顧金鳳

預(yù)算管理和績效評價的有效完成決定企業(yè)的管理運營水平。越來越多的企業(yè)開始施行全面預(yù)算管理，并且會在績效評價上嘗試各種新的方法。本文首先分析了全面績效管理與績效評價重要性，然后指出當前企業(yè)在全面預(yù)算管理和績效評價中存在的問題，指出要設(shè)立明確的預(yù)算管理和績效評價與目標，優(yōu)化預(yù)算管理和績效評價的評價指標，合理利用平衡記分卡優(yōu)化考核過程，完善預(yù)算管理和績效評價體系建設(shè)，加強預(yù)算管理和績效評價體系的執(zhí)行，構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍。

對于企業(yè)綜合管理與運營過程中，預(yù)算管理和績效評價是兩個極為重要的構(gòu)成，這兩部分工作的有效完成，會很大程度決定企業(yè)的管理運營水平。越來越多的企業(yè)開始施行全面預(yù)算管理，并且會在績效評價上嘗試各種新的方法。這兩方面的工作都有很強的專業(yè)性，其中會融合管理學(xué)、金融學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的多方面知識，同時，對于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的通力合作也提出了要求。企業(yè)要在全面預(yù)算管理和績效評價上投入更多人力物力，讓這方面工作得到良好落實，這對于企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大會發(fā)揮十分明顯的作用和益處。

一、全面績效管理與績效評價重要性分析

（一）全面預(yù)算管理的重要性分析

企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)現(xiàn)有的大的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)下，對未來要進行的各種經(jīng)營活動以及相應(yīng)所需的財務(wù)資金投入進行全面深入的預(yù)測和統(tǒng)籌，將實際結(jié)果與預(yù)算處理進行比對核實，并進行有效的分析與規(guī)劃，從而及時對計劃進行或正在進行的經(jīng)營活動進行方向調(diào)整與改善。以便于企業(yè)工作的正常運轉(zhuǎn)以及管理者對企業(yè)的有效管理。從而實現(xiàn)企業(yè)的根本戰(zhàn)略目標，以及為企業(yè)的長久發(fā)展做出不可磨滅的作用貢獻。全面預(yù)算管理是對現(xiàn)有資源資金控制分化的系統(tǒng)化經(jīng)營模式，在保證資金投入下，良好的完成經(jīng)營活動。其鮮明的現(xiàn)代化特點，最大的優(yōu)勢是經(jīng)濟效益性、市場適應(yīng)性、經(jīng)營主動性以及管理綜合性。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為了當今現(xiàn)代化企業(yè)必不可少的重要管理經(jīng)營模式，是企業(yè)發(fā)展的進步階梯，也是企業(yè)的發(fā)展的千金良方。

（二）績效管理的重要性分析

績效評價是通過運用一定的評價方法，按照相關(guān)的量化指標及評定標準，對中央部門所確定的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度以及為此做出所有預(yù)算、執(zhí)行結(jié)果的綜合評價?？冃Ч芾頃苯記Q定該企業(yè)下個階段的工資方面的決策。績效管理有一些基本的實施方法，主要有關(guān)鍵事件法、相關(guān)敘述法、硬性分布法、作業(yè)標準法、平行比較法等等。其評價方法豐富全面、科學(xué)有效。同樣，績效評價的評定體系也是十分完善的，其流程大概分為以下幾個方面：首先，結(jié)合企業(yè)情況確定企業(yè)整體的發(fā)展方向，然后對各個部門和每位員工制定具體的KPI考核指標，員工最終的KPI會根據(jù)員工個人所得結(jié)果與工作進展執(zhí)行的KPI統(tǒng)一后形成。當明確KPI指標后，隨之需要制定一套行之有效的績效執(zhí)行規(guī)劃，管理者結(jié)合各個崗位具體的工作范疇、工作要求和工作目標有針對性的確立，員工需要完成這些工作要求。最后，各個職級的員工在薪酬發(fā)放上會主要參考KPI完成情況，KPI是評價員工的業(yè)績水平、個人能力的重要參考依據(jù)。

二、當前企業(yè)在全面預(yù)算管理和績效評價中存在的問題

（一）預(yù)算管理和績效評價與實際情況脫節(jié)

當前企業(yè)在預(yù)算管理和績效評價上會出現(xiàn)各種問題，導(dǎo)致原本設(shè)定的目標難以達成，這會直接影響到企業(yè)整體的管理和運作。在各類問題中，最為常見的就是預(yù)算管理和績效評價與實際情況脫節(jié)。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段以及不同的經(jīng)驗狀況，適合的預(yù)算管理與績效評價目標會有所差別，適用的管理辦法也會不一樣。但是，有些企業(yè)在制定整體管理目標時，并沒有真正從實際情況出發(fā)。不少企業(yè)制定的預(yù)算和績效管理并不符合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提出的計劃很難執(zhí)行。比如，處于成長初期的企業(yè)，各方面預(yù)算開支應(yīng)當縮進，要盡可能減少不必要的資金投入，預(yù)算管理上要有這種基本思維。但是，企業(yè)并沒有認識到這一點，制定的預(yù)算管理計劃嚴重超支，這會給企業(yè)帶來很大的負擔。又如，在績效評價上應(yīng)當具備一定的彈性和靈活性，如果制定的績效考核標準大部分員工都難以完成，管理者需要對績效考核的標準有所反思，找出其中需要調(diào)整的方面。如果制定的預(yù)算管理和績效評價標準和實際情況嚴重脫節(jié)，這樣的背景下預(yù)算管理和績效評價只會成為空談，其能夠發(fā)揮的效果會受到嚴重影響。

（二）預(yù)算管理和績效評價與缺乏執(zhí)行力度

預(yù)算管理和績效評價標準一旦形成后，需要有力執(zhí)行，這樣才能夠體現(xiàn)出預(yù)算管理和績效評價的作用與意義。但是，很多時候企業(yè)明顯缺乏執(zhí)行力度，原本編制的預(yù)算方案不斷被超支，員工的績效考核標準也達不到預(yù)期。這會讓預(yù)算管理和績效評價流于形式，起作用并不能有效發(fā)揮。之所以會產(chǎn)生這類問題，這和企業(yè)的管理模式不合理有直接關(guān)聯(lián)。比如，有的企業(yè)在制定預(yù)算時缺乏詳實充分的數(shù)據(jù)作為參考標準，不少企業(yè)采取的預(yù)算管理辦法仍然十分陳舊，預(yù)算的增減也只是簡單的參照過往的相關(guān)數(shù)據(jù)，并不具備一定的前瞻性，這種預(yù)算制定方案實用性很差。不僅如此，有的企業(yè)設(shè)定的績效評價標準并沒有被充分執(zhí)行，績效結(jié)果也未能完全成為員工薪資的參照依據(jù)。這讓績效考核的意義消失，績效管理也會直接受到影響。

（三）預(yù)算管理和績效評價與激勵模式單一

很多企業(yè)之所以預(yù)算管理和績效評價成效較低，這和激勵模式單一有直接關(guān)聯(lián)。無論是預(yù)算管理還是績效評價，這都是為了更好的為員工帶來激勵，激發(fā)員工的工作潛能，讓公司整體得到有效管理與控制。但是，不少企業(yè)在開展預(yù)算管理，以及實施對于員工的績效評價時，思維十分局限，激勵模式也陳舊單一。無論是預(yù)算管理還是績效評價都會有其局限性，能夠作用的范圍有限，覆蓋面也不足。很多企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時，將所有關(guān)注力都放在各種財務(wù)指標上，只關(guān)心企業(yè)短期內(nèi)是否有盈利，支出是否得到控制。同樣，在績效評價上也只關(guān)注員工的KPI是否達標，并沒有從長遠的角度客觀衡量員工的工作能力和內(nèi)在潛力，簡單的用KPI指標簡單評定員工綜合能力。這些單一的激勵模式會阻礙預(yù)算管理和績效評價深層次作用的發(fā)揮，同時，也無益于企業(yè)的高質(zhì)量管理與運營。