強化科層權(quán)威;另一方面，又在某種范圍內(nèi)維持學術(shù)自治的管理模式。

蔣夢麟已經(jīng)認識到，完全意義上的“教授共治”模式面臨著一些現(xiàn)實困境。其一，蔡元培時期“學術(shù)自治”的實現(xiàn)在很大程度上緣于民國初期中央在全國的控制“弱勢”使大學相對獨立，而在南京國民政府開始將各大學納入其統(tǒng)轄范圍后，大學的寬松自由環(huán)境不再，“學術(shù)自治”不得不進入相對收縮的階段。其二，“教授共治”模式中協(xié)商一致的決策方式和教授之間松散聯(lián)合的關(guān)系容易導致效率低下，大學組織管理的復雜化趨勢使其不得不通過科層化來提高管理的效率。所以，“追求效率”逐漸成為蔣夢麟時期北京大學內(nèi)部治理的基本原則，管理效能的實現(xiàn)更多依賴于強化校長、院長權(quán)威，以及限制學者合議制團體的權(quán)力。

（二）堅守與變革：蔡元培與蔣夢麟院系治理思想的融通

民國時期北京大學院系治理始終貫穿著學術(shù)自治思想和教授團體力量，學系的學術(shù)化維系和強化了人們對學術(shù)自治理念的認可。蔡元培時期，通過學校層面的評議會與學系層面的教授會，保證學術(shù)自治在學術(shù)管理、教授聘用及經(jīng)費支配等事務上的控制權(quán)。蔣夢麟掌校后進一步發(fā)展了學術(shù)自治理念，他面向校外政治環(huán)境、放眼美國大學的定位引入了效率機制。盡管他在院系治理中注重效能和等級化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，但他仍然在學系層面保留了自治和自由的傳統(tǒng)——關(guān)于知識和教育的決策程序均由學系教授團體啟動。換言之，從學系“教授共治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸洪L集權(quán)”“教授治學”，蔡元培所倡導的學術(shù)自治思想的形式及限度到蔣夢麟時期有了重要變化。但是，學術(shù)自治在學術(shù)治理中的基礎地位沒有發(fā)生根本變化，其基本特征如專家分享學術(shù)領(lǐng)域支配權(quán)、維護學術(shù)自由等有著明顯的歷史繼承性?？梢哉f，蔣夢麟在北京大學院系治理中實施的諸多機制其實是在維護基層學術(shù)組織自治，是以另一種方式在不確定的環(huán)境中支持著學術(shù)自治和學術(shù)自由。如此看來，民國時期北京大學對學術(shù)自治的自覺強調(diào)基本形成，大學組織系統(tǒng)為維護學術(shù)自治這一基本共識提供了有力支持。其一，通過學術(shù)權(quán)威（院長、系主任）和合議制機構(gòu)對行政權(quán)力進行制衡，有效地保護了學術(shù)人員的地位和學術(shù)自治權(quán)。其二，通過系教授會（系務會議）將教授組織起來，使學系能夠形成一個平等的學術(shù)社團，以保證學術(shù)自治和自由的發(fā)展。

蔣夢麟推行的“校長治校”制度為有效治理和民主治校之間提供了新的聯(lián)系，北京大學的組織形式開始向等級化程度更高的科層形式轉(zhuǎn)變。與蔡元培時期相比，蔣夢麟時代北京大學形成了權(quán)責明確的行政等級系統(tǒng)。而這正好與其追求效能的集權(quán)化意志一拍即合，就使得北京大學科層體制表現(xiàn)出兩面性：其一，為實現(xiàn)組織效率、提高行政職位（校長、院長、系主任）權(quán)威、順應國家法令等方面提供組織基礎。其二，對學術(shù)自由、專業(yè)自主構(gòu)成一定威脅?？梢哉f，“院長制”模式必然伴隨著學院層面的學術(shù)權(quán)力被弱化、學系層面的自治權(quán)限被壓縮。不過，蔣夢麟強化“效能導向”的變革并不意味著改變了學術(shù)自由的傳統(tǒng)，系務會議和教學自由還是保證了專業(yè)權(quán)威和民主的共同發(fā)展，這種教授治學的團體意識與系主任的科層權(quán)力結(jié)合起來，就使得學系治理能以一種科學、高效的形式運行。總之，“院長制”模式體現(xiàn)了追求學術(shù)自治和追求效能的協(xié)調(diào)與融合，形成了管理群體與學術(shù)共同體之間微妙的平衡關(guān)系，由學系保障的學術(shù)自治因其制度化而得以強化（見表1）。

四、結(jié)論與討論

“根植于知識理性與專業(yè)權(quán)威的學術(shù)自治”[32]與基于行政職位和法理權(quán)威的科層控制之間存在著天然的沖突，前者反映的是由學術(shù)共同體主導的“修道院式的小組織”[33]，后者反映的則是由“行政管理系統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導的科層組織”[34]。它們之間的矛盾在很大程度上體現(xiàn)為專業(yè)權(quán)力與科層系統(tǒng)之間的緊張關(guān)系，這是從蔡元培時期到蔣夢麟時期北京大學院系治理的歷史演進中的一條主線。在此過程中有兩種形式的權(quán)力并存：一是教授團體的學術(shù)控制權(quán)，二是科層系統(tǒng)的行政權(quán)力。這兩種權(quán)力之間的關(guān)系及其相應的制度安排既相互依附又存在對立，特別是蔣夢麟時期它們還因國家管制形式的變化而不斷演變調(diào)整。從北京大學院系治理的演變中，我們能夠清晰地看到科層控制與學術(shù)自治的結(jié)合。蔣夢麟把科層制度的效能優(yōu)勢與教授參與院系治理的傳統(tǒng)結(jié)合起來，因而使決策具有更強的科學性和效率性。

當前，中國大學院系治理面臨著現(xiàn)實困境：其一，院系自主權(quán)受制于大學的“放權(quán)與收權(quán)”，院系層面學術(shù)權(quán)力與大學層面行政權(quán)力之間存在的“不平等問題”仍未徹底打破，與此相應的是院系的學術(shù)組織特性和治理重心地位有待強化。其二，科層權(quán)力系統(tǒng)的加強與學術(shù)治理體系發(fā)展的不完善，阻礙了院系治理中建立“內(nèi)行領(lǐng)導”的專業(yè)化過程。學術(shù)權(quán)力常常被視為有悖于效率機制，從而受到一定的制約，學術(shù)人員也需要通過尋求行政職位來實施影響力。

盡管民國時期北京大學的院系治理在近代文化及時代環(huán)境下具有獨特性，但其治理經(jīng)驗仍然對當代大學具有一定的啟示價值。我們應從學校與院系、科層系統(tǒng)與學術(shù)系統(tǒng)關(guān)系的協(xié)調(diào)出發(fā)，參考民國時期北京大學的歷史經(jīng)驗。首先，賦予院系提高辦學積極性和運行效率的自主權(quán)[35]，厘清大學與學院之間的權(quán)責關(guān)系。比如，將“校院兩級管理”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶Ｔ合等壒芾怼苯Y(jié)構(gòu)，進一步推動大學治理重心下移，“不僅需要下移至學院層次，在學術(shù)執(zhí)行領(lǐng)域甚至可達系科一級，相應地校內(nèi)權(quán)威關(guān)系和治理方式演變成分權(quán)模式及院系自治”[36]。同時，可以參考蔣夢麟加強院長角色的做法，通過院長和系主任職位，平衡大學決策的集中性與院系的自主性。其次，在尊重學術(shù)自由的基礎上建立學術(shù)共同體認可的院系治理機制和制度約束條件。具體而言，要著力改變學術(shù)管理機構(gòu)只有審議權(quán)沒有決策權(quán)的局面，在基層建立教授委員會的議事和決策機制，讓基層正式組織成為教授委員會的常設機構(gòu)或日常服務機構(gòu)，形成學術(shù)決策、行政執(zhí)行的運行程序[37]（P142）。最后，通過提高民主參與程度來緩解追求效率帶來的集權(quán)主義。在此過程中，關(guān)鍵是必須打破等級觀念，秉持多元共治理念，實現(xiàn)治理思想由“精英治理”向“民主治理”的轉(zhuǎn)變。為此，大學需要通過構(gòu)建多元治理主體共同參與院系治理的途徑實現(xiàn)分權(quán)共治，將“教授治學”的主體擴展為以教授為代表的全體教師，以避免教授治學的個人壟斷性、“學術(shù)精英化”[37]（P143），保證教師享有平等參與學術(shù)治理的權(quán)力。與此同時，大學還應提高教師的學術(shù)治理地位，充分發(fā)揮學系教師代表在學院學術(shù)事務中的作用，明確其在學校層面的學術(shù)權(quán)力和定位，建立民主和分權(quán)的專家治理體系。具體而言，就是充分發(fā)揮現(xiàn)有制度的優(yōu)勢，進一步落實教職工代表大會制度和學術(shù)委員會制度等，實現(xiàn)高等教育治理制度的最大效能[38]。

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The Adjustment of Peking University's Faculties and Departments and its Governance Reform during the Period of the Republic of China： The Similarities and Differences of Governance Thoughts between CAI Yuan-pei and JIANG Meng-lin

LI Liang-li? ?CHEN Ting-zhu

Abstract： In the period of Republic of China， the school and department setup of Peking University had experienced three different phases of subject system， department system， and school-department system. Its governance model shifted from chief-system to professors co-governance system， and then? transformed into the efficiency oriented dean leadership system. These two transformations were completed during the periods of CAI Yuan-pei and JIANG Meng-lin. CAI Yuan-pei implemented professors co-governance system based on the concept of academic autonomy， which aimed to emphasize the leading position of professors groups and the independent operation of academic departments. JIANG Meng-lin implemented the dean leadership system by following the principle of efficiency orientation， and balanced the centralization of university decision-making and the autonomy of colleges and departments through the joint governance of the dean position and department professors. In comparison， both CAI Yuan-pei and JIANG Meng-lin regard the protection of academic autonomy and the maintenance of professors' professional power as their value demands， but CAI Yuan-pei emphasizes the collective role of the academic community， and JIANG Meng-lin tends to strengthen management efficiency and highlight the personal leadership of the dean.

Key words： department governance; professors co-governance; dean leadership system; academic autonomy; efficiency-orientation

（責任編輯? 黃建新）